콜센터 대기 시간 왜 그리 길까 봤더니...

마켓 4.0 시대 끌리는 기업은 고객서비스가 다르다 - 차별화를 넘어서는 유니크한 고객 경험을 제공하는 노하우
정원석 지음 / 라온북 / 2019년 1월

콜센터 대기 시간 왜 그리 길까 봤더니...

『마켓 4.0 시대 끌리는 기업은 고객서비스가 다르다 (차별화를 넘어서는 유니크한 고객 경험을 제공하는 노하우)』(정원석 저 라온북 2019.01.09.)

종종 콜센터에 전화를 하면 참 많이 기다려야 하는 실정에 답답함을 느낀다. 젊은 시절엔 가끔 콜센터 직원들과 싸우기도 했는데, 지금 생각 하면 참 창피한 일이다. CJ오쇼핑에서 고객서비스 관련 오랫동안 기획, 운영, 컨설팅 작업을 해온 저자 정원석 씨는 우리나라 고객서비스의 새로운 길을 제시하고 있다. 마켓 4.0 시대에 걸맞은 고객서비스란 재구매율을 높이고, 아마존에 인수된 자포스처럼 차원이 다른 고객서비스를 제공하는 것이다.

왜 그리 콜센터에 대기 시간이 늘어지나 했더니 직원들이 받는 전화 수가 너무 많아서였다. 온라인 신발 구매 사이트를 운영했던 자포스는 하루 5,000콜을 받는데 500여 명의 콜센터 직원들이 달려들었다고 한다. 그런데 국내 콜센터는 하루 평균 약 4~5만여 전화에 700명의 콜센터 직원이 응대하고 있다. 자동응답기가 있다고 해도 참 많은 숫자다. 이로 인해 고객들이 기다려야 하는 시간은 한 없이 늘어날 수밖에 없다. 자포스 같은 경우, 자사 관련 고객 민원뿐만 아니라 별 희한한 문의까지 다 처리해주고, 얘기를 들어줬다고 한다.

전화 문의에 시간이 많이 걸린 이유

고객서비스를 무엇으로 규정할 수 있는가는 어려운 문제다. 현대사회에서 ‘고객’이란 스스로를 포함해 내부직원과 잠재적 고객까지 전부를 아우르는 말이다. 이 고객에게 서비스를 하는데 옛날 방식으로 친절과 ‘고객은 왕’이라는 패러다임으로 접근하면 이젠 어려운 시대다. 고객을 직접 응대하는 콜센터 직원들은 이런 마인드로는 과도한 감정노동에 시달릴 따름이다. 저자인 정원석 씨는 어떤 고객에게 2시간 동안 욕을 들었다고 한다. 문제의 원인과 시스템을 잘 만들어 놓아야 문제를 해결할 수 있다.

전문가들이 말하는 마켓 4.0 시대에는 1:1 대응이 아니라 1:N 대응을 고려해야 한다. SNS로 확산되는 불만의 목소리는 삽시간에 공유된다. 이 때문에 정원석 저자는 “VOC나 고객만족도는 평판의 형태로 다른 고객에게 영향을 주기 때문에 전파력이 큰 디지털 환경에서의 고객서비스는 기업 조직 기능의 끝단이 아닌 앞단에서 시작하는 것이 효과적이다.”이라고 강조한다. 기업 고객서비스 관련 작은 목소리에도 바짝 긴장해야 한다는 것이다. 그는 고객서비스를 “최고경영장의 철학”으로 규정한다.

현대의 고객들은 정말 까다롭다. 나부터가 그렇다. 빈곤한 주머니로 알뜰살뜰 구매하려다 보니 이것저것 살펴보지 않을 수 없다. 『마켓 4.0 시대 끌리는 기업은 고객서비스가 다르다』는 그런 고객들을 설명하는 용어들이 나온다. ▶ 체리피커(Cherry Picker : 달콤한 체리만 골라먹고 가는 사람처럼 상품이나 서비스의 기능 중에서 혜택만 누리고 매출에 기여하지 않는 소비자) ▶ 쇼루밍족(showrooming : 오프라인 매장에서 실물 상품을 만져보고 확인한 뒤 온라인을 탐색해 싸게 구매하는 사람들) ▶ 역쇼루밍족(고객이 오프라인 매장에서 모바일 검색을 동시에 하면서 상품평과 가격을 조회한 뒤 매장 직원과 협상을 벌이는 고객). 고객들의 바람은 자신들이 필요할 때 그 누구든지 언제 어느 곳에서나 도움을 받을 수 있는 채널을 원한다. 24시간 주문이 가능한 시대에는 24시간 도움을 받길 동시에 원하는 것이다.

체리피커와 (역)쇼루밍족을 상대하기

그렇다면 과연 어떻게 고객들을 상대해야 할까? 정답은 “고객이 겪을 경험 환경에 기업의 사활을 걸어야 한다.”는 점이다. 고객 서비스를 하는 콜센터 직원이나 현장 담당자뿐만이 아니라 전 직원이 고객 응대에 최선을 다해야 한다. 그 방법은 당연히 시스템을 통한 고객 감동 체계를 만들어내는 것이다. 문제의 발생은 고객 응대 직원의 문제가 아니라 시스템의 문제일 가능성이 크다. 고객을 어떻게 규정할 것인가부터 전사적으로 규정하고 그 구체적 방법에 대해선 계속 직원들과 커뮤니케이션해야 한다. 고객을 감동시키는 건 정말 어려운 일이다.

고객서비스는 내부 직원마저 고객으로 규정해야 한다. 실제 책에는 내부 직원이 자사 구매에서 불만을 제기한 사례를 적시하고 있다. 내부 직원들의 불만의 목소리가 오히려 더욱 생생하다는 의견이다. 문제가 반복된다면 프로세스의 부재가 아니라 민원 처리 방식, 즉 그 흐름에 주목해야 한다. 저자 정원석 씨는 이에 대해 적절한 비유로 설명했다. “하수도가 막히는 것은 하수관이 없어서가 아니라 이물질이 쌓였기 때문이다.”

고객서비스 전문가가 되려면 단순히 운영하고 관리하는 사람이 되어서는 안 된다. 고객서비스 설계자로 거듭나야 마켓 4.0 시대에 걸맞은 서비스를 제공할 수 있다. 고객의 불만에 대해 사후약방문이 아니라 고객들이 모인 커뮤니티에 직업 영향을 미칠 수 있는 선순환 체계를 만들어야 하는 것이다. 그렇게 되면 고객들이 재구매하는 ‘리텐션 마케팅(Retention Marketing : 기업 또는 단체가 기존에 확보한 고객들의 이탈률을 줄이기 위한 행위)’이 가능해질 것이다. 그래서 저자는 CRM과 VOC를 결합해 시스템을 설계해야 한다고 강저한다.

마지막으로 매출 높은 기업들은 고객만족도가 높아서 꼭 그런 건 아니다. 고객서비스가 좋은 기업들은 매출 역시 높은 경향을 띤 것은 맞지만, 대부분 매출이 높다보니 고객만족도 역시 상승했다. 앞으로 고객서비스는 고객들의 불필요한 노력을 제거하는 데 집중해야 한다고 저자는 강조한다. 이는 비단 민간 기업에만 해당하는 건 아니다. 공공영역 역시 새롭게 거듭나기 위해 전 국민이라는 고객을 제대로 서비스할 필요가 있다.