조직이 어떻게 스스로의 강점과약점을 알 수 있을까? 이것과 관련해 디자인의 생각은 아주 분명하다. 조직은 분석에 의해 뒷받침되는 고리와가 그리고 판단이라는 말이나 서류에 표현된 의식적 사고를 통해서 강점과약을 파악한다. 여기서 우리는 사례 연구 교실에 모인 학생들과 그다지다.
르지 않게 조직의 강점과 약점, 차별화된 역량 등을 논의하면서 한 테이블에둘러앉아 있는 경영자들의 모습을 떠올리게 된다. 이런 여러 조건들이 어떤상태인지 결정하고 나면 언제든지 전략을 디자인할 수 있다.
전략을 변화시킬 때는 미지의 영역으로 한 걸음 나아가야 하므로 위험을감수해야 한다. 따라서 어떤 조직이라도 기존 역량이 강점으로 증명될약점으로 증명될지 사전에 알 수 없다. 한 슈퍼마켓 체인은 자사 소매점을 다각화하는 과정에서 깜짝 놀랄 만한 사실을 발견했다. 식료품점 운영과 병행이가능하다고 본 할인점은 성과가 부진한 반면 외견상 공존이 불가능해 보이던 패스트푸드점은 예상보다 훨씬 성과가 좋았던 것이다. 스타일링 노후화와 같은 상품 계획의 미묘한 차이점들이 제품을 진열하는 방식, 고객에게 처분하는 방식, 계산 방식과 같은 할인점 사업이 지닌 유사성을 압도했다. 반면에 패스트푸드점은 슈퍼마켓이 과거에 해왔던 대로 효과적인 유통 사슬을통해 간단한 소멸성 제품들을 이동시켰다.
여기서 중요한 점은 그 기업이 사전에 어떻게 이런 사실들을 알 수 있었겠나는 것이다. 그 기업은 단지 서류만 갖고서는 ‘우리가 어떤 사업을 하는지알지 못했을 것이다. 그리고 이런 경험을 통해 강점은 훨씬 협소한 반면 약점은 광범위한 영향을 미치는 경우가 드물지 않음을 알 수 있다.
디자인학과는 챈들러가 처음으로 제기한 구조는 전략을 따라야 하고,
전략에 따라 바뀌어야 한다"는 금언을 널리 퍼뜨렸다. 하지만 활동 중인 한조직이 전략을 바꿀 때, 그 서판을 말끔하게 지울 수 있을까? 과거는 환경처럼 중요한 것이며, 조직구조는 과거의 중요한 부분이다. 전략이 구조보다우위에 있다는 주장은 전략이 조직구조에 깊이 박힌 기존 역량보다 우위에있다는 주장과 다르지 않다(그림 2.1에 나타나 있듯이 디자인학과 자체의 모델에서도이런 역량은 조직 강점의 일부로서 전략 수립에 대한 투입으로 나타난다). 구조가 다소 신축성을 지닐 수는 있지만 리더가 새로운 전략을 생각해냈다고 해서 마음대로 바꿀 수 있는 것은 아니다. 그런 믿음으로 인해 실패하는 조직들이 적지않다. 실제 제품과 실제 소비자라는 광산에 깊이 들어가지 않고 사무실에 앉아 전략을 꾸미는 일 자체가 위험한 비즈니스일 수 있다.
그러므로 구조는 전략을 따라야 한다. 전략 개발과 구조의 디자인은 함께조직을 떠받친다. 조직이 새로운 포지션으로 껑충 뛸 때처럼 두 발을 동시에움직여야 할 경우를 제외하면 언제나 하나가 다른 하나에 앞서거나 그 뒤를따른다. 전략수립은 임의적인 순서가 아닌 통합적인 시스템이다.
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