리얼 게임 기획자 아티스트

리얼 게임 기획자.아티스트 ㅣ 청소년을 위한 진짜 진학, 진로, 직업 멘토링 4
MODU 매거진 편집부.이윤미 지음 / 가나출판사 / 2017년 5월

리얼 게임 기획자 아티스트

중고등학교 진로체험 교육을 하면서 수 많은 직업군들에 대해서 알게 되었더랬다. 4차산업혁명이 일어나면서 사라진 직업군과 새로 생긴 직업군들이 엄청나게 많았다. 그 중에 IT나 게임, ICT에 관련된 직업군은 그야말로 최첨단의 길을 걷는 직업군이다. 중고등학교 학생들에게 설문조사를 했더니 여학생들은 웹툰작가, 게임디자인등...그림에 대한 선호도가 많았고, 남학생들은 게임머 내지는 게임을 만드는 프로그래머에 대한 선호도가 높았다. 초등학교 때는 연예인에 대한 선호도가 가장 높았던 것 같은데 중고등학교 학생들의 꿈으로 게임머, 게임프로그래머가 많았다.

이 책 <리얼 게임 기획자 아티스트>에서는 어떻게 하면 게임 기획자가 될 수 있는지, 청소년들에게 실질적인 조언을 해 준다. 목차로는 미니멀 사고와 뒤죽박죽 사고, 설득력 있는 문제 제기법, 해결로 이어지는 원인분석법, 노력을 헛되이 하지 않는 해결법, 머릿속 잡동사니를 없애자..로 구성되어 있다.

게임을 잘 하고 싶어서 공부하던 아이, 그림만 아이 이 두 소년의 이야기를 <리얼 게임 기획자 아티스트>는 소개한다. 게임 관련 업계에 일하고 있는 기획자 이득규와 게임 아티스트 김장욱, 이들이 그 주인공들이다. 학창시절 이득규는 만화와 게임의 장르를 가리지 밤을 종종 세웠단다. 고등학생 때 게임 베타 테스터 활동을 시작으로 수많은 회사를 찾아다니며 베타 테스터 활동한다. 그러다가 게임을 만들고 싶어 게임 회사에 들어가게 되었다. 김장욱은 어려서부터 만화 그림을 그리는 것을 좋아했고, 영화를 좋아했다. 김장욱은 그림 그리는 것을 좋아해 그래픽 디자인에 몰두해서 자신만의 표현력을 갖춘 게임 아티스트로 성장했다.

이 두 사람은 게임에 관련된 일을 하기 위해 관련 학교를 가거나 자격증이 필요한 것은 아니라고 말한다. 충분히 게임을 하면서 게임이 어떤 것이라는 경험을 쌓고 게임을 만들려면 무엇을 해야하는지 천천히 흥미를 가지고 노력하다보면 어느날 문득 자신이 게임을 만들고 있을 것이란다.

게임에 대한 일을 할 때 가장 1순위가 무엇이냐고 질문에, 이득구는 “재미”라고 대답한다. 재미가 없으면 그 게임은 존재할 이유가 없단다. 그 다음으로 게임을 만들 때 그 계획을 뒷받침할 제반사항이 실제 구현가능한 것인지 따져봐야한다고 한다. 게임을 하는데 기술ㅈ거인 어려움은 없는지, 개발 비용이 회사에서 감당할 수 있는 수준인지, 주 대상이 되는 게임 플레이어들이 게임을 쉽게 받아들일 수 있는지, 기존 게임들과 성격이 겹치지 앟는지 등 여러 가지 요소들을 따져봐야 하고, 아무리 아아디어가 좋아도 비용과 기술이 여건상 게임을 만들 수 없다면 그 게임 계획안은 쓸모가 없기 때문이다.

요즘은 문재인 대통령님 아들 문준용작가가... 게임 만드는 회사에서 게임아티스트로 활동한다는 이야기를 뉴스에서 읽었다. 그때서야 그런 직업군이 있구나라 생각했는데, 생각외로 우리가 접하고 있는 그 모든 것들이 존재하기까지는, 숨어서 보이지 않게 일하는 사람들이 존재한다는 사실이 새삼스러이 다가왔다.

김장운 말한다. 산업디자이너들이 소비자가 보기 아름답고 쓰기 편한 제품을 디자인하는 데 주력하듯이, 게임 아티스트들도 마찬가지로, 어떻게 하면 멋지고, 아름답게 디자인할 수 있을까 고민하는 동시에 플레이하기에 편한 디자인을 항상 고민한다. 그래픽 완성도, 겡미 정보 전달력 등을 다른 산업 디자이너들이 고민하는 것 이상으로 생각해야만 플레이어들을 만족시킬 수 있다고 생각한단다.

덧붙여 그는 자기가 만든 그림과 퀄리티를 혼자 만족하고 판단하는 것을 경계해야 한다고 말한다. 게임아티스트는 큰 그림안에서 게임 그래픽을 바라보고 감정과 판단에 휩쓸리지 않는 객관적인 태도로 작업해야 한다.

게임하면 사실 도박과 연결해서 생각했던 적이 있다. 게임개발자들은 음침한 곳에 운둔해서 게임개발에 몰두한다고 생각하는데, 그냥 게임개발자들은 평범한 사람들이라고 말하는 이득규의 이야기에 나는 미소를 지었다. 나도 그렇게 생각했기 때문이다. 게임도 영화감상, 공연관람, 춤과 같이 게임도 다양한 놀이중에 하나라고 인정받는다면 게임에 대한 편견도 개선되지 않을까 그는 말한다. 맞다. 우리가 일이나 공부만 할 수는 없지 않은가? 놀기도 해야지...

예비개발자들에게 조언으로 가급적 대학교 갈 때까지는 공부를 열심히 하라고 말씀드리고 싶단다. 학교에서 가르치는 과목이 사회에서는 쓸 데 없다고 생각했는데, 막상 사회에 나와서 게임 기획을 할 때, 학교에서 배운 내용이 유용하게 활용될 뿐만 아니라, 그것만으로도 부족해 계속 공부를 현재도 하고 있단다. 이득구는 후회하지 말고 학교 다닐 때 공부 열심히 하라고 말한다. 성적으로 일등을 하라는 이야기가 아니고, 배운 내용을 내 것으로 만들고, 세상을 알고 이해하려면 공부가 필요하단다. 게임은 판타지, 미래 과학, 첩보, 미스터리, 고대 역사 등 다양한 세상을 특정 관념으로 축약해서 보여주는 장르이기 때문이란다. 또한 폭넓은 지식과 안목을 갖춰야 업무에 도움이 된단다. 가령 1000명을 한 화면에서 싸우는 모습을 다 담을 수 없을 때, 분산해서 싸우는 모습으로 바꾸어는 등 다양한 해결방법을 생각하는 창의력과 통찰력이 필요하단다. 이때 다양한 분야에서 지식을 갖춘 사람, 평소에 많이 생각하고 상상하는 사람이 더 낳은 해답을 찾을 수 있단다.

김장욱은 많이 보고 듣고 그려라는 말을 해주고 싶단다. 여러 가지 문화 콘텐츠를 읽고 보고 들으세요. 아는 게임에 필요한 그림과 그래픽 이미지를 상상하고 구체화하는 데 큰 도움이 될뿐더러, 디렉터와 소비자가 요구하는 내용을 쉽게 알아차릴 수 있게 해준단다. 예로 디렉터가 게임 아티스트에게 판타지 세계가 혼합된 중국 춘추시대 장군 캐릭터를 표현해주길 원하는데, 춘추시대가 어느 시기인지, 어느 나라의 역사 중 한 부분인지, 춘추시대 장군이 입고 다녔던 의상이 뭇엇인지 모른다면 그 캐릭터를 제대로 표현할 수 없단다. 게임 아트, 그래픽 분야는 아는 게 힘이란다.

많이 보고 많이 해보고 많이 듣고 많이 그리면서 스스로 발전해가는 모습에서 스스로 자기가 가야할 진로를 개척할 수 있겠다. 어쩌면 이 시대 다양한 직업군 때문에 헷깔릴 수 있겠지만, 때때로 그런 르네상스시대같은 화려함과 다양함속에서 자신의 길을 찾아야한다는 것이 어쩌면 고단할 수도 있다. 그러나, 나는 생각한다. 그런 가운데서 청년들은 성장한다라고...

특허는 전략이다

특허는 전략이다 - 사업성공을 위한 변리사의 흥미진진한 지식재산권 이야기
신무연 지음 / 지식공방 / 2017년 6월

특허는 전략이다

특허는 제품출시를 하거나 박람회 출품 후에는 특허나 디자인을 출원하는 경우 기존에 공지된 발명, 디자인을 출원한 이유로 원칙적으로 특허가 거절된다. 이러한 경우를 신규성을 상실했다고 한단다. 이 사실을 책을 통해 알고서 깜짝 놀랐다. 며칠 전 모 변리사님의 강의를 들었는데, 정말 그 사실은 내가 놓치고 있었기 때문이다.

이 책의 구성은 ‘누구나 알아야 할 특허 상식, 특허를 효율적으로 관리하는 노하우 7가지, 국가마다 다른 특허제도와 해외출원전략 세우기, 경쟁력을 키우는 특허활용법, 특허전쟁에서 성공하는 전략 세우기, 기업이 특허정보에 투자해야 하는 이유, 기업을 위한 특허 관리 컨설팅, 정부는 왜 특허에 아낌없이 투자하는가‘로 구성되어 있다.

특허에 대한 전쟁들을 종종 주변에서 겪는 것들을 보고, 특허에 대해 관심을 갖게 되었다. 또 어떤 아이디어가 떠올라 상품을 내면서, 사업화하는데 특허가 언급되어서 관심을 갖게 되었다. 이 책을 통해서 특허가 그리 만만하지 않다는 것을 알았다. 특허 분쟁을 들여다보다가, 자신이 발명을 공개했는데 특허를 무조건 못 받게 되는 경우가 있다는 사례를 읽고 그런 경우는 어딘지 불합리하다는 생각에 고개를 갸우뚱거리기도 하면서 책장을 넘겼다. 특허법은 일정한 경우 공지되지 않은 것으로 예외를 인정해준다. 그것이 바로 ‘공지예외 규정’이다. 한국에서는 제품출시나 박람회 출품 후 1년 내(디자인은 6개월 이내) 해당 발명을 출원한 경우에는 일정 요건 하에 공지되지 않은 것으로 예외를 인정해준단다. 이런 중요한 사실을 빠트리고 특허법을 이해했다니... 이 책을 읽으면서 고마운 독서가 됐다.

중국에서는 ‘공지예외‘이 잘 적용되지 않는단다. 중국, 인색하다는 느낌을 받는다. 정부가 인정한 박람회에서 한 공지만 인정한단다. 랜드로버사의 프리미엄 라인인 레인지로버 이보크가 박람회 출원 전에 중국에서 디자인 원서 제출을 해놓지 않아 모방품을 막지 못했다는 사례를 저자는 소개했다. 또 독일에서 에플이 프레젠테이션 발표로 특허출원을 받지 못한 ’바운스백‘을 사례, 독일의 공지예외 제도도 까다롭다는 것을 알았다. 그런 반면 미국은 공지예외제도가 너그럽단다. 국가마다 다른 공지예외제도가 차이가 있단다.

만약 청구권을 신속히 발표해야하는데 정식 출원할 시간이 없으면 ‘청구범위 유예제도’를 이용하면 된다.

미국에서는 가출원제도가 있지만 한국에서는 특허청구범위 유예제도가 있다. 미국이 훨씬 유연한데 논문 자체를 제출하거나 PPT 한 장을 제출하는 것으로도 가출원이 된다. 그 후 1년 내에 정식 명세서를 작성하여 특허출원을 하면 된다. 반면 한국은 처음부터 특허 명세서의 형식에 맞춰서 출원을 해야 하며, 특허 청구범위만 나중에 작성하는 것이 허용된다.

특허 출원시점에 따라 특허를 받을 수 있는지 또 없는지 정해지므로 제품판매나 박람회 출품 후 특허출원을 하는 것은 바람직하지 않다. 발명 내용이나 제품이 공지되었으므로 특허가 등록되지 못하는 사례가 존재하기 때문이다.

특허제도는 기술을 공개하여 기술과 산업발전에 이바지한 자가 그 기술을 일정기간 독점하게 하는 제도인데, 우리나라는 특허를 등록하는 그 순간, 그 기술을 널리 알려서 공유하여 더 발전시키자는 의미도 아울러 있다는 것을 우리는 알아야 한다는 것이다. 사실 특허를 내는 자체가 기술에 대한 정보를 공유하여 더 발전된 기술을 만들어달라는 의미가 들어있는 만큼, 똑같은 것을 또 개발할 사람들이 그것을 피해 연구를 해야 할 필요성도 있을 것 같다. 이미 특허가 나 있는 것을 연구하는 것은 시간 낭비일 수도 있으니 말이다.

특허를 받아야 하는 이유

특허를 받음으로써 제품 차별화를 통한 독점이다. 기업이 비슷한 제품으로 경쟁할 때 마케팅에 투자해서 브랜드 충성도를 높이던가, 연구개발해서 새제품을 만들어내야 한다. 또 다른 차별화 방법은 코카콜라처럼 영업비밀로 차별화를 할 수도 있다. 코카콜라 같은 화학제품과 달리 기계나 전자제품은 리버스엔지니어링을 통해 길어야 몇 개월이면 비밀이 모두 공개된다는 사실을 유념해야 한다. 예전에는 외적을 막기 위해성을 쌓았다. 기업의 기술을 보호하기 위해서는 특허로 성을 쌓는 시대이다.

특허제품을 원하는 바이어

바이어들은 수입을 할 때 자국내 특허출원을 요구한다. 수입해서 판매할 때, 타 바이어가 베껴 팔수 있기 때문에 특허를 요청한다. 그때까지 비용 때문에 미뤘다가 특허시기를 놓치는 수도 있다. 한국내 출원하고 1년 내 해외출원을 해야 한국에서 출원한 그 날의 날짜를 인정받을 수 있다. 국제특허출원(PCT)을 하거나 혹은 필요한 국가들에 개별적으로 특허출원을 해두어야 한다. 해외 거래기업들이 국내기업들에게 특허보증이나 비침해증명을 요구하는 경우도 많아졌다. 특허보증은 해당 수출국에서 특허침해 문제가 발생하는 경우 제조사가 책임을 진다는 계약이다.

한국출원을 하고 12개월 내 국제특허출원을 내지 않고 있다가 몇 년 후 어려움을 겪는 기업들이 생각보다 많다. 한국특허를 낼 당시 수년 후 외국에 사업 확장이나 수출할 것을 예상하지 못한 경우가 많다. 수년 후 해외 바이어가 갑자기 나타난 경우도 있었다. 심지어 한국출원일로부터 12개월 내 국제출원을 내야한다는 사실을 모르고 있는 경우도 많다. 해외특허를 내려할 때 이미 늦은 경우가 대부분이다. 그러므로 해외진출을 조금이라도 할 가망이 있으면, 국제특허출원을 반드시 하라고 권하고 싶다.

또 국제특허출원을 했다고 각 국가에서 특허권이 발생하는 것이 아니다. 특허를 등록받기 위해서는 개별국마다 진입신청을 별도로 해야 한다는 점을 명심하자. 국제특허출원은 일정 기간 내에 진입을 원하는 나라들의 대리인을 선임하여 진입신청을 해야 한다.

국제특허출원을 하면 추후 해외로 진출할 때 많은 도움이 된다. 해외 수입업체가 제품수입에 대한 문의를 할 때 해당국의 특허가 있냐고 묻는 것이 보통이다. 이런 경우 국제특허출원을 이용하여 바로 해당국에진입신청을 할 수 있다. 해외 수입업체에도 이런 사실을 알리면 충분히 납득한다.

이 책을 읽는 동안 특허출원에서 등록까지 힘들지만, 사업을 하려면 필요한 것이 특허라는 것을 깨닫게 되었다. 해외로 수출하려할 때, 또 정부 지원을 받을 때도 특허가 필수라는 것을 뒤늦게 깨닫는다. 특히 해외출원을 할 때는 순서를 달리해서 특허출원심사을 신청하는 것도 방법이란다. 거절이유가 줄줄이 겹쳐지면 그만큼 보완하여 제출하는 비용도 만만치 않기 때문이다. 순서를 달리해서 거절이유를 보정해서 새로 작성하면 그만큼 거절이유가 줄어들 확률이 더 높기 때문이다.

특허 출원부터 등록, 그리고 특허관리까지 변리사의 자문을 받아서 특허관리하는 것이 현명할 것 같다. 출원, 정부지원, 국내외 특허 조사부터 관리까지, 아주 다양한 지식이 필요하다는 것을 이 책을 통해서 알게 되었다. 사업을 하던 하지 않던 필요한 지식이란 생각이 아주 강력히 들었다.

규모와 민첩성을 연결하라

규모와 민첩성을 연결하라 - 1등 기업이 되는 성장의 조건
데이비드 버틀러.린다 티슬러 지음, 윤태경 옮김 / 한국경제신문 / 2017년 5월

규모와 민첩성을 연결하라

코카콜라가 일본 생수시장에서 저조할 때 무엇이 문제일까? 시장점유하락 원인을 연구했다. 과연 무엇이 문제일까? 가격? 유통? 포장 용기? 광고? 소비자와의 관계? 보고서는 가장 우울한 답을 내놨다. 이 모든 것이 다 문제 이었다. 사업상의 제반 요소들이 성장 전략과 연결되지 않는 경우, 기업이 해결해야 하는 경영 문제는 곧 디자인 문제이다.

이런 내용을 책에서 접하면서, 내 문제와 접목을 해봤다. 대기업과 경쟁에서 스타트업은 어떻게 살아남을 수 있을까? 저런 대기업들도 매출이 떨어지면 원인 분석을 전문가들이 맡아서, 문제점을 해결해나가는데, 이제 막 시작하는 스타트업들은 어떻게 문제들을 해결해 나가야 할까? 저자는 빠른 대응, 민첩성을 활용해서 발전해나가는 특징을 살려야 한다고 한다. 규모가 작기 때문에 빠른 대응의 민첩성과 치밀한 접근이 장점이 된단다.

코카콜라가 매출이 떨어지면서 성장이 저조해졌을 때, 저자는 전체적인 사업 시스템을 재 디자인에 착수했단다. 그 디자인을 철저하게 분석해서 하였기 때문에, 침체기를 무사히 빠져나와 오늘날 꾸준하게 성장하는 코카콜라 회사가 됐단다. 가령 일본처럼 재활용제품들을 활용하는 것이 시대적인 흐름인 나라에서, 코카콜라는 아주 얇은 플라스틱 병을 만들어, 콱 밟으면 한 순간에 찌그러지면서, 우리가 일명 뽁뽁이라고 하는 것 하나씩 터트리는 기쁨 같은 재미있는 느낌을 준단다. 그렇게 병을 디자인하므로써 그 병으로 인한 환경오염을 대폭 줄여, 환경에도 커다란 이바지를 했다는 이야기를 소개한다. 그 글을 읽을 때, 아하 디자인이라는 것은 이런 것이구나, 소지바자들의 신뢰와 호감을 받을 수 있는 기업으로 거듭나는 코카콜라 디자인, 감명이 깊었다.

이처럼 그 사회에 맞는 디자인으로 소비자들을 배려해 소통하는 기업, 그 섬세한 하나하나의 작업들로 표준화해서 만든 제품들은 그야말로 소비자들을 명쾌하게 끌어당기는 매력을 발산할 줄 아는 기업이 코카콜라 회사라는 생각이 들었다. 변하지 않는 제조법을 표준화해서 기록해 문서화해서 외국에 쉽게 진입 장벽을 넘을 수 있었고, 스펜서체 차별화, 코카콜라만의 특유의 곡선, 화씨 36도에 가장 맛있는 맛, 가격을 아주 오랫동안 고정, 브랜드 마케팅, 프랜차이즈 모델의 시초...등 코카콜라만의 장점을 보면서 깜짝 놀랐다. 가격을 고정하다니 놀라웠다. 사실 요즘처럼 물가가 들쑥날쑥 난리 부르스인 우리나라에서 코카콜라가 가격이 고정이었다는 사실은 참 매력적인 일이다.

이 책을 읽고 탁 무릎을 치며 ‘아하 그렇구나’란 깨닫게 되었던 ‘디자인의 중요성’이었다. 디자인이 문제를 해결하기 위한 중요한 요소라는 발견은 내게는 새로이 떠오르는 샛별 같은 존재이다. 문제를 해결하기 위해 의도적으로 디자인하여 소비자에게 연결하는 것...이란 것을 예전에는 미처 생각하지 못했던 부분이다.

우리 회사가 디자인하는 방식이 고약한 문제 같은 일들을 다룰 만큼 유연한가? 디자인 기술이 대중 기반 기술, 클라우드 기반 기술을 최대한 활용했는가? 우리 회사가 공유가치를 창출하도록 디자인하고 있는가? 그렇지 않다면 원인은 무엇인가? 나에게 나는 묻는다. 우리 회사에 어떤 직원이 공유가치를 창출할 디자인을 하는가? 모든 직원이 공유가치 창출을 위해 디자인한다면 어떨까? 각 직원의 직무소개서에 공유 가치 창출을 설명하는 부분은 있는가? 1, 2년 뒤를 예상하고 예산을 배분하는 통상적인 경영 계획에 누가 에코사이를 가능하게 프로그램을 집어넣을 수 있는가? 이럴 때 디자인이 도움이 된다.

의도적으로 문제를 해결하려는 디자인함으로서 문제점을 해결하고, 회사 안에 성벽을 무너뜨리고 소통하는 부서들로 서로 연결해서 시너지 효과를 얻을 수 있다.

디자인이란 제반 요소를 연결하는 행위이고, 오늘날 기업이 성장하려면 많은 제반 요소를 연결해야 한다. 이렇게 기업은 규모를 확장할 뿐만 아니라 민첩성을 갖출 수 있는 디자인 방식이 필요하다. 규모는 모든 기업이 필요하지만, 민첩성이 없으면 모든 기업에 더 필요한 수익을 창출할 수 없다는 말이.. 가슴에 콕 와 박힌다.

베리 심플

베리 심플 - 인생이 한결 편안해지는 미니멀 사고
스즈키 에이치 지음, 이아랑 옮김 / 더퀘스트 / 2017년 6월

베리 심플

스승 중에 한 분이 행복론을 강의하셔서, 그 분께 미니멀리즘에 대해 강의를 종종 일대일 강의를 하셨다. 멘토라서 경청을 했던 것이 아니고, 현대인으로서 정리할 것 정리하면서 미니멀하게 살아야 행복하다는 것을 그 스승은 깨달으셨단다. 늘 나에게 미니멀하게 살라고 모범을 보이시는 스승님 말씀이 귓가에 쟁쟁한데, 이 책을 받아든 나는 행복한 맘으로 받아들었다.

요즘 수납가구정리...자격증이 뜬다. 버릴 것은 버리고 깔끔하게 정리하는 법이 인기란다. 그래서 나도 찬장을 뒤지고, 옷장을 뒤지면 정리하는 방법을 생각하고 있다. 항상 이것 잘 두면 쓸거야라며 아쉬워 버리지 못했던 것들이 다 쓰레기라는 생각을 어느 날 했을 때 참담했다.

미니멀하게 생활용품만 남기고 다 버리자고 생각했는데 버렸다가 다시 가져오기 일쑤이다. 정말 미니멀하게 살아간다는 것이 그리 쉬운 것은 아니다. 문제를 해결하려면 너절하게 매달려 있는 것들을 다 떼어내고 핵심만 콕 찝어서 보면 사실상 문제해결이 그렇게 어려운 것이 아니다. 사실상 살아가는 생활용품도 역시 버리고 나면 없으면 없는 대로 잘 살아내게 마련이란 것을 경험으로 안다. 좀 버릴 것 버리고 살아야겠다. 그러기 위해서는 마음을 잘 이해하고 다스려야할 것 같다.

여기서 일과 생활, 뒤엉킨 문제를 손쉽게 해결하는 3가지 원칙과 9가지 방법을 소개한다. 미니멀사고는 문제를 명쾌히 해결하는 것이며 이를 방해하는 잡동사니를 버리자는 이야기일 뿐이다. 머릿속을 텅 비워야 한다는 종교 수행이 필요한 것이 아니다. 논리를 잘 꼬집는 사람이 있다. 그러나 대안은 잘 내놓지 못한다. 이런 사람이 우리 주변에도 종종 있다. 그러나 논리와 직관이 함께 양립하는 미니멀 사고를 하는 사람이 있다. 반면 논리에 사로잡힌 뒤죽박죽 사고를 하는 사람이 있을 뿐이다.

번거로운 것을 싫어하는 사람이라면 더욱더 미니멀하게 살자. 사실을 제시하면 문제의 위치가 달라진다. 가령 나에게 공지사항이 전해지지 않았어요. 라 제시하면 인간관계 문제로 바뀌어선 안 된다. 생각이나 말문이 막히면 주어를 바꿔보라. 왜라는 질문을 수도 없이 해보라고 한다. 그러나 이것도 미니멀사고가 가능하게 해서 하면 간단하다. 주렁주렁 매달린 사고는 생각이 엉뚱한 방향으로 흘러간다.

미니멀리즘은 더 통쾌한 방법, 효과가 확실하고, 시간과 비용을 절약할 수 있으면서 해결책을 찾을 수 있다면 그보다 더 좋은 방법이 있겠는가? 어떠한 문제이든 이런 방법으로 해결할 수 있다면, 과감히 버려서 닥친 문제를 해결하고 행복하게 살수 있다면 그보다 좋은 일이 어디 있을까? 종교적인 수행은 아니지만, 간편하게 살 수 있다면 과감하게 버리는 것도 살아가는데 있어서 좋지 않을까 생각한다.

스마트 체인지

스마트 체인지 - 습관을 만드는 생각 작동법
아트 마크먼 지음, 김태훈 옮김 / 한국경제신문 / 2017년 5월

스마트 체인지

아시아에서 나비의 몸짓이 북미대륙에 가서는 태풍이 될 수 있다고 한다. 무엇인가 우리가 성공하고 싶다면 소망을 일단 종이에 적고, 그 다음 그것을 이루기 위해 행동을 해야 한다. 그러면 가장 먼저 무엇이 필요할까? 우선 마음으로 소망을 꿈꾸어야 한다. 그런데 마른하늘에서 뚝 소망이 떨어지겠는가? 그 소망마저도 내가 움직여야 생긴다. 움직이기 위해서는 우선 마음이 변해야 한다. 심경의 변화를 어떻게 해야 일으킬 수 있을까?

이 책은 추천글, 목차, 부록, 감사의 글, 참고자료로 구성되어 있다. 목차는 1. 사람은 잘 안 변한다?, 2. 뇌는 그냥 하던 대로 하고 싶다, 3. 잘 세운 목표 하나, 1만 시간 안 부럽다, 4. 확실한 습관을 만드는 생각 작동법, 5. 오랜 습관으로 되돌아가려는 유혹 이기기, 6. 습관을 만드는 환경은 따로 있다, 7. 변화를 일으키는 관계의 힘, 8. 바뀌지 않는 습관은 없다, 9. 조직의 습관은 어떻게 바뀌는가? ... 목차만 봐도 가슴이 설렜다. 왜냐하면 평소에 읽었던 책들과 대등소이하리라 생각했지만, 막상 목차를 보니 가슴이 두근거렸다. 사실 나는 게으르고 실천을 잘 못하는 성격이 어느새 되어 있었기 때문이다. 날을 벼려야 칼날이 잘 들 듯이, 내 마음은 이제 갈고 닦아야 할 칼날처럼 무디어졌기 때문이다.

바로 동기부여이다. 그렇다면 어떻게 해야 나에게 동기부여를 줄 수 있을까? 심경의 변화를 일으키는 동기부여에 대해서, 항상 생각했지만 어떻게 해야 내가 동기부여를 나에게 줄 수 있을지 직접적으로 고민을 해본 적이 있나? 생각해보니 항상 막연했던 것 같다. <스마트 체인지>는 말한다. 동기를 부여하려면 두 가지 단계가 필요하다고 한다. 하나는 내가 어떻게 행동하고 있는지 이해하는 것이다. 두 번째는 과거의 행동을 되풀이 하고 있는지 살펴서 나쁜 습관은 좋은 습관으로 변화시키는 것이다.

저자는 좋은 습관을 만드는 환경을 이야기한다. 나처럼 막연하게 동기부여를 누군가 해주기를 바라는 것이 아니라, 직접 찾아나서는 것이란다. 그 환경을 스스로 조성할 줄도 알아야 한다는 것이다. 저자는 뇌가 효율적인 행동을 추구하기 때문에, 행동을 바꾸는데 성공하려면 첫 번째 과거에 하던 행동을 계속하게 하는 기제를 없앤 다음, 새로운 행동을 하도록 동기체계를 재설정해야 하고, 두 번째 과거의 행동을 되풀이하지 않도록 막고, 새로운 행동이 일상화되도록 전략을 개발하라고 말한다.

뇌가 행동을 바꾸기 어렵도록 하는 것에 또 한 가지 측면은, 미래에 다른 무엇인가를 얻기 위해서는 지금의 무엇인가를 포기해야 한다는 것은 누구나 어렵다. 우리들 뇌는 금세 지금 당장 만족을 주는 일을 하고 싶어 한다.

뇌가 새로운 목표를 볼 때마다 떠올리게 자주 보는 곳에, 아주 중요한 것이라는 이미지를 씌운 물건으로 만들어 배치해서 뇌가 볼 때마다 목표를 떠올리게 만들라는 말이 콕 가슴에 박힌다. 한 가지 바꾸고자 하는 행동을 가장 흔하게 하는 공간에 안져놓고, 사진을 찍고 공간의 도표를 그리란다. 그걸 들여다보면서 새로운 행동을 뒷받침하도록 환경을 어떻게 구성할지 시간을 들여서 고민하라. 변화하고자할 때는 익숙해져 있는 상황을 전혀 생소한 상황으로 바꾸어 버리면, 습관을 단절시키는 처방을 내릴 수 있다. 바꾸기 어려운 습관은 고 시스템이 저절로 따르기 때문이다. 습관은 환경의 한 측면과 행동이 이미 강력하게 연계 되어 있다. 그래서 변화를 일으키지 않으면 습관을 계속 따르고 싶어 한다. 습관을 직접 따르지 못하도록 획기적인 환경으로 재설정하라.

슈퍼마켓 진열장을 재배열하면 어떻게 될까? 맨 아래 있던 것을 맨 위로, 맨 위에 있던 것을 맨 아래로 놓으면 고객들은 아무 생각 없이 물건을 집어들 수 없다. 이때 평소와 다른 물건을 사는 일을 고려할 가능성이 생긴다. 습관을 어길 가능성이 생긴다. 새로운 습관이 뒷받침되려면 평소 생활 속에서도 이처럼 재설정해야 한다.

환경을 바꾸는데 함께 해야 할 사람이 있을 때, 그들을 설득해서 함께 해야 한다. 왜 이 환경이 중요한지를 설명하라. 그리고 환경에 대한 이상적인 계획을 제시하고 중요한 변화는 물론 도움이 되지만 덜 중요한 다른 변화도 알리고, 반대 의견이 있다면 내가 중요하다고 생각하는 변화를 이루기 위해 기꺼이 나머지는 절충하라고 한다. 실행에 옮기 기전에 공개적으로 의논하라. 지시했을 때와 달리 요청받았을 때 훨씬 더 의욕적으로 참여한다. 함께 공동의 환경을 활용할 때 내가 이루려는 것이 무엇인지 소개하고, 하루나 이틀 생각할 시간을 줘라. 변화는 뭔가 손실을 감수해야한다고 생각하기 때문에 부정적인 반응이 돌아올 수도 있다. 잠재적으로 손실에 대비할 시간을 주면 더 건설적인 대화를 나눌 수 있다.

대화를 통해 이웃을 알게 되면 잠재적 멘토와 파트너를 더 잘 선택할 수 있다. 스마트 체인지 과정에서 배타적 경쟁을 하고자 하는 충동에 맞서라. 설령 경쟁 시장에 있다고 해도 이웃과 다투지기보다 협력하는 것이 나은 해법일 경우가 많다. 혹시라도 경쟁심을 느꼈다면 더더욱 조언을 제공하라. 그럴 때 경쟁심을 극복할 수 있다. 바로 멘토가 되는 것이다. 정보를 나누는 일은 자신이 얼마나 멀리 왔는지를 상기시켜주기에 스마트 체인지의 엔진을 재가동하는 데 도움이 된다. 또한 자신의 행동을 구체적으로 파악하는데 도움이 된다. 멘토로 활동하면 이웃과 계속 교류하게 된다. 협력하는 이웃들과 대화를 나누다보면 자연스레 유대가 다져진다. 이런 유대는 중기의 고착 상태에 빠졌을 때 당신에게 큰 도움을 준다.

유대관계가 내가 발전해감에 따라 처음에 도움이 되었던 사람들이 지속적으로 발전해나가는데 불필요해진다는 느낌을 받을 때도 있고, 퇴보한다는 느낌을 받아 포기하고 싶은 생각이 들 때도 있다. 이럴 때 자신에게 관대해질 필요가 있다.

실리콘 벨리와 보스턴은 두 지역은 기술 산업을 이끌었다. 20년 후 실리콘 벨리가 부상했다. 이유는 보스턴은 실패에 대한 두려움 때문에 정보교류를 나누는 것에 배타적이었던 반면 실리콘 벨리는 정보를 교류하였다. 정보를 오픈함으로써 이웃을 만들었고, 기업 간에 인력이 오고갔고, 아이디어도 교류하였다. 빠르게 변화해가는 기술 업계의 상황에 이는 큰 문제이다. 70년대에는 커다란 컴퓨터에 접속해서 여러 직원이 단말기를 통해 시스템에 접속하는 방식이었다. 90년댄 각 직원 책상마다 컴퓨터가 놓였다. 이에 따라 한 데 묶는 네트워크가 필요했다.

이웃이 없는 기업은 행동을 바꾸기 어렵단다. 어디 기업뿐이랴. 개인도 그렇다. 친구가 없으면 발전이 없다.

이 책에서는 서로 정보를 공유하면서 서로 윈윈하는 상생의 길을 이야기하고 있다. 변화에 있어서도 마음의 문이 열려있지 않으면 모든 사람들이 경쟁관계로 돌변한다. 모두가 상생할 수 있는 방법을 찾았을 때 서로 돕고 협력하는 기업으로서, 오랫동안 지속가능한 기업으로 성장하지 않을까 생각한다.