|
상사복이 없는 건지, 아니면 내가 상사들을 그렇게 만드는 것인지
내가 모신 윗분들중에서 아랫 사람을 능수능란하게 잘 다루는 이를 본 적이 없다.
나야 동네 골목대장노릇에 얼치기 카리스마로 십년 남짓 잘난 척하다가
사정없이 망가진 케이스이니 말할 것도 없지만
선후배간에 이렇다 싶은 커뮤니케이션이 있었던 것 같지 않다.
물론 삼겹살에 소줏잔 기울이며
모자라는 안주 대신으로 누군가를 씹기도 했고
임마 인생이란 이런 거야 라고 설익은 개똥철학을 풀기도 했지만
그것이 바람직한 직장내 커뮤니케이션이라고 할 수는 없지 않은가.
보통 회사내 커뮤니케이션에는 세가지 기준점이 있다.
첫째는 매니저 그룹이고
둘째는 스탭, 즉 실무직원 그룹이고
세째는 회사다.
직장내 최고의 커뮤니케이션이라 하면 이 3자가 윈-윈-윈의 솥발 정자를 이루어야 할 것이다.
우선 매니저 그룹은 커뮤니케이션을 통해 무엇을 얻으려 하는가.
1. 네가 잘해야 내가 잘되지. - 칭찬이든, 질책이든.
2. 내가 시키는대로 해. - 나의 매니지먼트 스타일을 따르라.
3. 너 요새 무슨 고민있어. - 팀 분위기 좀 띄워보자.
4. 뭐 좀 쌈빡한 아이디어 없나. - 싱싱한 머리 좀 빌리자.
결국은 매니저 중심의 소구사항들이다.
매니저는 자기밖에 모른다는 것을 스탭들도 모두 알고 있다.
가끔 마음을 열기도 하지만 스탭들은 믿지 않는다.
멋모르고 함께 열었다간 나중에 곱배기로 당할 수도 있기 때문이다.
이번에는 스탭들이 원하는 상사와의 커뮤니케이션을 한번 짚어보자.
1. 나도 말 좀 합시다. - 당신 얘기만 하냐. 들어주는 척이라도 해봐라.
2. 거 나도 좀 밀어주쇼. - 인정, 칭찬, 격려 듣고 싶습니다.
3. 당신이 바라는게 뭔데? - 괜히 돌리지 말고 정확하게 말해요.
4. 올챙이 적 생각좀 합시다. - 스탭 입장에서 한번쯤 생각해보시구려.
5. 자기가 책임질 건 확실히 책임지쇼. - 밑엣사람 갑갑하게 하지 말고.
스탭들은 자기 얘기를 매니저가 경청해주기 바란다.
인정할 것은 인정하고, 도와줄 것은 도와주되
자기 생각만 말고 내 입장을 챙겨주면 진짜 존경할텐데.
책임 못 질 것 같으면 솔직히 까놓고 어렵다 하고
한번 약속했으면 설사 안되더라도 끝까지 밀어부쳐 줘야지
뭐 이런 내용이리라.
가만히 따져보면 모두 일맥상통하는 얘기다.
서로 서로 잘해야 하는 운명공동체인 것도 맞고
모르는 것 가르쳐주고 배우는 관계인 것도 서로 인정하며
인정 칭찬 격려 질책이 필요한 것도 알고
개인적인 고충이나 어려움도 웬만큼은 알고 있어야 한다고 느낀다.
그런데도 커뮤니케이션이 잘 안되는 이유는 뭘까?
1. 매니저는 꼴통이고 스탭은 싸가지. - 서로 신뢰관계가 없다.
2. 마음은 있는데 입을 열기만 하면... - 커뮤니케이션 스킬의 부족
3. 보나마나 또 자기 잘났단 얘기하겠지. - 불순하고 이기적인 의도
결국 커뮤니케이션의 문제 때문에 어떤 결과가 발생하나?
1. 생산성 추락 - 성과대비 비용과다 / 정보교류, 인적유대(팀워크) 취약
2. 이직률 증대 - 조직에 대한 애정 없음
3. 비전 상실 - 회사 / 개인
커뮤니케이션 장애는 회사 입장에선 치명적인 현상을 낳는 원인이 된다.
최근 기업의 경쟁력 단위가 <능력있는 개인>에서 <생산성높은 팀>으로 전이되고 있는 추세.
따라서 개인의 자질과 능력, 성과보다
소속 팀의 생산성 향상에 대한 제반 기여도와 조직내 리더십에 훨씬 더 큰 가중치를 두고 있다.
그래서 기업교육의 방향 역시 개인 기능향상보다 팀워크 매니지먼트에 많은 관심을 보이고 있다.
매니저가 된다는 것은 매니저급의 커뮤니케이션을 한다는 것.
즉 매니저 답게 커뮤니케이션 한다는 뜻이다.
1. 나 개인보다 회사와 내 조직의 발전을 생각한다. - 회사가 내게 운전대를 맡겼다. 조수석에서 운전석으로.
2. 어쨌든 내 조직의 목표를 분명히 세워야 한다. - 갈 곳이 분명치 않으면 헤매다 사고 나게 돼있다.
3. 모든 조직원의 역량을 최대한 끌어내야 한다. - 내 차에 불필요한 부품은 없다. 없으면 불편하게 돼있다.
4. 그들의 문제를 해결하도록 도와준다. - 브레이크 채우고 출발할 순 없다.
당신에게 심각한 문제가 발생했습니다.
어두운 안색을 보고 매니저가 만나자고 합니다.
<가장 열받게 만드는 매니저 Worst 5>
1. 끝까지 들어보지도 않고 <별것도 아니구만. 야 이렇게 하면 돼.>하고 휙가버린다.
2. 내 얘기 들으면서 계속 자기 얘기할 기회만 보고 있다. 결국 제 얘기만 늘어놓고 간다.
3. 기껏 속을 털어놓았더니 딴 사람들이 다 알게 됐다.
4. 위로 격려받고 싶은데 <네가 그래서 문제야. 너 고쳐야 돼>
5. 도와달라고 부탁했더니 책임지기 싫어서 꽁무니 뺀다.
<가장 믿음직한 매니저 Best 5>
1. 끝까지 경청해준다. 내가 얘기할 시간을 충분히 준다. 눈을 맞추고 고개를 끄덕이면서 진심으로 걱정해준다.
2. 나를 중심에 놓고 조언해준다.
3. 내가 미처 생각하지 못한 점을 물어봐준다.
4. 나를 믿어주고 인정해주고 격려해준다.
5. 비밀을 지켜준다.
6. 자기가 무엇을 도와주면 좋겠는지 물어봐준다.
결론은 <경청과 상대방 중심의 조언 또는 질문, 비밀유지, 실제적인 도움, 인정과 격려> 이 다섯가지만 있으면
최고의 매니저로서 부하의 존경, 문제 해결, 조직역량극대화, 목표 달성, 회사에 대한 책임완수가
모두 이루어지는 셈이다.
이렇게 안되고 싶은 사람이 어디 있을까.
어찌어찌 하다보면 통제가 안돼서 중간에 말도 자르고 질책도 하고
조언이랍시고 내 경험 얘기나 장황하게 늘어놓게 되고
술먹다 나도 모르게 남의 비밀얘기도 하게 되는게 문제아닌가.
이 다섯 가지 매니저의 덕목을 한 세트로 관리하는 툴박스가 있다.
그것이 바로 코칭이다.
조직내에서의 코칭은
조직원 개개인이 갖고 있는 목표와 현실간의 괴리(gap)을 줄이는 매니저의 커뮤니케이션 기술이며 철학이다.
매니저는 모종의 문제때문에 생산성을 극대화하지 못하는 스탭을 코칭할 때
다음과 같이 코칭 툴박스를 사용할 수 있다.
1. 코칭 대화 5단계
촛점 맞추기 -가능성 발견 - 실행계획세우기 - 장애물 제거 - 마무리
이중에서 핵심은 스탭이 도달하려고 하는 목표를 구체화해서 매니저가 확실하게 인식해야 한다는 점이다.
목표를 잘못 짚거나 애매하게 잡으면 전혀 엉뚱한 방향으로 치닫곤 한다.
아무리 해도 목표가 잘 안잡힌다면 스탭의 문제가 추상적이거나 심각성이 없다는 뜻일 수 있다.
목표를 상호공감하는 것이 전체 대화의 70%라고 보면 된다.
목표를 구체화하는데 가장 좋은 방법은 대비언어를 쓰게 하거나 측정가능한 숫자로 표현하는 것이다.
특히 대비언어를 사용해 현재 상태와 목표상태를 각각 한두개의 키워드로 표현한 후
그 변화가 가능하려면 가장 중요한 요인이 무엇인지를 묻는다.
한편 스탭이 부지불식간에 쓰는 은유적 표현, 속담 등에 주목해서 그 말에 담긴 상대방의 진의를 캐내면
말하지 않았던 잠재적 의식이 발동하게 된다.
2. 경청해라.
스탭의 말을 들으면서 당신이 떠올리는 생각의 80%는 틀리거나 스탭의 생각과 다르다고 보면 된다.
당신 생각대로 얘기하면 실패할 확률은 80% 이상이다.
경청하는 방법은 스탭의 말을 요약해서 paraphrasing하고 그게 맞는지 확인하는 것이 가장 좋다.
이때 가급적이면 간단명료한 키워드를 사용하는 것이 장황하지 않아 좋다.
흔히 맥락적 경청 하면서 에고리스(egoless)하라는 지침을 이해하지 못하는 사람이 많다.
맥락적 경청은 쉽게 말해서 상대가 말한 것을 잊어먹지 말라는 뜻이다. 건성건성 듣다가 상대가
무슨 얘기를 했는지 감을 잃게 되는 것을 막기 위함이다.
에고리스는 말 그대로 자기 판단과 선입견을 없애라는 얘기다.
사람은 훈련하지 않으면 경청하기 어렵다. 듣기보다 말하기를 훨씬 좋아하기 때문이다.
내가 말하지 않는 고통을 참는 만큼 존경받을 수 있다고 생각하라.
경청 훈련중에 메모기술, 특히 상대방의 말 그대로를 기억하는 기술을 연마하는 것도 좋은 방법이다.
3. 질문해라.
질문을 통해서 코칭 대화 5단계를 밀고 나간다.
질문의 목적은 사실을 확인하거나 잠재된 의식을 발견하는 것이다.
당신은 무엇을 바라고 있습니까. 그렇게 되면 무엇이 달라집니까.
무엇이 당신의 목표를 가로 막고 있습니까. 어떻게 치울 생각입니까.
내일 당장 어떤 일을 하겠습니까. 당신에게 도움을 줄 수 있는 사람은 누구입니까.
질문하는 가장 좋은 방법은 paraphrasing이다. 그 과정에 질문이 자연스럽게 떠오른다.
가장 힘든 것은 질문을 더 깊게 하는 것. 즉 상대방의 대답을 흘려듣지 않고
그렇게 말한 이유가 무엇인지, 끝까지 캐묻는 과정에서 상대방은 새로운 발견을 할 수 있다.
만일 대답을 중구난방으로 장황하게 할 경우, 하나씩 가르마를 타며 정리한다.
그중에서 가장 중요하거나 긴급한 것을 남겨두되, 나머지를 완전히 지워서는 안된다.
4. 공감하라. 인정하라, 칭찬하라. 격려하라.
스탭은 어떤 문제때문에 상심하고 좌절하여 에너지가 크게 떨어져 있다.
즉 문제에 달라붙어 해결할만한 힘이 부족한 경우가 많다. 집중력이 떨어져 정리가 안되고 있기도 하다.
이때 가장 효과가 빠르고 좋은 약이 바로 공감, 즉 인정, 칭찬, 격려다.
코칭기술중에서 가장 먼저 익혀야할 것이 바로 공감기술이다.
경청과 질문스킬이 좀 떨어져도 공감기술만 쓸 수 있으면 70%는 좋은 피드백을 받는다.
공감기술은 타이밍과 적절한 말과 제스춰가 핵심이다.
타이밍은 딴 생각 안하고 경청만 하면 금방 느낄 수 있다. 공감 못하는 이유는 전적으로 자기 생각에 빠져있기 때문이다.
할까말까 망설이지 말고 지나치다 싶게 하라. 상대방은 배가 고프다.
적절한 말과 제스춰는 연습을 해보자.
오늘 칭찬받을 만한 아주 사소한 일, 격려받고 싶은 조금 우울한 일이 있으면 얘기해보라.
주위 사람이 칭찬 또는 격려를 해주면 그중 가장 좋았던 것과 그 이유를 얘기해준다.
5. 나는 어떤 도움을 줄 것인가. 그리고 비밀유지
어떠한 경우에도(익명이라 할 지라도) 비밀유지는 철칙이다.
만일 필요에 의해 공개할 경우 반드시 사전에 양해를 구해야 한다.
스탭이 자기 케이스가 언제라도 공개될수 있다고 걱정하면 코칭은 더이상 없다.
매니저는 스탭이 문제를 해결하는데 도움을 줄 수는 있지만
스탭이 무엇을 어느 정도 원하는지 정리해서 말하고 난 후에 약속하는 것이 좋다.
실제로 조직에서 도와주고 욕먹는 일이 비일비재하며
도와줬는데 고마와하지 않는다고 벼르는 매니저,
도움도 안되는 일을 제멋대로 해주고 생색만 낸다고 불평하는 스탭들이 많다.
이런 문제를 없애는 건 간단하다.
도움 받을 사람이 어떤 도움이 필요하다고 정확하게 말하도록 하면 된다.
코칭의 왕도는 있다.
Practice, Practice 그리고 또 Practice
최고의 매니저가 되기 위한 왕도는
끊임없이 코칭을 실천하는 것이다.
여러가지 문제에 부딪히겠지만 그것은 코칭을 포기할 만큼
결정적인 문제가 아니다.
발지전투의 영웅 에이브러햄은
적 전차부대에 완전 포위됐을 때 공포에 떨고 있는 부하들에게 말했다.
"그동안 적을 찾아다니느라 얼마나 고생했나.
하나님이 우리를 위해 이렇게 많은 적들을 보내주셨다.
자 이제 닥치는대로 쳐부술 일만 남았다."
단 1초를 줄이기 위해 목숨을 걸었던 렌스 암스트롱
단 1%의 가능성만 있어도 도전한다는 박영석
아인슈타인은 상대성원리를 통해서 그들이 우리와는 다른 세상을
살고 있음을 증명해주었다.
코칭을 통해 최고의 매니저들이 사는 축복받은 세상을 살기 바란다.
출처: 와이즈맨클럽
|