작은 기업이 규모의 경제를 뛰어넘는 법

사업을 키운다는 것 - 스탠퍼드 MBA는 왜 도시락 가게의 비즈니스 모델을 배우는가
스가하라 유이치로 지음, 나지윤 옮김 / 비즈니스북스 / 2020년 8월

다마고야의 기업 철학은 무척 흥미로웠다. 기업의 자기효율성을 높이고, 고객 중심 사고로 시스템을 개선하며, 사회적 책임을 고민하면서 산포요시를 실천하고자 하는 모습에 깊은 감명을 받았다.

3가지를 현실에서 균형있게 달성하는 건 극히 드문 경우다. 기업의 경영자나 리더라면 다마고야를 통해 인사이트를 얻을 수 있으리라 생각했다.

스탠퍼드 경영대학원 운영정보기술 과정 명예 및 석좌교수, 황승진

이 책은 한 편의 자서전을 읽는 느낌이다.

당연히 아주 재밌는 자서전이다. 왜 그런 느낌이었을까?

주인공이 사업에 대한 열정과 사람이 느껴졌다.

아버지로부터 물려받은 기업을 자신만의 색깔로 바꾸고 다시 한 단계 업그레이드 된 기업을 만든 스토리이다.

그 스토리에는 기본적으로 사랑이 있다.

고객에 대한 사랑, 회사원들에 대한 사랑, 그리고 우리가 살고 있는 사회에 대한 사랑이다.

주인공인 2대째인 사장은 자신의 기업이 이런 기업이 되었으면 하는 바램에서 자부심을 가지고 회사를 키워나갔다.

다른 말로 하면, 【산포요시】 정신을 실현하는 회사이다.

직원이 즐겁게 일하고 고객을 기쁘게 하고 사회의 발전에도 보탬이 되는 회사

그것이 좋은 회사이다.

다마고야은 1975년 창업한 도시락 업체다. 18년 현재 매출액은 90억엔(한화 1000억)이다.

아마도 다들 깜짝 놀랐을 것이다^^. 오로지 도시락 하나만으로 연매출 1000억이라니?^^

매일 오전 9시부터 10시 30분까지, 딱 1시간 30분 동안만 주문을 받고 당일 정오까지 사무실이나 공장, 관청 등에 도시락을 배달한다. 주문이 가능한 지역은 도쿄도 15구와 가나가와현 동부 지역이다. 18년 현재 다마고야화 계약을 체결한 기업체 및 사무실은 5,000여 곳이며 하루 배송처는 1만여 곳이 넘는다.

다마고야는 하루에 한 가지 메뉴만 제공한다. 대신 한 번 나온 메뉴가 한 달 안에 다시 나오는 일은 없다. 가격은 세금 포함 450엔(약 5,000원)이고 하루 평균 판매량은 최대 7만 개다.

들어도 잘 이해가 되지 않을 것이다. 매일 아침에 그날 점심 도시락을 주문 받아서 7만개를 만든다고 하니 상식적으로는 이해가 되지 않는다. 그것도 거의 매일이다. 그런데도 그 날 만든 도시락이 정시에 배달되고, 재료가 소진되어 품절되는 이링 한 번도 없었다고 한다.

이 기업의 성공은 스탠퍼드 대학원에서 MBA 및 최고경영자 과정 수업에 활용되기도 했다. 책의 저자이면서 다마고야의 사장인 스가하라 유이치로는 회사의 성공 덕택에 스탠퍼드 대학원에서 학생들을 상대로 다마고야 성공비밀에 대해서 설명했다.

스탠퍼드 대학원생들은 일본 도시락 기업인 <다마고야>의 어떤 점이 궁금했을까?

첫째, 다마고야에서 활약하는 직원에 대한 것이었다. 다마고야는 직원 대다수가 폭주족이나 학교 중퇴자 등으로 이루어져 있는데, 어떻게 선두주자가 될 수 있었는가?

둘째, 프래차이즈화에 대한 것이다. 사업이 번창하는데 프랜차이즈화하지 않는 이유가 무엇인가?

인재경영의 2가지 원칙

책은 도시락기업 <다마고야>에 대한 흥미로운 얘기들이 현재 기업을 이끌고 있는 2대 사장이 설명하고 있다. 그래서 책을 읽고 있는 것이 아니라, 마치 저자와 인터뷰를 하는 느낌같기도 했다.

너무 재밌는 회사의 경영원칙과 우리나라와는 다른 일본기업의 기업문화와 인재경영도 재밌는 부분이 될 수 있다. 꼭 이 책을 통해서가 아니라도 대다수 일본기업의 공통적인 부분을 찾을 수 있을 것 같기도 하다.

무엇보다 아들인 2대사장인 저자가 1대 사장인 아버지의 안목에 대한 평가와 자신에 대해서 쓴 내용이 가장 맘에 들었다. 조금 길지만 천천히 읽기를 바란다.

아버지는 "아들이 나보다 낫다"라고 입버릇처럼 말한다. 경영 능력을 100%로 봤을 때 90%는 내가 우수할지도 모른다. 하지만 아버지가 가지고 있는 나머지 10%는 내가 아무리 기를 쓰고 노력해도 절대 가질 수 없는 것임을 나는 안다.

자수성가한 CEO로 이름을 떨치며 승승장구하던 아버지가 과감히 경영권을 물려준 건 앞으로 는 나와 같은 타입이 경영장에 적합하리라고 판단했기 때문은 아니까. 서툴고 미숙한 아들에게 조언하고 싶은 마음이 왜 없었으랴. 하지만 경영권을 물려준 이상 아버지는 나의 판단과 결정을 존중하며 묵묵히 뒤에서 지켜보기만 했다. 이 점은 지금 돌이켜봐도 존경스러울 따름이다.

1을 10으로 만드는 리더의 조건