인재 관리 육성과 기업 발전 (CD1장포함)

인재 관리 육성과 기업 발전
현대경영연구소 지음 / 승산서관 / 2009년 10월

저자 현대경영연구소 | 출판사 승산서관

 

2008년 02월 12일 출간
284쪽 | B5 | 1판 /정가:15,000원

ISBN-10 : 8985042440           제본형태 : 반양장본

ISBN-13 : 9788985042444

 

	모든 기업의 가장 중요한 업무인 인재 관리. 인재를 뽑는 것도 중요하지만 인재를 관리하고 육성하는 일은 미래 경쟁력을 위해 더 중요하다. 그래서『인재 관리 육성과 기업 발전』은 기업에서 인재를 효율적으로 관리하고 제대로 육성하여 기업 발전으로 연계시키는 방법에 관해 이야기한다. 저자는 인사정책에 대한 기본 사고방식과 공통 필요점을 소개한 다음, 인사관리 및 육성 업무 전반에 걸친 운영 내용, 라인과 스탭의 인사권에 대한 명확화, 능력있는 인재 육성과 인사관리 및 육성 업무의 사회성 등을 자세히 설명하였다. 아울러 내외 각 기업의 실제 사례를 제공하여 더 쉽게 이해할 수 있도록 하였다.

	기업은 사람에 의해 움직이는 집단입니다. 따라서 인사관리ㆍ육성 업무는 모든 기업의 가장 중요한 업무가 되고 있습니다. 그러나 그 업무의 특질인 비밀성 등으로 인해, 경영관리의 여러 업무 중에서 인사관리 업무가 가장 뒤진 분야로 꼽히고 있는 것이 현실이기도 합니다. 본서는 인사관리ㆍ육성 업무가 그러한 후진성에서 탈피하여 기업의 발전에 보다 본질적으로 이바지하게 되기를 기대하며 작성되었습니다. 본서의 중점지향으로서는 다음과 같은 점을 들 수 있습니다. ㆍ 인사정책에 대한 기본 사고방식과 공통 필요점. ㆍ 인사관리ㆍ육성 업무 전반에 걸치는 운영 내용. ㆍ 라인과 스탭의 인사권에 대한 명확화. ㆍ 능력있는 인재의 육성과 인사관리ㆍ육성 업무의 사회성. ㆍ 특히 내외 각 기업의 실제 예를 통한 도설(圖說). 기업을 존속ㆍ발전시키는 것은 바로 사람입니다. 그리고 그 「사람」의 발전은 자기계발에서 비롯되며 기업은 그것을 돕기 위해 교육ㆍ직무 등 여러 가지 제도를 마련하고 시행합니다. 그러나 아무리 훌륭한 인사기준이라 하더라도 그 운영을 그르치면 그것은 단지 「그림의 떡」에 불과합니다. 최고경영층에서부터 각 부서의 장, 그리고 특히 인사부서에서는 엄격하면서도 발랄ㆍ공평한 인사관리ㆍ육성의 업무의 시행에 노력함으로써 그 기업의 번영은 지속될 것입니다. 본서가 각 기업의 그러한 노력에 일조가 되기를 충심으로 바라 마지 않습니다. 2008년 1월 편 저 자 씀

	제1장 인사업무와 그 역할 1 경영을 좌우하는 '인사 운영' ⑴ 인사업무는 공정하게 16 ◈ 인사관리 업무의 전체상 17 ⑵ 인사업무의 중요성 18 ⑶ 인사관리의 기본 사고방식 19 2 인사부문의 역할 ⑴ 인사관리 업무 20 ◈ 인사담당 임원의 요건 21 ◈ 본사·본점의 인사관리 업무 22 ◈ 인사부문 스탭의 요건 23 ⑵ 공평한 처우와 불공평한 처우 24 ⑶ 공평한 인사관리의 추진 26 ⑷ 인사처우의 초점 27 ⑸ 인사관리의 유연한 자세 27 3 인 사 권 ⑴ 최고 경영자의 인사권과 라인의 인사권 28 ⑵ 인사관리 부문의 인사권 29 ⑶ 인사의 운運 30 ◈ 기업전략 작성과 실행의 프로세스 31 제2장 인사정책의 확립 1 인사정책의 수립 ⑴ 기본 사고방식 32 ⑵ 인사정책의 시안試案 33 2 인간성의 존중 ⑴ 인간성 존중의 3기둥 34 ⑵ 장점을 살린다 34 ⑶ 사원의 의향을 존중 35 ⑷ 처우의 사회적 레벨을 배려 35 3 능력주의에 대응하는 처우 ⑴ '능력'의 3요소 37 ⑵ '능력'의 구체화 38 ⑶ 연공서열年功序列로 볼 수 있는 현상現象 38 ⑷ 능력주의 관리의 함정 40 4 경영자세와 인재육성 ⑴ 인재는 자산 42 ⑵ 자기계발自己啓發에 대한 지원 42 5 인재육성체계의 '시안試案' 작성 ⑴ 사원상社員像의 명시 43 ◈ 기업의 사원상社員像이란? 43 ⑵ 인재가 육성되는 환경 45 ⑶ 교육 필요성의 착안점―능률의식 46 ◈ 능률의식의 효용 47 ⑷ 업무에 대한 관찰·사고思考·방법의 지도 48 6 사원의 구성대책 ⑴ 감모율減耗率의 변화 49 ⑵ 피라미드형 구성인 경우의 대책 50 ⑶ 등롱형燈籠型, 역삼각형인 경우의 구성 대책 50 ① 중고령자의 고능력을 활용 51 ② 신진대사의 촉진 52 ③ 정년 연장과 재고용제도 53 7 사 기 대 책 ⑴ 사기士氣와 관리자의 자세 54 ⑵ 사기상태의 간단한 판별법 55 ⑶ 의욕을 높이는 대책 55 ① 우수한 카운슬러가 있을 것 56 ② 카운슬러의 입장 56 ③ 운영방법 56 ◈ 인사제도 형태의 예 58 ◈ 복선형復線型 인사제도의 예 59 8 인사제도의 개념도 예 60 ◈ 인사 시스템의 기본이념과 중요 과제 60 ◈ 인사제도와 그 사고방식의 예 61 ◈ 인사제도의 상호 관련도 61 ◈ 종합 인사관리 시스템 예 62 ◈ 인사관리 시스템 예 62 ◈ 인사제도의 상호 관련도 63 ◈ 인재정보 파악 시스템의 개요 64 ◈ 4가지 보조 시스템의 개요 65 ◈ 신 인사제도의 기본 사고방식 66 ◈ 신 인사제도 설계의 프로세스 66 ◈ 새로운 인사제도의 요약 67 ◈ 신 인사제도의 체계 68 ◈ 인사관리의 패턴 68 ◈ 관리직을 위한 진로 지도표 69 ◈ 목표관리표(대졸 신입사원용) 71 제3장 모집ㆍ채용과 적정 인원 1 채 용 업 무 ⑴ 채용인원의 적정 산정법 72 ⑵ 모집·전형의 준비와 추진 74 ⑶ 전형에 있어서의 유의점과 사고방식 76 ⑷ 전형의 공평한 진행과 평가 77 ⑸ 시용기간 설정의 효용 78 2 필요인원의 관리 ⑴ 필요인원의 '여유'와 '적정' 79 ⑵ 인원계획의 추진 80 ① 미크로적 인원에 대한 산출법 80 ② 마크로적 인원계획과 산출법 81 ③ 인원계획에 고려해야 할 기타 사항 82 3 직종의 구분과 정의 ⑴ 직종일람표(예) 85 ⑵ 직종과 자격 등급의 대응(예) 85 ⑶ 직군職群 분류와 내역(예) 86 ⑷ 직종의 정의(예) 87 ⑸ 직종 편성표(예) 88 4 직급과 능력 개발 예 ⑴ 직급 분류 기준 일람표(예) 89 ⑵ 직무조사의 실시항목과 기간(예) 90 ⑶ 직무조사의 양식과 기입 예 91 ⑷ 능력개발제도와 인사제도의 관련도 92 ⑸ 능력개발체계표 93 ⑹ 능력개발표Ⅰ(1～3등급) 94 ⑺ 능력개발표Ⅱ(4～7등급) 95 제4장 직능자격제도와 전문직제도 1 직능자격제도의 필요성 ⑴ 직능자격제도의 의미 96 ⑵ 사정승급査定昇給 99 ⑶ 사정승급 업무의 추진 100 ⑷ 사정승급 방법의 예 100 2 직 능 시 스 템 ⑴ 능력의 내용 105 ⑵ 직능의 종류 107 ⑶ 직능평가의 항목 109 ⑷ 직능의 평가 111 3 전문직 제도의 추세 ⑴ 전문직 제도의 과제 123 ⑵ 전문직 직종을 특정한 사례 125 ⑶ 전원 전문직 제도와 그 사례 131 4 직능자격제도의 예 ◈ 직능자격 기준을 중심으로 하는 인사제도 관련도 136 ◈ 직능 요소 파악의 착안점 137 ◈ 직무와 직능의 정의 138 ◈ 직능조사의 기본순서 140 ◈ 직군職群 분류의 내역 141 ◈ 직 능 유 형職能類型 142 ◈ 직무군職務群 유형 142 ◈ 직능자격제도의 정의 143 ◈ 직능 자격등급 구성과 자격 정의 144 ◈ 등급별 자격기준 145 ◈ 직능등급 기준 146 ◈ 과업단계의 정의와 직능 요건 148 ◈ 직능자격제도의 골격 150 ◈ 직무기준과 직능요건 150 ◈ 직무 직능 조사표 151 제5장 인사고과의 운영 1 인사고과의 유형과 특색 ⑴ 고과의 대상 152 ⑤ 강제 택일법 155 ⑥ 업무 보고법 155 ⑦ 업무 근태 기록법 155 ⑵ 인사고과의 유형 153 ① 척 도 법 154 ② 성적 순위법 154 ③ 성적 평어법 155 ④ 프로브스트법 155 2 평가구분과 평가요소 ⑴ 평가구분 156 ⑵ 평가요소 항목 156 ◈ 평가요소의 예 157 ◈ 인물 평어評語의 예 158 ⑥ 중심화 경향을 배제할 것 163 ⑦ 엄정·공평한 태도로 163 ◈ 표준 레벨 이하로 평가되는 경우 164 ⑶ 실시에 있어서의 배려사항 160 ① 상급 직위자의 평가는 엄격하게 한다 160 ② 상급 평가자의 입장에 대한 이해 161 ③ 선입관先入觀을 없앤다 162 ④ 사람을 보는 눈을 높인다 162 ◈ 평가 판단을 잘못하기 쉬운 사항 ⑤ 관대화寬大化 경향을 배제할 것 162 3 고과의 조정 ⑴ 사전 조정事前調整의 방법 165 ◈ 평 가 도評價圖 166 ⑵ 사후 조정事後調整의 방법 167 ① 부문 조정용의 데이터 작성 167 ◈ 부문 조정용 데이터 시트 168 ◈ 성적 능력별 조정 목표점 169 ② 부문 내 조정調整 169 ⑶ 능력의 구성과 인사고과 170 4 인사고과제도의 운영 예 ◈ 새로운 인사고과 제도의 방향 171 ◈ 평 가 순 서 174 ◈ 인사고과의 구성 172 ◈ 목적별 인사고과의 기준 175 ◈ 인사고과제도의 위치 173 제6장 승진ㆍ인사이동의 관리 1 승진제도의 패턴과 추진 176 ⑴ 승진제도의 패턴 176 ⑵ 승진 사무의 추진 177 2 인사이동의 목적과 추진 ⑴ 실무 운영상의 사정 178 ⑵ 적재적소의 교육 배치 179 ⑶ 기풍쇄신 이동 182 ⑷ 이동의 문제점 183 ⑸ 인사이동 사무의 추진 184 ◈ 직무분석과 인사관리의 관련 185 ◈ 직무조사 작업순서 186 ◈ 평가 요소의 구성과 중요도重要度, 평가 점수표 187 ⑹ 자격제도 및 승진제도 운용 예 188 ◈ 승격(승진) 기준 188 ◈ 승진판정기준 189 ◈ 자 격 등 급 190 ◈ 자격요건(각 직위 공통) 190 ◈ 직능별 능력 요건서 191 ◈ 직능분류제도의 구조 192 ◈ 직능분류체계 192 ◈ 바람직한 과장상은 어떤 것인가 193 제7장 임금제도와 토털시스템 1 임 금 제 도 ⑴ 임금의 지급형태 194 ⑵ 임 금 수 준 195 ⑶ 임 금 체 계 197 2 인건비 토털시스템 ⑴ 인건비의 규정 요인 198 ⑵ 총액 임금 연봉제의 도입과 전망 201 ⑶ 임 금 제 도 예 202 ◈ 고용관행과 임금형태의 대응 202 ◈ 기본급 결정의 3가지 방식 202 ◈ 개별임금의 요소별 결정 방식 203 ◈ 임금체계의 구성 203 ◈ 직무급과 직능급의 차이 204 ◈ 혼합형·병존형 체계의 장점·단점 204 3 운영의 예 ◈ 신 임금체계의 기본목적과 새로운 기본급 체계 205 ◈ 신 임금 체계 205 ◈ 임 금 체 계 205 ◈ 급 여 체 계 206 ◈ 주요 임금체계의 유형 207 제8장 휴(복)직ㆍ정년제 등의 관리 1 휴직의 이유별 대응법과 복직 ⑴ 사유는 다양 208 ⑵ 복 직 211 2 정년제의 관리 ⑴ 정년제의 목적과 정년연령에 대한 사고방식 212 ⑵ 정년 연장과 재고용제도 213 3 퇴직이유와 그 처리 ⑴ 어떠한 이유가 있는가 214 ⑵ 퇴직이유에 따르는 처리 214 4 정년 퇴직 등 제도 예 ◈ 중고년대책의 체계도 217 ◈ 고령화 대책 체계도 218 ◈ 실버플랜 관련도 219 제9장 표창과 징계의 운영실무 1 표창은 공평한 선택을 ⑴ 표창 대상과 그 운영 220 ⑵ 정기표창 실시 요령 221 ◈ 근무성적에 의한 정기표창 기준 222 2 징 계 ⑴ 징계 대상이 되는 행위 224 ⑵ 징 계 절 차 224 ◈ 징계의 대상이 되는 행위 및 그 내용 225 제10장 복지대책의 실시 1 기업 복지대책의 현황 2 앞으로의 복지대책 3 복지제도 실시의 예 ◈ 복지비전 실현으로 가는 길 230 ◈ 기업 비전에 대한 기본적 사고방식 231 ◈ 목표 달성을 위한 표어 231 ◈ '복지 비전' 프레임워크 232 ◈ 복지 체계표 233 ◈ 경영관리 행동의 형성 234 권말부록 : 교육ㆍ육성 관련 제도 및 운영 예 ◈ 인재육성과 인사제도의 관련도 236 ◈ 인 재 개 발 체 계 237 ◈ 교 육 체 계 237 ◈ 능력개발 사이클과 각 제도의 관련도 238 ◈ 신 교 육 · 연 수 체 계 239 ◈ 교 육 체 계 240 ◈ 교 육 체 계 도 241 ◈ 교 육 체 계 도 242 ◈ 교 육 체 계 일 람 243 ◈ 정 보 교 육 체 계 244 ◈ 매니지먼트 교육 체계도와 상호 관련표 245 ◈ 매니지먼트 교육 체계도 246 ◈ 로테이션 루트 246 ◈ 교 육 진 로 도 247 ◈ 교육훈련 실시의 프로세스 247 ◈ 코스완료보고서 247 ◈ 간접 합리화와 OA교육의 관계 248 ◈ 자기계발(통신교육)을 위한 강·약점 확인 시트 249

[총 1건]

경영을 좌우하는 ｢인사 운영｣

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loveae77

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2007-06-14

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 ⑴  인사업무는 공정하게

  기업의 경영활동이 인재manpower · 자금funds · 물자material의 3요소로 이루어짐은 이미 널리 알려진 사실이다(근래에는 이에「정보｣를 더하여 경영의 4요소로 보는 견해도 있다).

  그 중 가장 중요한 요소가 인재人材, 곧 사람이다.

  즉, 기업의 목표 달성을 위해 3요소를 운용하는 것은 바로 사람이며 따라서 기업의 경영·발전은「사람｣에 의해 좌우되고 있는 것이다.

  그러나, 사람은 매우 복잡한 감성을 소유하고 있으며, 가정환경 · 성장과정 · 경력 · 노력 정도 등에 따라 사물에 대한 각자의 견해, 사고방식 · 행동양식 등이 달라지게 되고, 능력 · 성격에도 차이가 있게 된다.

  따라서 사람을 바른 각도에서 정확하게 평가한다는 것은 매우 어려운 문제이며, 대개는 그저 안이하게 그 사람의 일부분만을 보고 그것이 그 사람의 전부인 양 착각하고 만다.

  한편 오늘날과 같이 치열한 경쟁 환경 속에서는 타사他社보다 더 높은 성과를 올리는 것이 중요하며, 따라서 자사自社가 보유하는 「인재｣의 능력을 어떻게 향상시키고 기업 목적의 달성에 그것을 어떻게 구현具現하는가가 중요한 과제가 된다.

  왜냐하면 기업의 성과는 사원 각자의 실적에 대한 종합이며 이로써 기업간의 업적에 격차가 생기기 때문이다.

  사람은 저마다 개성이 다른, 매우 복잡한 생명체이지만 예외적인 일부를 제외하고는 기업이 가장 필요로 하는, 「업적 향상에 대한 의욕｣을 충분히 가지고 있다.

  이 의욕을 효과적으로 북돋는 진로를 만드는 것이 바로 인사담당 부

서가 해야 할 일이다.

  이는 회사의 인사관리가 각자의 능력에 대해 엄정 공평하며 매력적인 것인가가 그 첫째이다.