행복박사 조만장자 이기준 고향을 가다 2편

행복박사 조만장자 이기준 고향을 가다 2편

행복박사 조만장자 이기준 고향을 가다 1편

행복박사 조만장자 이기준 고향을 가다 1편

행복박사 조만장자 이기준 알라딘 서재 주간 북플/서재의 달인 3위 되다

행복박사 조만장자 이기준 알라딘 서재 주간 북플/서재의 달인 3위 되다

행복박사 조만장자 이기준 하버드 마지막 강의를 읽고

하버드 마지막 강의 - 하버드는 졸업생에게 마지막으로 무엇을 가르칠까?
제임스 라이언 지음, 노지양 옮김 / 비즈니스북스 / 2017년 8월

이책을 읽으면서 가장 위트있는 말은
“뭣이 중헌디?” 이다.
이것은 옆길로 새지 말고 핵심에 집중하라는 얘기이다.

우리는 간혹 배가 산으로 가는 경우를 목격하기도 한다. 사공이 많으면 배가 산으로 가기 마련이다. 그런 의미에서 핵심을 알고 회의도 진행해야 되지 않을까 싶다.

책에서는 크게 다섯가지 질문과 보너스 질문으로 되어 있다.
첫 번째 질문은 ‘잠깐만요, 뭐라고요?(Wait, What?)’ 이다. 책을 읽으면서 가장 중요하게 생각한 부분이기도 하다. 제대로 이해하는 것이 모든 일의 시작이다. 성급히 결론 짓지 말고 먼저 이해하고, 그 다음 판단하라. “잠깐만요, 뭐라고요?”는 모든 이해와 소통의 근원에 있는 질문이다. 소통하기 위해서 때로는 아내에게, 딸에게, 함께하는 직원들에게 이 질문을 던져 보기를 권한다.

두 번째 질문은 ‘나는 궁금한데요?(I Wonder……?)’ 이다.
궁금함이 묻어 나오는 호기심은 나와 세상을 연결하고 더 나은 방향으로 나아가게 하는 원동력이다. “왜 그럴까?”, “…할 수 있을까?”와 짝을 이루는 “나는 궁금한데요?”는 호기심의 핵심이다. 이 질문을 통해 주변의 세상에 계속 관심을 갖게 되고, 결국에는 당신 인생에 찾아올 기쁨과 가능성의 기회를 얻게 된다고 저자는 말한다.

세 번째 질문은 ‘우리가 적어도 …할 수 있지 않을까?(Couldn’t We at Least……?)’ 이다. 시작도 하기 전에 겁을 먹을 이유는 없다. 용기 있는 실패자가 겁쟁이 구경꾼보다 낫다. 작은 것이라도 시도하는 순간 인생은 성장한다. “우리가 적어도 …할 수 있지 않을까?”는 자신의 삶을 한 발 앞으로 나아가게 하는 질문으로, 자신에게 용기를 준다. 특히 이 질문은 새로운 것을 시도할 때 겪는 두려움을 극복하도록 돕는 특효약이기도 하다.

네 번째 중요한 질문은 ‘내가 어떻게 도울까요?(How Can I Help?)’ 이다.
상대방 입장에서 생각하는 것이 모든 좋은 관계의 기본이다. “어떻게 도울까요?”라고 묻는 것은 상대를 아끼고 존중한다는 메시지이자 당신이 도와줄 의도가 넘친다는 것을 알리는 신호이다. 또한 이 질문을 받은 상대가 자신의 문제를 직시하고 표현하도록 하는 가장 효과적인 방법이기도 하다.

다섯 번째 질문은 ‘무엇이 가장 중요한가?(What Truly Matters?)’ 이다. 맨처음 제기한 물음이다.“나는 왜 이 일을 하는가?”, “이것이 내가 진정 원하는 삶인가?” 스스로에게, 그리고 옆에 있는 사람에게 무엇이 가장 중요한지 종종 물어보자. 이 질문은 당신이 산만해지지 않도록, 옆길로 새지 않도록, 핵심에 집중하도록.

이책에서 마지막으로 있는 보너스 질문은 ‘그럼에도 불구하고 당신은 삶에서 원하는 것을 얻었는가?(And Did You Get What You Wanted From This Life, Even So?)’ 이다.

우리는 살다 보면 어떠한 경우든 친구, 가족, 동료들의 반대나 도전에 부딪치게 될 것이다. 가족들이 내 의견에 반대했을 때 즉시 내 주장을 반복하고 내 입장을 내세우는 것은 쉽다. 하지만 그들이 반대하는 진짜 속내는 내게 더 많은 설명을 해달라는 게 아닐까? 혹시 내 말 속에 숨은 동기나 이유가 궁금해서는 아닐까? 지금 돌이켜보면 ‘그렇다’라고 생각이 든다.

자신의 제안이나 기획을 듣고 누군가가 “그건 말도 안 돼요.” 혹은 “그렇게 멍청한 아이디어는 처음 들어요.”라고 말했다면 그들은 그저 “잠깐만요, 뭐라고요?”라는 질문을 하고 있다고 생각하면 마음이 편할 것이다. 굳이 마음 상해할 이유가 전혀 없다.

살아가면서 호기심을 되살리려면 “왜 그런지 궁금한데요?” 라는 질문을 생활화하면 될 것 같다. 사람들이 질문을 지겨워하거나 답을 해주지 않아도 계속 물어보자. 할 일도 접어 둔 채 종일 몽상이나 하라는 뜻이 아니고 시간을 갖고 주변을 한번 돌아보자.

그리고 이렇게 물어보라.
“이건 왜 이러지?”
이 질문이 문제의 열쇠가 되어 그 안에 담긴 크고 작은 미스터리를 풀어 줄 것이기 때문이다.

책을 읽으면서 느낀 것은, 도전해야 할 것은 바로 이것이다.
질문하자???????
그냥이라도 질문하자???????
아니면, 이렇게 ‘뭐라고요???????’

행복박사 조만장자 이기준 올림

행복박사 조만장자 이기준 우리는 무엇을 하는 회사인가?를 읽고

우리는 무엇을 하는 회사인가? - 철학과 인문학으로부터 업의 본질을 묻고 답하다
크리스티안 마두스베르그 & 미켈 B. 라스무센 지음, 박수철 옮김 / 타임비즈 / 2014년 8월

[우리는 무엇을 하는 회사인가?]는 도대체 ‘무엇이 중헌디’를 생각하게 하는 책이다. ‘인간에 대한 깊은 이해’를 통해서 오늘날의 많은 회사들이 무엇을 해야 하는지를 근본부터 다시 짚어준다고 할 수 있다. 인텔, 아디다스, 삼성, 레고 등 업계를 망라한 현장의 사례도 읽다 보면 흥미진진 함을 느낄 수 있다. 무엇보다 철학과 인류학, 심리학 등 인문학의 세계를 넘나들며 경영의 해법을 탐구하는 것 자체가 읽는 재미를 배가시킨다고 할 수 있다.

과거에도 그러하지만, 요즘처럼 기업들이 강한 패닉 상태에 빠진 것은 사상 유례가 없을 정도이다. 년단위가 아니라 분기 단위로 전략을 세우고,  또 시장의 흐름을 면밀히 주시하지만, 무엇으로 지속적인 경쟁력을 유지할 수 있을지 눈앞이 캄캄한 것이 현실이다. 그것을 어떻게 타개 할 것인가?

그리고 이들을 더 힘들게 하는 것은 소위 MBA식 해결책, 즉 현상을 관찰하고 가설을 세운 다음 데이터를 검증해 유용한 솔루션을 만들어내는 비용 중심, 효율화 중심의 경영이 그 약효를 잃어버렸다는 점이다. 뭔가 새로운 대안이 필요한데, 마땅치가 않는 것이 현실이다.

책의 내용 중에서 인상적인 부분을 굳이 든다면 아래의 4가지로 요약 된다.
1)디폴트 사고 만능주의 - 예전에도 먹혔으므로 지금도 먹힐 것이다
첫 번째 의심 - 사람들은 합리적이며 충분한 정보에 따라 의사결정 한다?
두 번째 의심 - 내일도 오늘과 크게 달라지지 않을 것이다?
세 번째 의심 - 모든 가설은 객관적이며 편향되지 않는다?
네 번째 의심 - 오로지 숫자로 표시할 수 있는 것만이 유일한 진리다?
다섯 번째 의심 - 전문용어에는 인간성 따위는 배제되어야 한다?

2)창의적이라는 환상 - ‘상자 밖에서 생각하기’의 오류
‘상자 밖에서 생각하기’란 대체 무엇이며 과연 쓸모가 있는가?
창의성에 대한 오해 1 - 창의적인 것은 유별나고 신기하고 낯선 것이다
창의성에 대한 오해 2 - 프로세스만 잘 만들면 창의성은 저절로 나온다
창의성에 대한 오해 3 - 아이디어는 느닷없이 떠오르게 마련이다
창의성에 대한 오해 4 - 창의성은 급진적인 변화와 관련이 있다
창의성에 대한 오해 5 - 창의성은 신나고 재미있는 환경에서 생겨난다

3)기업 미래 전략 연구에 유용하다는 새로운 분석 도구들
빅 데이터 솔루션 - 세상에 존재하는 모든 데이터를 모은다고 답이 나올까?
스티브 잡스 솔루션 - 위대한 천재만이 우리를 구원해줄 수 있을까?
고객 맞춤형 솔루션 - 고객의 소리를 경청하기만 하면 답이 나올까?
오픈 이노베이션 솔루션 - 과연 내 돈벌이를 남이 대신해줄까?
소셜 미디어 솔루션 - 고객과의 케미가 비즈니스의 활로가 되어줄까?

4)레고의 역습
레고의 안개 탈출 전략 1(프레임) - ‘아이들에게 놀이란 무엇인가?’
레고의 안개 탈출 전략 2(컬렉트) - 밀착해 생활하며 관찰해 실체를 파악하다
레고의 안개 탈출 전략 3(룩) - 놀이 속에 감춰진 아이들의 욕망은 무엇인가
레고의 안개 탈출 전략 4(크리에이트) - 우리의 고객은‘장래의 설계자들’이다
레고의 안개 탈출 전략 5(임팩트) - 도출된 핵심 가치를 전사적으로 확산시키다

그러면 책속의 인상적인 내용을 소개한다. 이것은 다분히 나의 주관적인 판단으로 선정하였다.
‘타임워너 케이블의 한 임원은 최근 신규 가입자 수와 TV를 한 대도 보유하지 않는 가구 수 통계를 보고는 모골이 송연한 느낌을 받았다. 주변의 동료들은 그저 일시적인 수치 변화일 뿐이라고 말하지만, 그는 속에서 욕지기가 올라오는 것 같은 느낌을 지울 수가 없다. 뭔가가 오고 있다는 것은 알겠다. 하지만 뭘 어떻게 해야 할지는 전혀 모르겠다.’

‘한 기업의 문화는 직원들이 마시는 공기나 다름없다. 눈에 보이지는 않지만, 조직 내부에서 일어나는 모든 활동들을 좌지우지한다. 대개 기업 경영자는 ‘과거에 크게 성공한 모델’을 계속 고수하려는 경향이 있다. 그러나 문화는 눈에 띄지 않게 변화한다는 점을 감안하면, 과거의 경험은 미래를 예측하는 데 별 도움이 안 되게 마련이다.’

‘장난감 업계는 ‘아이들은 뭔가에 주의 집중하는 시간이 매우 짧다.’는 가설을 신봉해왔다. 그러니 장난감은 아이들의 ‘즉각적 관심’이라는 욕망을 충족시켜줘야 마땅하다. 다시 말해 매장에서 보자마자 아이의 관심을 끌어야 하고, 가지고 놀기 위해 특별한 요령 따위가 필요하지 않아야 한다.
이러한 가설 하에서 또 다른 가설도 등장했다. 시시각각 선보이는 디지털 장난감 앞에서 이른바 재래식 장난감은 설 자리가 없다는 것이다. 디지털 장난감만큼 아이의 즉각적 관심을 끄는 자극적인 것은 없으니 말이다. 재래식 장난감이 여러모로 시시해 보이는 것은 어쩔 수 없는 일이다.

그런데 현실의 세계에서 실제 아이들에 대해 연구해 보면 어떤 결과가 나올까?’

‘비즈니스 환경이 갑자기 바뀌면, 이런 사고 습관에서 빨리 벗어나야 한다. 인문과학은 사람들을 올바르게 이해하도록 도와주는 훌륭한 이론적 발판을 제공한다.
- 인간은 사회적 존재다.
- 우리의 의사결정은 그 세계와의 친밀감 정도에 의해 이루어진다.
- 우리가 속한 분위기와 사회적 조건에 따라 ‘선호’는 변화한다.
- 우리의 선택은 거의 부지불식간에 이루어진다.
- 우리는 자신이 속한 세계와 밀접하게 연관을 맺을 때 최고의 상태가 된다.’

상기와 같이 고정적인 생각과 습관을 벗어나, 인문학적 관점에 접하다 보면 때로는 순간적으로 창의적인 생각, 획기적인 아이디어가 떠오를 수도 있겠다 싶다.

행복박사 조만장자 이기준 올림