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멀티플라이어 - 전 세계 글로벌 리더 150명을 20년간 탐구한 연구 보고서 ㅣ 멀티플라이어
리즈 와이즈먼 외 지음, 최정인 옮김, 고영건 감수 / 한국경제신문 / 2012년 6월

회사 일을 하면서 어렵게 간 늦깍이 학업은 고달프고 힘들었지만, 다시 오지 않을 즐거운 시간이었다. 학교에서는 모두에게 너라면 잘할거야. 너는 할 수 있어. 역시 라는 말만을 들었지만, 이상하게도 회사에서만은 그 능력이 발휘되지 않았다. 능력이 발휘되기를 기다리는데 지쳐 가는 것은 나 뿐만이 아니라 상사, 조직도 마찬가지 인것 같고... 새로운 돌파구를 위해 새로운 조직에 합류했지만, 왠지 모르게 여전한 거 같고, 어떻게 해야할지 고민을 하기 시작했다. 그러던 중 멀티플라이어를 만났다. 처음에는 흥미롭게 읽어가기 시작했지만, 막상 나를 변화시키려면 무엇을 해야할지 아직도 구체적이지 않다. 일단, 질문을 시작하는 걸로!

좋은 상사를 만날 수 있는 것은 극히 드물다고 한다. 그럼 내가 좋은 상사가 될 확률은? 좋은 상사를 만나지 못했어도 나는 좋은 상사가 되어 줄 수 있을까? 업무생산성이 나 스스로 책임질 수 있는 영향력의 원 이외인 상사라는 원인이라 안도가 되면서도 주체가 상사가 아니라 나인데 상사한테 책임을 전가하고 있는 것은 아닌가? 디미니셔인 상사에게 100%로 영향받는 것은 결국 내 책임은 아닐까? 나도 또한 상사에게 영향을 줄 수는 없을까? 디미니셔에서 멀티플라이어로 진화 중이라면, 멀티플라이어의 일부, 디미니셔의 일부를 어느 정도 포함하여 두 리더쉽이 공존하고 있는 것은 아닐까?

리즈 와이즈먼과 그렉 맥커운은 최고의 성취를 이루는데 결정적인 역할을 하는 요인에 대해 연구했다. 평범한 사람도 양질의 교육과정과 특별한 만남을 통해 천재성을 계발하는 것이 가능하고, 사람을 더 훌륭하고 똑똑하게 만드는 리더들이 존재했다. 세상에 태어나면서부터 멀티플라이어인 사람은 존재하지 않는다는 사실을 유념하자. 이번 세기에 가장 중요한 기술은 자신이 무엇을 아는가가 아니라 사람들이 알고 있는 것에 얼마나 빨리 그리고 얼마나 깊이 접근할 수 있는가이다. 그러한 관점에서 멀티플라이어는 중요한 개념이다.

루이스 터먼의 천재 연구를 보면, 천부적인 재능을 갖고 있다고 해서 최고의 성취를 이루는 인재로 성장한다는 보장은 없다고 한다.

지금까지 전체 노벨상 수장자 중 유대인은 약 22%

전 세계 인구에서 유대인이 차지하는 비율은 0.2%

세계 113개국 국민 IQ 조사 결과 이스라엘은 13위,

세계에서 노벨상을 가장 많이 배출한 국가인 미국은 10위,

노벨상 수상자 수에서 미국의 0.3% 도 못 미치는 한국은 2위!! (충격적이다!)

멀티플라이어와 디미니셔에 대한 연구를 하면서 동양에서는 리더가 부하직원들로부터 끌어내는 능력의 차이가 더 크며, 무려 3배라고 한다. 위계질서가 강한 나라들에서는 리더가 디미니셔가 되기 쉽기 때문이다.

멀티플라이어와 디미니셔는 사람의 지성에 대해 근본적으로 다른 생각을 가지고 있다. 디미니셔는 엘리트주의와 희소성을 기준으로 사람을 평가한다. 다른 사람들은 나 없이 결코 일을 할 수 없다고 생각한다. 멀티플라이어는 사람들의 지성을 여러 가지 면에서 본다. 지성과 능력 같은 기본 자질은 노력을 통해 기를 수 있으며 사람들은 똑똑하고 어떻게든 방법을 찾아낼 것이라고 생각한다. 진정한 멀티플라이어가 되려면 생각하는 것부터 바꿔야 한다.

멀티플라이어에게만 있는 5가지 원칙이 있다. 첫째, 인재를 끌어당기고 최대한 활용한다.(재능자석 vs. 제국건설자) 둘째, 최고의 생각을 요구하는 열성적인 분위기를 만든다.(해방자 vs. 폭군) 셋째, 도전의 영역을 넓힌다.(도전자 vs. 전지전능자) 넷째, 토론을 통해 결정한다.(토론주최자 vs. 결정자) 다섯째, 주인의식과 책임감을 심어준다.(투자자 vs. 간섭자)

따뜻한 멀티플라이어를 상상했는가? 실제 멀티플라이어는 냉철하다고 했다. 사람들이 스스로 똑똑하고 능력있는 사람처럼 느끼도록 만들지만 기분 좋게 하는 해피맨은 아니다. 그리고 탁월한 유머감각이 있다. 자신을 낮추고 상대를 편하게 해주는 유머이다. 디미니셔들은 다른 사람의 자유를 구속하고 있다는 것을 거의 모른다. 상관이 되자 제일 똑똑한 사람이 되어 부하 집단을 관리하는 것이라 생각한다고 한다. 혹은 디미니셔를 위해 일하다보니 그의 행동양식을 받아들이고 그의 세계관을 흡수하기도 했다.

디미니셔들도 멀티플라이어가 될 수 있다. 처음에는 차이에 대해 공감하고, 본의 아니게 디미니셔가 된 자신을 발견하고, 멀티플라이어가 되기로 결심하게 된다. 하지만 멀티플라이어 방식을 사용하기에는 디미니셔 밑에 발이 묶여 있다는 것이다. 그리고 과중한 업무와 부담감에 시달리는 것이 두번째 장애물이다. 멀티플라이어가 되려면 투자를 해야 한다. 먼저 현재 자신이 다른 사람들에게 미치는 영향력을 이해하고 새로운 방식을 정립하려는 노력이 필요하다. 실천하기 위한 전략은 세 가지 이다. 첫째, 약점은 제거하고 강점은 키운다. 둘째, 생각을 바꾼다. 멀티플라이어가 가지고 있는 생각을 가져라. 셋째, 30일간 멀티플라이어에 도전한다.

책에서도 밝히고 있지만 연구를 하면서 새롭게 부딪힌 이슈에 대해서도 궁금하다. 어떻게 조직에 멀티플라이어 문화를 만들 수 있는 가, 어떤 사람들은 왜 디미니셔의 영향을 전혀 받지 않는가 두 가지 인데, 디미니셔의 영향을 받지 않은 것은 그들이 멀티플라이어이거나 혹은 또 다른 리더쉽이 아닐까 하는 생각이 든다. 

부록을 보면, 연구 방향, 과정에 대해 간략하게 설명이 되어 있어 이해하는데 훨씬 도움이 되었다. 영향력있는 리더가 소개되어 있는데 우리나라 사람도 나온다. 당시에는 맥킨지에 있었지만 현재는 두산에 있다고 한다. 자랑스럽기도 하고 어떤 리더쉽인지 마주해보고 싶은 욕심도 나지만 그럴 기회가 없다. 음지에 알려지지 않은 좋은 리더분들이 많이 있을 거라고 위안을 삼아 본다. 바로 지금 내곁에 있는 사람들을 믿는 것으로 시작해본다.