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아트경영 - 4차 산업혁명과 파괴적 혁신 ㅣ 대우휴먼사이언스 22
홍대순 지음 / 아카넷 / 2018년 6월
평점 :
우선 밝혀두는데 나는 저자나 출판사와 아무 상관없는 사람이다. 내가 이 얘기를 하는 이유는 이 글 내내 계속 최고의 칭찬만 할 것이기 때문이다.
요 근래에 읽었던 책 중에 최고의 책이다. 책을 손에서 놓을 수도 없고, 반론을 할 수도 없었다. 그저 책에 빠져 읽기만 했다. 그리고 홍대순 저자에게 감사했다.
회사 CEO라면, 직장을 다니고 있는 사람이라면 누구나 봐야 하는 책이다. 내 직장 생활이 왜 이런지, 우리 회사 제품이 왜 안 팔리는지, 우리 직원들은 왜 이렇게 일을 안 하는지에 대한 통찰을 가질 수 있다.
내가 할 수 있는 모든 칭찬은 다 해주고 싶다.
홍대순 저자 : 세계 최초 경영 컨설팅 회사 아서디리틀 Arthur D. Little코리아 대표를 역임했다. 현재 이화여자대학교 경영전문대학원 교수이다.<br />주요 저서로는 '인더스트리 4.0', '제3세대 R&D 그 이후', '산업 전쟁 5'등이 있다.
책 내용을 소개하기 전에 이 책을 이토록 칭찬하고 직장인이라면 필수적으로 읽어야 하는 이유가 있다.
우선 책의 퀄리티 측면에서 보면 경제, 경영 관련 서적의 경우는 자기개발서나 에세이와는 다르게 그 논리가 명확해야 한다. 그리고 그에 대한 근거들 또한 적절해야 하고 충분히 입증 가능한 보편타당한 진리에 의거한 근거여야만 한다. 이 책은 그 논리와 근거의 수가 다른 책에 비해 월등히 많다. 개인적으로는 2배 이상이라고 생각이 된다. 그러면서도 그 하나하나가 저자 자신만의 생각이라고는 볼 수 없는 보편타당히 적용될 수 있는 논리와 근거들이다. 초반에 책에 중요 부분을 마킹을 하다가 거의 모든 부분에 마킹을 해야 돼서 어느 정도 하다 포기했다. 책 전체가 다 중요 부분이다. 보통 다른 책들은 책의 내용이 아무리 좋고 많은 내용이 들어가 있다고 해도 이렇게 몇 페이지 걸러 하나씩 마킹을 해야 했는데 정말 비교도 되지 않는다.
둘째, 책의 깊이 측면에서 보면, 요즘 물론 아트라는 키워드가 경영의 화두이기는 하지만 그 깊이가 다르다. 아트경영이 정말 왜 필요한지 4차 산업혁명 시대에 세상이 왜 아트경영이 필요한지 정확하게 그리고 심도 깊게 설명하고 있다. 예를 들어 현재까지는 경영과학이 꽃을 피워 노동, 자본, 토지 등의 물리적 자원이며 유한 자원이 앞으로는 복잡하며, 불확실하고, 모호한 사회 환경의 세계 속에서 상상, 감성의 소프트한 자원으로 그리고 산출물은 의미, 심미, 감동으로 바뀌고 있다는 것을 너무도 깊이 있게 설명하고 있다. 각 페이지마다 정확기 필요한 논거들과 사례들을 보여주고 있으며 그 깊이가 깊고 통찰력 있다.
셋째, 사례들의 참신성과 정확성 어느 정도 비슷한 류의 책을 읽다 보면 참 겹치는 사례들을 많이 제시하고 수십 년이 지난 사례들을 책의 근거로 제시하고 있는 경우가 많다. 이 책에서 쓰여진 사례들은 그런 비슷한 분류의 책들이 거의 사용하지 않았던 사례들을 사용하고 있으면서도 놀리에 정확히 부합하는 사례들을 가지고 와서 배치하고 있다.
개인적으로 나는 이런 분류의 책에서 한국 저자의 책은 거의 보지 않는다. 항상 책의 내용이 부실하기 때문이다. 그래서 보통 미국, 중국의 서적을 보는데 이 책은 그 수준을 넘어선다. 내가 이렇게까지 칭찬하는 것이 옳은 것인지는 모르겠고, 앞으로 더 수준 높은 책들을 만나며 내 생각이 바뀔 수도 있겠지만 현재로서는 이 책이 정말 잘 쓰여진 책이다.
1부 왜 아트경영인가
1부에서는 왜 아트경영을 해야 하는지에 대하여 설명하고 있다.
1장에서는 기존의 페러다임에서 4차 산업혁명을 겪고 있는 현재와 미래의 패러다임이 어떻게 바뀌는지에 대하여 설명하고 있다.
2장에서는 인간 본성과 예술에 대한 탐구에 대한 내용이 나온다.
3장에서는 예술적 개입과 창조적 충돌에 관한 얘기가 나온다.
20p 경영과학이 꽃을 피우고 지대한 역할을 수행하던 시대에 투입 자원은 전통적인 노동, 자본, 토지 등의 물리적 자원이면서 유한 자원이었다.
산출물의 지향점은 더 좋게, 더 싸게, 더 빠르게였다. '효율성', '생산성'이 매우 핵심적인 사항으로 자리매김하면서 대량생산, 표준화, 공용화, 프로세스 개선, 식스시그마 등의 논리와 분석에 기반한 과학적 경영관리기법의 전성시대였다. 우리는 이러한 경영과학 시대를 살았다.
> 토요타가 힘을 잃고 있는 이유가 여기에 있다.
22p 아트경영은 경영과학과는 근본적으로 다른 메커니즘을 지니고 있다. 우선 외부 환경을 보면 지금 우리는 변동적이고, 복잡하며, 불확실하고, 모호한 사회 환경인 VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) 세계 속에서 살고 있다. 과거와는 완전히 다른 경영 환경에 노출되어 있으며, 공급자 주도의 시장이 아니라 수요자, 고객 주도의 시장으로 주어진 환경부터 다르다.
23p 미 보건당국보다 독감 예측을 더 잘한 기업이 있는데, 바로 구글이다. 구글은 수많은 사람들의 검색 단어를 분석하여 미 보건당국보다 2주나 빨리 독감을 예측했을 뿐 아니라 정확성도 높아서 미 보건당국을 무색하게 한 일이 있었다.
24p 타깃(TARGET)이라는 미국의 유통업체에서 일어난 일이다. 타깃은 한 여고생에게 임부복, 신생아용 가구 쿠폰을 우편으로 보냈는데, 이 여고생의 아버지가 타깃 회사에 항의를 했다. 그런데 놀랍게도 그 여고생은 실제로 임신 중이었던 것으로 확인이 되었다.
26p 미국의 미래 학자인 레이 커즈웨일이 이야기하는 "특이점(singularity)이 온다."라는 의미는 인간은 컴퓨터를 능가할 수 없는 세상이 오고 말 것이라는 것이다. 2029년에는 인간 뇌의 성능과 다름없는 기계 지능이 나타나게 될 것이고, 그 이후 비약적으로 발전하면서 2045년에는 인간 지능을 수십억 배 능가하게 된다는 이론이며, 이 시점을 기준으로 인간의 역사는 완전히 달라질 것이라는 뜻이다.
27p 전 세계에 호텔을 소유하고 있는 힐튼 호텔의 시가 총액은 숙박 시설이라는 자산을 전혀 소유하고 있지 않은 에어비앤비보다도 작다. 100년 이상의 역사와 전통과 브랜드 파워를 가진 제너럴모터스 (General Motors)는 신생 기업인 우버(Uber)에게 시가 총액을 추월당하기 시작했다.
30p 이처럼 기존의 틀이 완전히 붕괴되는 시대가 도래하고 있기에, 기존의 경영 방식을 적용해서 성공하기는 쉽지 않을 수 있다는 점을 구조적으로 이해해야 한다.
31p 아트경영에서의 투입 자원은 경영과학 시대의 물리적 자원과는 차원이 다른 상상 (imagination), 감성 (emotion) 등의 매우 소프트한 자원이며, 눈에 보이지 않는 자원들이자 무한 자원이다. 산출물은 의미 (meaning), 심미 (beauty), 감동 (excitement)으로 구성되니다.
이제 고객은 어떤 기업 제품에 대해 열광하고 환호하는 팬이 되는 시대로 바뀌어가고 있다.
> 왜 애플이 성공할 수밖에 없는지, 전자제품을 왜 줄을 서서 사야 하는지 생각해 본 적이 있는가? 아이폰은 명품 백이 아니다. 누가 삼성이나 LG에서 핸드폰이 새로 나온다고 줄을 서서 사는가?
37p 감성이란 무엇일까? 미국 하버드 대학교 심리학 교수인 대니얼 골먼 (Daniel Goleman)은 감성지능 (emotional intelligence)을 "우리 자신의 감정과 다른 사람의 감정을 인식하고, 스스로에게 동기를 부여할 수 있으며 타인과의 관계 속에서 감정을 잘 조절하는 능력"이라고 정의 내렸다. 감성지능은 자기인식능력, 자기관리능력, 사회적 인식기 능력, 관계 관리능력으로 구성되어 있다. 그는 이 가운데 자기인식이 감성지능의 가장 근본이지만 일반적으로 비즈니스 환경에서는 그것이 무시되고 있다고 주장한다.
55p 가치가 아닌 제품을 파는 기업은 혁신적이고 지속적인 성장에 있어서는 한계에 부딪히게 될 가능성이 크다. 심플 경영은 '왜 우리 기업이 존재하는가?'라는 근본적이고도 저돌적인 질문을 던지는 것이고, 비즈니스의 본질과 철자한 생각의 통찰을 바탕으로 제품 또는 서비스를 통해 고객에게 전달하는 것이다. 기업은 심플 경영을 통해 고객으로 하여금 기업이 지향하는 가치에 기꺼이 지갑을 열게 하며, 환호하는 팬을 만들어야 한다.
56p 심플 경영은 비단 고객에게 최상의 감동을 전달할뿐더러 조직 구성원들에게도 '나는 왜 이 일을 하는가?'라는 질문에 해답을 제시해주고 일의 의미를 살피게 해줌으로써 강한 내적 동기를 부여하게 된다.
> 내가 좋아하는 책 중에 '나는 왜 이 일을 하는가 (Start with why)'라는 책이 있다. 무엇(What)을 해야 하는지 어떻게 (How) 해야 하는지 보통 직장인은 다 알고 있지만 왜(Why) 해야 하는지를 알고 일하는 사람은 얼마 되지 않는다. 개인이 성장하려면 회사가 성장하려면 '왜'라는 질문을 계속하고 그것에 대하여 대답을 할 수 있어야 한다. 그리고 그 대답이 하나로 통일되어 한곳을 보며 함께 나아간다면 회사는 자동적으로 성장할 수밖에 없다.
78p 네덜란드 학가 요한 호이징가 (Johan Huizinga)는 인간을 호모루덴스 (Homo Ludens)'라고 규정하고 있는데, 유희의 인간이라는 뜻이다. 인간은 본질적으로 놀이를 즐기며, 인류가 이룩한 문화에는 놀이의 요소가 스며들어 있는 것이다.
81p 놀이를 할 때 온전히 집중하고 완전히 그 안에 몰입할 수 있다. 놀이는 충족된 순간의 절대적 체험을 제공하고, 우리가 일상에서 결코 더는 갖출 수 없는 감정을 발산하게끔 한다. 놀이의 즐거움은 우리에게 행복에 이르는 길을 가리키고 있다. 스튜어트 브라운 (Stuart Brown)은 "예술 작품을 창조하고 싶다는 충동이 놀이 욕구의 결과"라고 보고 있다.
84p 놀이를 할 때 '상상'을 통해 새로운 인지 회로를 만들고 그로 인해 뇌의 용량도 커지기 때문이라고 한다.
101p 예술에는 몇 가지 독특한 특성이 있는데, 바로 상상력, 표현과 공감, 해석과 존중, 과정 지향 등을 꼽을 수 있다.
비즈니스에서의 예술적 개입에 대한 영향 여덟 가지
120p 안네트 모저 웰만 (Annette Moser Wellman)의 저서 '창조적 인재의 5가지 얼굴' 강조한 5가지
1. 선지자 (seer)의 얼굴로서 이미지를 보는 능력
2. 관찰자 (observer)의 얼굴로서 세부를 인지하는 능력
3. 연금술사 (alchemist)의 얼굴로서 영역을 넘나들며 연결하는 능력
4. 바보 (fool)의 얼굴로서 실수를 환영하는 능력
5. 현인 (sage)의 얼굴로서 단순화하는 능력
2부에서는 기업이 파괴적 혁신을 하기 귀해서 지녀야 하는 것에 대해 쓰여져 있다.
4장에서는 예술적 자본을 제시하고 있다.
5장에서는 예술가의 창작의 비밀 5 가지를 설명하며, 생각하는 방법에 대해 생각해보게 된다.
6장에서는 아트경영을 위한 7대 경영디자인을 살려본다.
128p EFMC는
감성과 긍정 정서인 'Emotion',
몰입을 통한 일의 즐거움인 'Flow'
조직을 춤추게 하는 내적 동기 부여인 'Motivation'
혁신의 원천인 'Creativity'로 이루어진다.
예술적 자본을 형성하는 요소
1. 감성과 긍정 정서의 파괴력
2. 몰입과 일의 즐거움 (Flow)
3. 예술적 가존 : 조직을 춤추게 하는 내적 동기 부여 (Motivation)
4. 혁신의 원천, 창의 (Creativity)
155p 자기결정성 이론과 매슬로우의 동기 부여 이론의 공통적 메시지는 인간은 자기결정성에 기반해 자아실현을 하고자 하는 매우 원초적인 본능을 지니고 있다. 인간 본능에 기반한 환경에서 조직 구성원은 자발적으로 밀하고 창의성을 발휘하며, 자아실현의 행복감을 느낄 수 있다. 그러므로 내적 동기 부여는 미래 기업이 지녀야 할 중요한 예술적 자본이다.
162p 상상의 원천은 호기심과 관찰이다. 호기심이 없다면 결코 상상의 나래를 펼칠 동기 부여가 되지 않는다.
165p 창의는 '의도적 비효율'을 추구한다고 보아야 하는데, 창의는 시간을 필요로 하기에 어찌 보면 시간을 낭비하는 비효율적인 것처럼 보일 수 있다. 그러나 의도적 비효율을 통해 파괴적 혁신의 효과성을 창출하는 아이러니한 상황이 연출된다. 효율성을 추구하기 위해 바쁘게, 그리고 열심히 일하는 것으로는 결코 파괴적 혁신이 탄생되기 어렵기에 의도적 비효율의 환경이 반드시 조성되어야 한다.
167p 조직에는 톰 드마리코 (Tom DeMarco)가 주장하는 슬랙 (slack)이 필요한 것이다. 슬랙은 일종의 게으름이라고 볼 수 있는데, 빨리빨리, 일사불란함을 인해 숨 돌릴 틈이 없는 조직에게 창의와 파괴적 혁신 창출이 가능하게끔 하는 조직으로서의 전환을 뜻한다.
174p 예술가가 작품을 창작한 때 가장 근본적이고 기초적인 출발은 바로 '관찰'이다.
178p 다빈치가 매일 생각한 것과 연구한 것을 노트에 메모했는데 윈저성의 왕립 도서관은 약 600쪽에 달하는 분량의 다빈치의 노트를 보관하고 있다.
189p 우리 기업의 전자제품을 사용하는 고객이라는 생각은 하지만, 우리 제품을 사용하는 고객의 생활과 삶은 들여다보려고 하지 않는다. (중략) 스스로가 전자제품이 되어서 온몸으로, 오감으로 느끼고 생각하는 과정은 미흡한 경우가 대부분이다. 그렇기에 제품이 출시되어도 소비자가 감동을 느낄 만한 제품이 되지 못하고, 이전보다는 조금 더 괜찮은 제품 정도로 포지셔닝이 되는 것이다.
192p 세계적인 창의의 요람이라 불리는 스탠퍼드의 D 스쿨에서 만든 디자인 싱킹은 5단계로 구성되어 있는데, 그 첫 번째가 '감정이입 (empathy)'이다.
200p 1996년 유명한 건축가 믹 피어스 (Mick Pearce)는 전기가 부족한 아프리카의 짐바브웨에 '에어컨 없는 쇼핑센터'인 이스트게이트를 지었다. 그런데 그 원리를 어디서 가져왔을까?
바로 희 개미의 집에서 아이디어를 가져왔다. 실내 온도는 항상 245도로 일정하게 유지하고, 전기 사용은 85%, 가스 사용은 87%, 물 사용은 28%나 줄이는 에너지 절약의 혁신을 이루어냈다.
만약 픽 피어스가 생물학에 관심이 없었다면 생물학과 건축학의 결합인 메디치 효과는 탄생되지 못했을 것이다.
212p 너무나 효율적인 사람, 너무나 효율적인 조직은 너무 바빠서 새로운 생각을 할 시간이 없고, 새로운 일이 발생하는 경우에 새로운 것에 유연하게 대응하고 발전시켜나갈 동력이 없게 되는 것이기에, 새로운 기회의 포착이 쉽지 않아, 다양한 시그널을 주어도 보지 못하고 간과하는 경우가 허다하다.
> 우리나라 대부분의 회사는 어떡한가?
새로운 일이 발생하는 경우는 짜증을 낸다.
누가 뭐를 하자고 하면 너무 바빠서 빠지려고 한다.
직금 업무만 해도 야근을 해야 한다.
우리나라는 특히나 효율의 최대치를 찍고 있다. 여기서 무슨 새로운 생각, 창의적인 생각이 나오겠는가? 그냥 눈앞에 있는 일이나 빨리 끝내고 집에나 가고 싶은 생각뿐이지. 대부분은 회사의 현실이 그렇다.
227p '미래 수요를 예측하지 말고 미래 수요를 창출하라'라는 말에 초점을 맞출 필요가 있다. 지금 전 세계 시가 총액 상위에 있는 기업들의 공통점을 하나 꼽는다면 모두 다 미래를 창조해가는 기업들이라는 점이다.
> 우리는 지금까지 열심히 살기만 하면 어느정도 이룰 수 있는 사회에 살았다. 하지만 앞으로 다가올 사회는 열심히 산다고 이룰 수 있는 사회가 아니다. 덜 열심히 하더라도 창의적이고 세상을 비꼬아 볼 수 있는 사람이 필요한 사회가 다가오고 있다. '하면 된다'를 버리고 '재밌게 하면 된다'로 살아가자.