아인슈타인의 보스

아인슈타인의 보스 - 천재들을 지휘하는 10가지 법칙
로버트 흐로마스.크리스토퍼 흐로마스 지음, 박종성 옮김 / 더난출판사 / 2018년 6월

저자: 로버트 흐로마스
의학박사이자 세계적인 백혈병 전문의. 텍사스대학 샌안토니오캠퍼스 건강 센터 산하 의과대학장이다. 1천300명이 넘는 교직원과 3천 명에 달하는 의료진, 800명을 웃도는 수련의를 이끌고 있다. 미국 국립보건원에서 20년 가까이 연구 활동을 지원받고 있으며 160편이 넘는 학술 논문을 발표했다.

실제 '아인슈타인의 보스' 에이브러햄 플렉스

플렉스너는 1930년대와 1940년대에 아인슈타인을 IAS 연구소를 대표하는 얼굴로 만들었다. 그는 아인슈타인만큼 똑똑하지 않았다. 다만 천재들을 다루는 비범한 재주가 있었다. 여러 명의 비범한 수학자와 물리학자들이 합류했고 플렉스너는 이들을 융화시켜 매우 응집력 있는 팀을 만들었다.
IAS는 33명의 노벨상 수상자와 38명의 최고 수학자에게 수여하는 필즈상 수상자, 이스라엘 울프 재단이 과학자와 예술가에 수여하는 울프상, 맥아더 재단이 창의적이고 잠재력이 큰 인물에게 주는 맥아더상  수상자를 배출하는 요람이 됐다.

1장 특별한 그들과 마주하기

32p 우리가 천재와 제대로 소통하기란 쉽지 않다. 왜냐하면 그들은 우리와 생각하는 방식이 다르기 때문이다. 천재들은 어떤 문제 해결에 매달릴 때면 집중력이 매우 강해져 스스로를 격리 상태로 만든다. 그들의 사고 프로세스는 기본적으로 개인주의적이고 독자적이다. 나보다 똑똑한 사람들을 관리하는 일 자체가 어렵지만 그중에서도 천재들을 설득해 어떤 팀의 일원이 되도록 하는 것은 가장 힘든 축에 속한다.
41p 천재성을 측정하는 여섯 가지 질문
1. 직선적 사고가 아닌 병렬적 사고를 하는가?
2. 한 가지 이상의 영역에서 전문가인가?
3. 문제에 무아지경으로 빠져들 수 있는가?
4. 그가 제시하는 해법은 비록 간단해 보일망정 예상 밖의 것인가?
5. 생산성이 높은가?
6. 자신의 일을 정교하게 해낼 수 있는가?

2장 천재에 대한 최고의 역설

53p 천재들은 보통 사람들과 같은 동기로 움직이지 않는다. 보통 사람들의 경우 시시하거나 누구나 싫어하는 업무를 하게 만드는 쪽으로 사람들의 동기를 유발하는 것이 중요한 문제가 된다. 그렇다면 천재들이 주인공인 테크놀로지 영역은 어떨까? 개인적 경력이나 흥미의 증진이 아닌 회사 전체에 이익이 되는 쪽으로 일을 하게끔 천재들의 동기를 유발하는 것이 중요하다. 천재들에겐 항상 다른 사람들을 고려하는 쪽으로, 자신의 성공보다는 팀의 성공을 먼저 생각하는 쪽으로 동기가 부여되어야 한다.

천재 지위법 10가지

1. 거울은 거짓말하지 않는다.
- 리더가 자신은 천재가 아님을 인식해야 한다. 리더가 스스로를 속일 경우 리더로서의 성장은 멈추게 된다. 좋은 리더는 그 평가 내용을 바탕으로 스스로의 행동을 교정할 수 있어야 한다.
2. 길에서 비켜서라
- 천재가 가는 길에서 비켜서라. 리더가 너무 관여하면 이ㅣ는 천재들의 창의성에 제약 요인으로 작용하고 문제 해결에 방해가 된다. 엄격한 자기 평가를 통해 팀이 수행하는 창의적 프로세스에서 스스로의 위치가 어디인지를 파악했다면 리더는 거리적 거리지 않도록 길에서 비켜서는 것이 옳다.
3. 입 다물고 들어라
- 망이 많아질수록 리더십이 약해진다는 점을 명심해야 한다. 창의적 경청은 천재들과의 소통을 활성화시킬 수 있는 최선책이자 팀 프로젝트에 대한 주인의식을 이끌어내는 매우 유용한 방법이다.
4. 바윗돌을 뒤집어라
- 보통의 직원들에게는 충분하다고 생각되는 수준의 투명성도 천재들에겐 통하지 않을 수 있다. 천재들은 리더가 정말로 숨기는 것이 없는지 여부를 금방 알아챌 수 있기 때문이다. 심지어는 리더가 더 이상 숨길 것이 없다고 '생각하는 것'까지도 파악할 수 있다. 속셈을 숨기다가 들통나면 천재들은 더 이상 리더를 신뢰하지 않을 것이고 리더의 말을 듣지 않을 것이다.
좋은 리더는 모든 결정에 합리적인 근거를 제시할 수 있어야 한다.
5. 연금술은 화학을 능가한다.
- 천재들 각자의 재능 파악만큼이나 그들의 심리 파악이 중요하다. 연금술의 목표는 팀 내부에서 격렬한 반응을 일으켜 산출이 투입보다 훨씬 큰 무엇이 되도록 만드는 일이다.
연금술사인 리더는 전문성의 부족을 채워주는 정도에서 끝나서는 안 되며 비선형 조직을 만들어 그 안에서 일어나는 무작위적 충돌이 굉장한 창의성을 낳도록 유도해야 한다.
6. 과거는 미래의 진리가 아니다.
- 우리의 노는 손실을 회피하는 쪽으로 설계되어 있다. 리더가 의식적으로 작정하고 어떤 결정을 내린 것이 아니라면 무의식 차원에서는 아무리 정당하다 해도 위험요인이 많을 경우 일단은 피하는 쪽으로 방향이 정해진다. 그런데 문제는 위험을 무릅쓰지 않으면 창의적인 결과물을 얻을 수 없다는 점이다.
7. 다람쥐를 무시하라
- 좋은 리더라면 어떤 다람쥐를 쫓아야 할지를 현명하게 선택해줘야 한다. 모든 다람쥐를 쫓을 수는 없기 때문이다.
8. 머리와 가슴을 조화시켜라
- 때로 천재들의 마음은 그들의 뇌와 발걸음을 나란히 하지 못한다. 뛰어난 지능을 타고났지만 감정이 이를 제약할 수 있다. 천재들이 자시니의 능력을 십분 발휘하려면 그들이 우호적이고 협력적인 환경에서 충분한 배려와 보호를 받고 있음을 느껴야 한다. 그들이 리더와 조직에게 매우 중요한 존재로 받아들여지고 있음을 알 수 있도록 해야 한다.
머리와 가슴이 일치할 때 천재들은 전력을 다해 복잡한 문제에 달려들 수 있다. 창조하기 위해선 천재들의 마음이 머리를 편하게 해줘야 한다.
9. 문제로 천재를 유혹하라
- 좋은 리더는 천재들을 달래 리더가 보기에 좀 더 중요한 목표를 향하도록 유도할 수 있는 사람이다. 더 좋은 리더는 천재들로 하여금 스스로 목표를 정하게 할 수 있는 사람이다. 위대한 리더는 천재들을 꾀어낼 수 있는 문제의 틀을 짜놓고 그들의 마음을 사로잡아 저항할 생각조차 못한 채 목표를 향해 돌진하도록 만드는 사람이다.
10. 위기와 제휴하라
- 천재들은 본디 무언가를 부수는 속성을 갖고 있다. 리더라면 위기에 익숙해져야 한다. 천재들의 팀을 지휘하기 위해선 가장 먼저 자신을 다스려야 한다.
리더가 안정적일 때 팀은 프로젝트에 집중할 수 있다. 좋은 리더는 위기에 봉착해도 침착함을 잃지 않는 사람이다. 더 좋은 리더는 위기를 불러일으키는 요인을 알아내 미리 제거할 수 있는 사람이다.
331p 에 이 책의 내용을 총정리해 놓은 도표가 나온다.

도표와 같이 천재를 이끄는 리더는 10가지의 중요 덕목을 갖춰야 한다는 말이고 또한 통일성을 시작으로 하나씩 발전해 나가야 하는 단계의 모습이기도 하다.

책을 읽는 내내 이 책이 과연 천재를 이끄는 리더에게만 적용되는 이야기일까라는 생각이 들었다. 나의 경우 사회생활을 15년 가까이하면서 조직원이었던 적도 있고 리더인 적도 있었다. 그것도 어린 나이에 리더인 적도 있고, 나이가 들어가 조직원이 된 경우도 있다.
내 결론은 이 책에 나온 10가지의 법칙의 대부분은 천재와 관련 없는 일반 조직의 리더들도 기본적으로 숙지하고 실천해야 하는 항목들이다. 자신이 아무리 뛰어나다고 해도 막상 리더가 되었을 땐 리더로서의 자질이 부족한 사람들이 많이 있다. 그 부분에 있어 가장 큰 이유는 리더가 되고 나서도 조직원처럼 일하기 때문이다. 조직원의 역할과 리더의 역할 차이는 조직원은 자신의 성과만 만들어 내면 되는 것이고 리더는 팀 전체의 성과를 만들어 내야 하는 것이다. 그런데 리더가 된 후에도 자신의 성과만을 생각한다면 결코 좋은 리더라고 할 수 없다.
좋은 리더라고 함은 기본적으로 조직원들 하나하나가 자기의 자리에서 최고의 성과를 이끌어 낼 수 있도록 옆에서 도와주는 것이다. 하지만 그런 도움을 주지 않고 조직원을 경쟁자처럼 보거나 하수인처럼 본다면 조직원이 자신이 낼 수 있는 성과보다 더 낮은 성과를 내는 것은 불 보듯 뻔한 것이다.
여기 나온 10가지 법칙인
겸손, 투명성, 공정함, 배려심, 존중심 등을 통해 진정한 서포터가 된다면 그 조직은 천재들이 조직원이 아니더라도 천재들이 조직원인 조직에 준하는 성과를 낼 수 있을 것이다.