일(work) 관점 서평 : 경영의 실제 - 피터 드러커

경영의 실제
피터 드러커 지음, 이재규 옮김 / 한국경제신문 / 2006년 2월

이 글에는 스포일러가 포함되어 있습니다.

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■■■ 한줄평

경영을 넘어서는, 전무후무한 역작.

■■■ 평점

10.3 / 10

■■■ 이 책을 읽기 시작한 이유

나는 작가 피터 드러커의 책인 자기 경영노트, 기업가정신, 넥스트 소사이어티 등을 읽고 완전히 매료되었다.

이후 구할 수 있는 약 40여 권의 책을 무작정 구매하고 손이 가는 데로 읽고 있다.

2019/10/26 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 자기 경영 노트 - 피터 드러커

2019/11/16 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 넥스트 소사이어티(Next society) - 피터 드러커

■■■저자 소개

저자 소개

저자 : 피터 드러커 Peter F. Drucker

출처 : 구글

시대를 앞서가는 경영철학과 미래사회에 대한 탁월한 통찰력으로 널리 알려진 피터 드러커는 1909년 11월 오스트리아 빈에서 공무원인 아버지와 의사인 어머니 사이에 장남으로 태어났다.

1931년 프랑크푸르트 대학에서 국제법학박사 학위를 받았으며, 1933년 나치가 득세하기 직전 영국으로 건너가 은행, 보험회사, 증권회사 등에 근무했다.

1937년 미국으로 이주한 뒤에는 사라 로렌스 대학, 베닝턴 대학, 뉴욕 대학에서 강의하는 한편 GM, GE와 같은 기업들에 대한 컨설팅을 담당했다.

1971년부터 캘리포티아 주 클레어몬트 대학교의 피터 드러커 경영대학원에서 경영학과 사회과학을 강의했으며 피터 드러커 비영리재단의 명예 이사장을 역임했다.

2005년 11월 11일 96세의 나이로 별세했다.

저서로는 <Next Society> <21세기 리더의 선택> <21세기 지식경영> <경영의 실제> <미래사회를 이끌어가는 기업가정신> <단절의 시대> <피터 드러커 자서전> 등이 있다.

■■■ 저자에 대한 생각

피터 드러커.

그의 실체가 거대하고 넓기 때문에 뭐라 평하기가 어렵다.

이해한 것 같으면서도, 어느새 허점을 다시 짚어주고… 이런 상황의 반복이다.

■■■■■■ 본문 1

개인 경영자(manager)는 모든 종류의 조직에 활력을 불어넣는 생명력의 원천이다.

경영자의 리더십이 없다면 모든 “생산요소”는 단지 자원 그 자체로서 머무를 따름이므로 결코 생산물이 될 수가 없다.

자유경쟁 경제체제(competitive economy) 하에서는 무엇보다도 경영자의 자질과 능력이 그 조직의 성공, 그리고 정말이지 생존 그 자체를 결정한다.

왜냐하면 경영자의 자질과 능력이야말로 자유경쟁 경제체제의 기업이 보유할 수 있는 유일한 효과 우위(effective advantage)이기 때문이다.

■■■홍트리버 생각

건물의 토대는 아래 있지만, 기업의 토대는 위에 있다.

드러커 책의 중간중간에 나온 것들을 엮으면 이렇게 해석된다.

결국 최고경영자가 세상을 어떻게 인식하고 있느냐, 자신의 장점과 단점, 잠재력과 한계를 얼마나 인식하고 있느냐가 행동으로 바뀌고 행동은 결과로 바뀐다.

그래서 기술이 발전하고 세상이 복잡해질수록, 경쟁이 심해질수록 최고경영자에게 요구되는 것이 기하급수적으로 늘어나게 된다.

과거에는 1920년대에는 극소수의 선두 최고경영자만이 시장조사, OR, 추세분석 등을 했지만, 이제는 대학교를 졸업하면 으레 그런 것들을 하리라 기대된다.

드러커가 주장하는 바는, 갈수록 최고경영자에게 요구되는 능력과 기술, 자질, 지식 등이 커진다면 필연적으로 최고경영자는 팀으로써 운영될 수밖에 없다.

누구도 탁월한 목표를 세우고, 꼼꼼히 계획하고, 앞서서 깃발을 들고, 먼저 실행하고, 냉정하게 평가하고, 성실하게 하는 모든 것을 다 잘할 수는 없다.

따라서 최고경영자는 목표 달성을 하기 위해 자신의 장점과 단점, 지식을 일정 부분에 한정할 수밖에 없다.

기업에서의 자신의 역할을 기업의 성장에 맞춰 더 적절하게 한정시키는 작업이야말로 최고경영자가 반드시 해야 하는 일이 될 것이다.

■■■일의 관점

경영자는 인적자원이고, 인간이다.

스스로 상급자의 성과 달성의 일부를 책임지는 사람이 경영자의 정의라면, 현대에서는 거의 모든 사람이 경영자이고 경영자여야만 한다.

경영자는 목표를 세우고, 문제를 정의하고, 분석하고, 계획을 세우고, 대안을 평가하고, 실행하고, 결과를 목표와 비교한다.

그러나 구조안에서 계획을 실행하는 것은 개별 인간이다.

결국 개별 인간을 계획대로 스스로 헌신하도록 만드는 일이 경영자가 할 일이다.

그럼 사람은 어떤 일에 어떤 상황일 때 헌신하는가? 하는 문제가 남아있다.

피터 드러커가 2 factor theory를 알고 있었는지는 잘 모르겠으나, 완전히 맥락이 통한다.

동기 이론 motivation theory, 2 factor theory

	위생 요인 hygiene factor	동기부여 요인 motivation factor
특징	불충분하면 일이 싫어진다. 외적 요인이다.	충분하면 일이 좋아진다. 내적 / 본질적 요인이다. intrinsic
만족될 경우	일이 싫지는 않다	일이 좋다.
예시	지위 보상 고용 안정 직무 조건 회사 정책 감독 관행	도전적인 일 인정 책임 개인 성장 의미

우리가 만능으로 생각하는 인센티브는 위생 요인이다.

좋은 인재를 유인하고 붙잡아 두려면, 의미 있고, 도전적이고, 성장하는 일에, 책임을 지워주어야 한다.

사람들은 그런 일에 창의성을 발휘하고, 헌신하고, 정말로 구별되는 성과를 이룩하기 때문이다.

결과적으로 기업이 목적을 달성하기 위해서는 경영자가 위와 같은 일들이 최대한 일어나도록 목표를 설정하고 구조를 만들어야 하는 과제를 성공적으로 수행해야 한다.

경영자의 동기부여가 실패한다면 능력 있는 사람들은 시간만 대충 때우거나, 다른 곳으로 떠날 것이다.

■■■■■■ 본문 2

08 내일 결과를 얻기 위해 오늘 내려야 할 의사결정은?

사실상 모든 경영 의사결정은 장기적 결정이다.

10년 계획은 요즘으로 보아 차라리 짧은 것이다.

연구개발이든 새로운 공장 건물을 짓는 것이든, 또는 새로운 마케팅 조직이나 신제품을 구상하든 간에 모든 주요한 경영 의사결정은 그것들이 실질적으로 효과를 내기까지는 수년이 걸린다.

그리고 그것이 생산적인 것이 될 때까지는, 즉 동원된 인적자원이나 투자한 자본을 회수하기까지는 여러 해가 걸린다.

경영자는 미래를 예측하지 않을 수 없으며, 미래를 만들기 위해 시도하지 않을 수 없으며, 그리고 단기적 목표와 장기적 목표 사이에 균형을 유지하지 않을 수 없다.

이 일은 인간적으로 가능한 일이다.

5년, 10년, 또는 15년 후의 일을 예측하는 것은 언제나 “추측”에 지나지 않는다.

하지만 “사려 깊은 추측”과 “육감에 의한 추측” 사이에는, 그리고 가능성을 따져본 후 합리적인 평가에 기초한 추측과 단순한 도박에 지나지 않는 추측 사이에는 많은 차이가 있다.

■■■홍트리버 생각

모든 결정은 서로 영향을 주고받는다.

하나의 결정은 다른 하나의 결정을 방해할 수도 있다.

월마트는 자체 경쟁을 유발할 수도 있지만, 지점 간의 거리를 제한하여, 물류비를 절감했다.

그것을 제대로 시행하자 따라 하기 어려운 장점이 되었다.

물론, 미국과 캐나다 등의 환경에서는 특별히 잘 먹히고, 다른 환경에서는 그 특별한 장점 때문에 발목을 잡히고 있는 것도 사실이다.

현실에서는 각각 모순된 결정을 따로따로 내리고는 어디에서 문제가 생겼는지 파악 못하는 경우는 빈번하게 발생한다.

결국 trade off를 잘해야 한다는 것이다.

(=기회비용에 따른 특정 부분 포기를 잘해야만 한다.)

이는 개인도 마찬가지이다.

모든 사람은 24시간을 산다.

할 수 있는 것은 수없이 많고 각각의 장단점이 있다.

따라서 할 수 있는 것들 중에 무엇을 할 것인가 선택해야만 한다.

더군다나 어느 부분에서라도 성취를 이루기 위해서는 소수의 것만 선택할 수밖에 없다.

성취는 기본적으로 임계점을 넘는 계단식으로 이루어지며, 올라갈수록 더 많은 노력과 시간을 필요로 한다.

평범한 사람의 삶을 선택하는 것도 좋은 선택일 수 있다.

하지만 이것저것 다 하면서 특별한 성취를 이루겠다고 하는 것은 미친 생각이다.

■■■일의 관점

기업에서는 하루에도 수없이 많은 크고 작은 의사결정이 이루어지고 있다.

그때그때 내려지는 기준 없는 의사결정. 

이것은 위험할 수 있다.

지금까지 내려온 주요한 의사결정을 생각하지 않고 새로운 의사결정을 내리는 것은 서로 모순될 수밖에 없는 결정을 내릴 위험을 감수하는 것이다.

이런 것들을 인식하고 있다면, 굳이 감수할 필요가 없는 리스크다.

따라서 나는 주요한 의사결정 연결도를 그려놓고 항상 그것을 심사숙고하면서 의사결정을 내리길 추천한다.

새로 내릴 의사결정이, 각각 이미 수행되는 의사결정들에게 미칠 영향을 생각해보아야 한다.

검토 결과 모순된 의사결정을 내릴 뻔했을 수도 있다.

새로운 의사결정을 실행하는 것은 꼭 필요하지만, 아예 분리하여 실행해야 할 수도 있다.

아니면, 새로운 의사결정이 필수적이기 때문에, 기존 의사결정을 방해하더라도 실행하고 점차 축소해나가야 할 수도 있다.

이런 서로 모순되는 의사결정의 영향을 고려하고 인식한 상태에서 일을 진행하는 것이 혼란을 방지하는 일이 될 것이다.

■■■■■■ 본문 3

자원으로서의 근로자

만약 우리가 근로자를 자원으로 본다면, 그가 인간이라는 사실을 제외하면, 그는 다른 모든 자원들과 다를 바 없다.

그렇기 때문에 우리는 구체적인 자원인 구리 또는 수자원에 대해 접근하는 것과 동일한 방법으로, 근로자를 최대한 활용할 수 있는 방법을 모색해야만 한다.

그러나 또한 우리는 작업장의 개인을 인간이라는 관점에서 고려하지 않으면 안 된다.

달리 말해, 우리는 “인간”을 고려해야 한다는 말이다.

하나의 자원으로서 인간은 “활용될 수 있다”

그러나 개인은 자기 자신을 오직 스스로 활용할 수 있을 뿐이다.

개인이 가진 역량들은 구체적이고 독특하다.

인간은 다른 여느 자원들과는 달리 아예 자신이 일을 할 것인가에 대해 절대적인 결정권을 지닌다.

독재자들은 이런 사실을 간과하는 경향이 있다.

하지만 사람을 총살시킨다고 위협해도 일을 완수하도록 하지는 못한다.

따라서 인간이라는 자원이 스스로 일을 하도록 하기 위해서는 동기가 부여되어야 한다.

■■■홍트리버 생각

결국 동기(motivation)만 남는다.

하고 싶은 사람만 하게 할 수 있다.

단순히 플라스틱을 찍어내는 기계를 조작하는 근로자에게는 좀 더 빨리 100개를 채우라고 할 수 있다.

하지만 정말 성과 개선이 필요한, 지적인, 질적인 업무에서 사람은 억지로 헌신할 수가 없다.

동기가 최후의 관문으로 남아있다는 점은, 공정한 일이다.

여기에서도 2 factor theory 가 활용될 수 있다.

스스로에게 동기를 부여하려면, 의미 있고, 성장하고, 도전적이고, 인정받고, 책임지도록 일을 하면 된다.

■■■일의 관점

경영자의 동기부여 능력은 갈수록 강조될 것이다.

듣기, 말하기, 쓰기가 경영자의 가장 강력한 도구로 인정받는 이유는 다름 아닌 동기부여 때문이다.

다만 동기는 강제로 주어질 수 없다.

동기는 제안될 수 있고, 적극적으로 제안되어야 하지만, 그것을 가져가는 것은 근로자이다.

경영자는 근로자의 장점을 의미 있는 일에 극대화할 수 있는 기회를 제공하는 것으로 동기 부여하고 헌신을 요구할 수 있다.

금전적 보상은 극히 제한적이며, 만능도 아니고, 조만간 익숙해진다.

다만 동기부여에도 기본 바탕은 성실성이다.

아무리 사람들을 홀리는 말과 글을 쓰더라도, 결국 성실성이 바탕되지 않으면 좌초되고 말 것이다.

■■■삶의 적용점

1. 이 책은 곁에 두고 오래 읽어야 할 책이라고 생각한다. 특히 막히는 부분이 생긴다면, 언제고 꺼내서 볼 책이다. 단순히 축약하여 외우는 것만으로 이 책을 통달했다고 보기 어려울 것 같다.

■■■아쉬운 점

1. 더 최근의 기업이 사례로 나오지 못하는 점.

■■■마무리

이 책의 균형감각은 정말 독보적이다.

넓은 듯하면서도 미세하고, 좁은 듯 하면서도 거대하다.

이론과 실제를 넘나들며 중요한 면을 다양하고 날카롭게 조명하고 있다.

단어 하나하나를 선택함에 있어 특별히 고심한 것처럼 느껴질 정도로 탁월하다.

드러커는 실제 실행을 하지 않는 대신 현상 이면에 있는 원리에 대해서 집중했다.

이 성공적인 trade off는 이 책 '경영의 실제'라는 지극한 결과물로 탄생되었다.

어느 시대에 읽더라도 도움이 되지 않을 수 없다.

특히 실제 기업, 조직, 팀을 경영하는 사람이거나, 자기 스스로를 경영하는 사람에게도 수많은 시사점을 준다.

구할 수 있다면 무조건 사라!

by 홍트리버

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