프로페셔널의 조건 피터 드러커의 21세기 비전
피터 드러커 지음, 이재규 옮김 / 청림출판 / 2012년 12월
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이 글에는 스포일러가 포함되어 있습니다.

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■■■ 한줄평

 

프로페셔널을 시대적으로 정의하다.




■■■ 평점

 

9.8 / 10





■■■ 이 책을 읽기 시작한 이유

 

피터 드러커에 대한 책 약 40여 권을 미리 구매해두었다.

 

피터 드러커는 프로페셔널을 어떻게 정의할까?

 

궁금해서 읽게되었다.






■■■저자 소개




저자 : 피터 드러커 Peter F. Drucker

출처 : 구글




시대를 앞서가는 경영철학과 미래사회에 대한 탁월한 통찰력으로 널리 알려진 피터 드러커는 1909년 11월 오스트리아 빈에서 공무원인 아버지와 의사인 어머니 사이에 장남으로 태어났다.



1931년 프랑크푸르트 대학에서 국제법학박사 학위를 받았으며, 1933년 나치가 득세하기 직전 영국으로 건너가 은행, 보험회사, 증권회사 등에 근무했다.

 

1937년 미국으로 이주한 뒤에는 사라 로렌스 대학, 베닝턴 대학, 뉴욕 대학에서 강의하는 한편 GM, GE와 같은 기업들에 대한 컨설팅을 담당했다.



1971년부터 캘리포티아 주 클레어몬트 대학교의 피터 드러커 경영대학원에서 경영학과 사회과학을 강의했으며 피터 드러커 비영리재단의 명예 이사장을 역임했다.



2005년 11월 11일 96세의 나이로 별세했다.



저서로는 <Next Society> <21세기 리더의 선택> <21세기 지식경영> <경영의 실제> <미래사회를 이끌어가는 기업가정신> <단절의 시대> <피터 드러커 자서전> 등이 있다.





<내가 쓴 피터 드러커의 책 서평들>



2019/10/26 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 자기 경영 노트 - 피터 드러커




2019/11/16 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 넥스트 소사이어티(Next society) - 피터 드러커




2019/12/01 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 밥 버포드, 피터 드러커에게 인생 경영 수업을 받다 - 밥 버포드




2019/12/15 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 경영의 실제 the practice of managament - 피터 드러커




2019/12/21 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 기업가 정신 innovation and entrepreneurship - 피터 드러커




2020/01/04 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 단절의 시대 the age of discontinuity - 피터 드러커 peter f.drucker












■■■ 저자에 대한 생각

 



피터 드러커는 육체 작업에서 지식노동으로의 사회변화를 끊임없이 주장했다.

 

만약 그것이 사실이라면, 당연히 생산성의 정의도 변경되어야 옳다.



 

생산성의 정의가 변경되면 뛰어난 근로자로서 특히 전문가(프로페셔널)로서 요구되는 자질과 태도도 바뀌게 된다.

 


피터 드러커는 더 열심히 일하기(work harder)가 아니라 더 현명하게 일하기(work smarter)를 요구한다.

 

그것은 작업에 지식을 적용하는 것을 의미한다.

 

성과 외에 다른 것들은 무의미하다.

 



또한 지식 작업은 질에 크게 의존하는 작업이기 때문에 육체 작업처럼 시간과 양에 의존해 평가하기도 어렵고 또 평가하기가 불가능 할런지도 모른다.

 



진정한 프로페셔널로서 삶을 마감한 피터 드러커의 노고와 지식에 경의를 표한다.



 




 



■■■■■■ 본문 1



자본도 기술도 사람을 대신할 수 없다.




 

우리가 처음으로 배워야 했던 것은 지식을 이용하는 일에 있어서는 결코 자본이 노동(즉 인간)을 대신할 수 없다는 사실이다.

 

또 새로운 기술 그 자체로는 지식노동의 생산성을 증가시키지 못한다.

 

생산성을 향상하느냐 아니면 저하시키느냐 하는 것은 사람이 그것(자본과 기술)을 어디에 어떻게 사용하느냐에 달려 있다.




병원 생산성의 대폭적 향상만이 의료비의 급증을 막을 수가 있다. 

 

그리고 이 생산성의 대폭적인 향상은 보다 현명하게일하기(working smater)를 통해서만 달성될 수 있다.





■■■홍트리버 생각

 



열심히 일하는 것은 한계가 명확하다.

 

이제 현명하게 일하는 것만이 유일한 답이다.



테일러의 과학적 관리는 지식을 육체노동에 적용한 것이다.

 

드러커에 의하면 테일러가 과학적 관리를 실행하기 전까지 육체노동의 생산성은 별다른 향상을 보이지 않았다.



 

하지만 테일러가 육체 작업에 대하여 어떻게 how 수행해야 하는가?라고 올바른 질문 하자 생산성이 급격히 향상되었다.

 



우리가 당면한 과제는 과학적 관리 즉 지식의 적용을 지식 작업에도 적용하는 것이다.


 

드러커가 언급한 것은 지식 작업의 생산성 향상에서는 테일러처럼 접근해서는 안된다는 것이다.

 

지식작업의 생산성 향상을 위해서는 반드시, 어떻게 해야 하는가?(how) 보다 무엇을 해야 하는가? (what) 그리고 왜 해야 하는가? (why) 라는 질문을 먼저 해야만 한다.

 

특히 하지 않아도 될 일을 제거해야만 한다.





■■■일의 관점

 

육체 작업과 달리 지식 작업에 있어서는 무슨 이유 때문에 ‘어떤 작업을(what), 왜(why) 해야 하는가?’라고 먼저 물어야 하는가?



드러커는 시어스 로벅(sears roebuck)이라는 사례를 언급한다.

 

시어스 로벅은 우편 주문 판매를 처리하는 방식에서 주문 봉투를 일일이 확인하는 작업을 아예 ‘제거’해버렸다.

 

당시에는 지폐나 수표가 없어 무게를 달아보면 얼마의 돈이 들어 있는지 자동적으로 알 수 있었기 때문이다.




만약 우편 주문처리 작업에서 ‘어떻게(how) 해야 하는가’를 먼저 질문했다면 어떻게 되었을까?



시어스 로벅은 2년간의 개선 작업을 거친 끝에 모든 우편 주문 작업 과정의 생산성을 10배나 증가시켰다.



결국 더 노력하기가 아니라 더 현명하게 일하기의 시작으로, 하지 않아도 될 일을 면밀히 찾아 제거하는 것부터 시작하는 것이 좋다.


 

특히 드러커가 자주 지적하는 바와 같이, 일단 한번 생긴 업무나 관행은 지독히 오래 살아남는다.


따라서 이런 분석 및 제거작업을 적극적으로 수행하지 않는다면 의미 없는 일들이 산더미처럼 불어나버릴 것이 뻔하다.
















■■■■■■ 본문 2





지금까지 내가 관찰해온 바로는, 효과적인 지식 근로자는 자기가 맡은 일부터 먼저 검토하지 않는다.

 

그들은 사용할 수 있는 시간을 먼저 고려한다.

 



그것은 다음 3단계 프로세스로 요약할 수 있는데, 이는 지식 근로자의 목표 달성 능력에 기초적인 역할을 한다.

 

- 시간을 기록한다.

- 시간을 관리한다.

- 시간을 통합한다.




시간의 공급은 완전히 비탄력적이다.

 

시간은 철저히 대체 불가능하다.

 

모든 일에는 시간이 필요하다.

 

효과적인 사람들은 시간을 관리하기 위해서는 먼저 시간이 실제로 어디에 사용되고 있는지를 파악해야만 한다는 사실을 알고 있다.






■■■홍트리버 생각



시간은 유일한 자원이다.



 

물론 다른 자원을 통해 시간을 절약할 수는 있지만, 누구도 절대적 시간을 구입할 수는 없다.

 



내가 지난날 가장 후회스러운 일은 무의미하게 시간을 보낸 일이다.

 

시간은 돌릴 수가 없기 때문이다.




중요한 것은 시간에 대한 객관성 확보인데, 그것은 기록에 의존할 수밖에 없다.



 

주관적 시간은 매우 편차가 크기 때문에 시간 관리를 위해서는 반드시 기록할 필요가 있다.

 



특히 자신이 실제로 낭비하는 시간은 두뇌에서 빠르게 사라지고 합리화를 위해 여러 가지 그럴듯한 이유를 만들어 내는데 천재가 아닌 사람은 없기 때문에 더더욱 기록을 해야만 한다.

 



중요한 무엇을 하자고 하면 시간이 없다고 핑계를 대는데, 정작 그는 중요하다고 생각하는 일에는 시간을 거의 쓰고 있지 않은 경우가 태반이다.



시간을 제대로 관리하지 않고서는, 즉 시간을 목표에 도움이 되도록 조직하여 사용하지 않는다면, 목표 달성은 불가능한 일이다.




■■■일의 관점

 


시간의

   1)기록

   2)관리

   3)통합.



일단 시간을 기록하고 나면 99%의 사람은 뒤통수를 맞은 것 같을 것이다.

 

객관적으로 기록한 시간 사용 내역은 심하게 낭비되고 있을게 뻔하기 때문이다.

 

시간 사용 내역을 습관적으로 기록하는 일은, 일정 이상으로 시간을 낭비하지 않게끔 하는 경고음 소리를 내기 때문에 강력하게 추천한다.

 

적당한 주기로 자신의 시간 사용내역을 되짚어봄으로써 쓸데없는데 시간을 쓰는 것을 체계적으로 폐기 해가야 한다.

 

그렇지 쓸데없는 일이 생산성을 무너뜨릴 것이다.





그다음 드러커가 언급한 것은 관리인데, 먼저 하지 않아도 될 일, 성과가 나오지 않는 일에 쓰는 시간을 제거하는 것이다.

 

이것이 이루어지지 않으면 아무리 노력해도 시간이 부족할 것이다.

 



이는 필연적으로 우선순위를 정하게 하고 몇 가지 소수의 일에 집중하도록 한다.

 

결과를 낼 수 있는 일의 양보다, 할 수도 있는 일들의 양이 언제나 많다.

 



따라서 내가 할 분야, 할 일을 한정 짓는 원칙, 기준이 없다면 사실상 아무런 결과물도 내지 못할 것이다.

 

해야 할 일과 하지 않아야 할 일의 기준은 자신의 강점과 약점을 기준으로 정해지게 된다.





그다음 드러커의 특별한 점이 나오는데, 그것은 시간의 통합이다.



드러커는 끊겨있는 시간, 예를 들면 10분 단위로 끊겨 있는 시간이 지식 작업에 거의 쓸모가 없음을 인식하고 있다.



 

예를 들어 어떤 기획서의 초안을 잡는 일은 끊겨있는 10분이 아무리 많아도 제대로 작업할 수가 없다.(드러커는 기획서의 초안에 대해 5~6시간 정도의 집중이 필요하다고 예상했다.)

 

그것은 고도로 집중해야 하는 작업이기 때문에, 최소한 30분 이상의 방해받지 않는 시간이 보장되지 않는다면 진척이 없다.

 



따라서 시간을 기록하고, 쓸데없는 일을 제거하고 난 뒤에는 시간을 통합하는 작업을 거쳐, 실제 고도의 집중이 필요한 작업들에 사용할 시간을 확보해 두라는 것이 그의 조언이다.

 



특히 아침 시간을 활용하는 예를 몇 개 들면서 출근 전 하루 2시간 정도에 고도로 집중할 수 있는 환경을 만드는 것을, 드러커는 추천한다.

 


일단 초안을 잡는 일이 끝나게 되면, 부분별로 수정하는 일은 짧게 나눠진 시간으로도 가능하다.

 

따라서 출근 전부터 오전 시간에 최대한 집중할 수 있는 환경을 만들어 일하고, 오후에는 비교적 간단한 일이나 부분 수정 등 짧게 나눠진 시간으로도 가능한 일을 하는 것이 드러커의 조언이라고 하겠다.






 





■■■■■■ 본문 3



물론 리더십은 중요하다.

 

그러나 리더십은 ‘리더십 자질들’과는 거의 관계가 없으며, ‘카리스마’와는 더더욱 관계가 없다.

 



리더십의 본질은 오직 그것이 달성하는 성과에 있다.

 

리더십 그 자체로는 좋은 것이 아니며 바람직한 것도 아니다.

 

사실상 리더십은 하나의 수단일 뿐이다.




그러므로 중요한 것은 리더십 그 자체가 아니라 어떤 목적을 달성하기 위한 리더십인가 하는 점이다.




스탈린, 히틀러, 모택동보다 더 카리스마적인 지도자는 없었다.

 



또한, 아이젠하워, 조지 마셜, 해리 트루먼, 아데나워, 링컨과 같이 카리스마적인 색채가 없었지만 효과적인 리더가 많다.

 

정말이지, 카리스마는 리더들로 하여금 잘못된 행동을 하도록 하는 원인이 된다.

 

알렉산더 대왕이 헛된 실패를 맛보지 않을 수 있었던 이유는 오직 그가 일찍 죽었기 때문이라는 말은 고대 역사를 연구하는 사람들 사이에서는 하나의 상식으로 통한다.






■■■홍트리버 생각



피터 드러커는 정말 확고한 초점을 가지고 있다.



리더십이라면 사족을 못 쓰는 게 요즘 보통사람들인데, 피터 드러커는 그것에 조차 질문을 던지고 수단으로 인식한다.

 



결국 리더십은 목표 달성을 위한 도구일 뿐이다.



특히 피터 드러커는 강한 카리스마를 오히려 리더십을 해치는 요소로 인식했다.



카리스마에 대한 피터 드러커의 반감은 히틀러와도 연관되어 보인다.

 



참고로, 피터 드러커는 히틀러가 힘이 없을 때부터 대중의 불안과 분노를 자극하는 히틀러를 눈여겨보았다.

 

2번에 걸친 반나치적 서적을 출판하고 그 2가지 모두가 금서로 불태워지자 위기를 예감하고 미국으로 이민했다.




개인이 강력한 카리스마를 가지고 있을수록 아주 치명적이고 독단적인 행동을 자행할 확률이 높다고 보았기 때문일 것이다.





■■■일의 관점

 

드러커는 효과적인 리더십은 일, 책임, 신뢰라고 말한다.

 



1) 일


리더는 일이 되게 하는 사람, 즉 목표가 달성하도록 하는 사람이다.





2) 책임


리더는 리더십을 특권으로 보는 것이 아니라, 책임으로 보아야 한다는 것이다.

 

효과적인 리더가 무분별하게 관대한 경우는 거의 없지만, 일이 일단 잘못되었을 때에는 - 일이란 항상 잘못되기 마련이다 - 그들은 다른 사람을 책망하지 않는다.

 

2차 세계대전 당시 미국의 총사령관이었던 마셜 장군이 그랬다.

 

또 트루먼의 유명한 말, 즉 “모든 책임은 여기에서.”라는 말은 아직도 리더십에 관한 훌륭한 정의다.




3) 신뢰

 

신뢰 없이 리더를 따르고자 하는 사람은 없을 것이다.

 

리더를 인간적으로 좋아해야 할 필요도, 의견을 같이 할 필요도 없다.

 


하지만 리더의 언행이 일치하고 있다는 확신, 즉 신뢰 또는 성실(intergrity)에 대한 확신은 필수적이다.

 


효과적인 리더십은 영리함에 기초를 두고 있지 않다.

 

그것은 일차적으로 일관성에 기초를 두고 있다.






리더를 일이 되게 하는 사람, 책임지는 사람, 신뢰할 수 있는 사람이라고 정의하면, 우리가 통상 생각하는 이미지와는 매우 다르다는 것을 알 수 있다.

 



특히 중요한 점은, 타고난 카리스마를 없애는 것을 제외한 모든 것들은 훈련 가능해 보인다는 점이다.

 

아이러니하게도 리더를 특권이 아니라 책임으로 본다면, 사실 그렇게 메리트 있는 일이 아닐지도 모른다.



■■■삶의 적용점



1. 사실 언급한 내용 외에 책의 전체가 누구에게나 적용되면 좋겠다는 생각이 들어, 목차를 간단히 언급하겠다.

 



1장. 지식의 전환과 지식 사회

2장. 조직 사회와 지식 근로자.


3장. 생산성을 어떻게 향상할 것인가

4장. 어떻게 성과를 올릴 것인가

5장. 공헌할 목표에 초점을 맞추어라.


6장. 인생을 바꾼 7가지 지적 경험

7장. 자신의 강점을 파악하라.

8장. 시간을 관리하는 방법

9장. 중요한 일에 집중하라.


10장. 효과적인 의사결정 방법

11장. 조직 내에서의 커뮤니케이션 방법

12장. 정보 중심 조직의 특성

13장. 리더십은 어떻게 발휘하는가

14장. 강점을 활용하는 방법

15장. 경영 혁신의 원리와 방법


16장. 인생의 후반부를 준비하라.

17장. 교육받은 사람이란 누구인가

18장. 어떤 사람으로 기억되기 바라는 가









■■■아쉬운 점



  1. 없다.







■■■마무리



지금까지 읽은 드러커의 저작들의 큰 흐름을 거스르지 않으면서도 제목에 충실하다.

 

즉 사회변화에 대한 내용을 적절히 언급했다.


이어서는 앞으로 심화될 지식사회에서 프로페셔널이라면 무엇을 할 수 있어야 하는지에 대해서 명료하게 정리했다.

 


현대는, 따지면 정말 소수의 육체 노동자를 제외하고 대부분의 사람은 이미 지식근로자이다.

 

그렇기 때문에 이 책의 가치는 더해지며, 다양한 도구들의 등장으로 인해 책의 내용을 더 효과적으로 수행할 수 있기도 하다.

 


앞으로는 더 좋은 도구들이 나올 것이다.

 


그러나 생산성의 향상과 마찬가지로, 도구들을 활용하는 사람이 목표에 맞게 활용하는 것이 관건이다.

 


이 책은 누구에게나 강력하게 추천한다.




by 홍트리버



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