《리드 앤 디스럽트》: 혁신기업의 딜레마를 해결하는 법

리드 앤 디스럽트 - 혁신기업의 딜레마를 해결하는 법
찰스 오라일리.마이클 투시먼 지음, 조미라 옮김 / 처음북스 / 2020년 10월

 너무나 빨리 변화하는 세상. 그 변화의 속도가 점차 가속화되고 있다. 기업이 이러한 변화의 시기에 살아남기 위해서 탄력적 조직 운영과 시도, 실험 등이 종종 이야기되고 있다. 그렇다면 이미 성공을 이룬 기업들은 어떠한가? 기존의 사업 외에 신규 사업을 어떻게 키울 수 있을까? 

 이러한 질문에 대해서 저자는 다음과 같이 답을 하고 있다. 양손잡이 조직을 통해서 한 쪽은 주력 사업에 집중하고, 다른 한 쪽은 새로운 사업에 도전해야 한다고 말이다. 물론 그러기 위해서는 무엇보다 리더십이 중요하다고 강조한다. 

 사실 대부분의 기업들은 단기적인 성공에 목을 매고 있다. 그럴 수밖에 없는 것은 매순간 회사의 주가에 투자자들이 민감하게 반응하고 매년 실적을 통해서 경영진의 능력이 평가받기 때문이다. 그렇기 때문에 새로운 분야에 대해서 소극적으로 대응할 수밖에 없다. 하지만 문제는 이런 식으로 세상의 큰 변화에 대응하지 못해서 잘 나가는 기업이 몰락하고는 한다. 미국의 가장 대표적인 소매점 시어스, 카메라 필름 제조 업체 코닥, 타이어 회사였던 파이어스톤 등이 그 예다. 

 “이미 자리를 잡은 조직은 항상 자신이 알고 있는 것을 더 효율적으로 이용하는 데만 전문성을 키우려고 한다. 그런 조직은 단기적으로는 지배력을 갖겠지만 점차 구식이 되어 실패하게 될 것이다” - p26

 저자는 ‘리더십의 문제’를 지적했다. 사실 아무리 변화의 흐름을 느끼고, 조직 내에서 혁신을 이루고자 하더라도 리더가 승인을 하지 않으면 변화를 이룰 수 없다. 애플의 창업자 스티브 잡스, 마이크로소프트의 CEO 사티아 나델라, 아마존의 CEO 제프 베조스, 테슬라의 CEO 일론 머스크, 소프트뱅크의 창업자 겸 CEO 손정의 회장 등이 변화를 주도하는 리더의 대표적인 예다. 

 이렇게 리더가 주도적으로 변화를 주도할 때, 주의할 점은 저자가 언급한 바와 같이 ‘기존 비즈니스’와 ‘신규 비즈니스’의 분리다. 기존 조직에서 사용하는 자산, 고위 경영진의 강력한 지지, 조직의 정체성을 포함한 정교한 분리가 필요하다. 

 “기존 비즈니스와 신규 비즈니스를 분리시키는 것은 전략적으로 타당하다” - p28 

 이 부분이 제일 어렵다. 신규 비즈니스를 추구하다보면 조직 내에서 이를 탐탁지 못하게 여기는 사람들이 있기 때문에 ‘고위 경영진의 강력한 지지’, 그리고 자유로운 리소스 접근이 필요하다. 이러한 것이 잘 이루어지지 않으면 신규 비즈니스는 탁상공론에 머물기 십상이다. 특히 오랜 기간 성공을 한 업체일수록 기존에 하던 성공 방정식을 깨는 것이 쉽지 않다. 만약 새로운 비즈니스를 론칭했다가 반응이 안 좋으면, 기존의 경험과 습관으로 자연스럽게 돌아가기 때문이다. 

 따라서 성공한 업체가 새로운 비즈니스도 성공한다는 보장은 없다. 이미 그 업체는 기존의 방식에 익숙하고, 회사 내 자원이 모두 거기에 최적화되어 있다. 구성원들도 당연히 새로운 조직과 방식이 익숙지 않아서 반발한다. 

 나도 예전에 회사에서 비슷한 경험을 했다. 기존 시스템에 너무 익숙해져 있어서 새로운 시스템을 도입하려고 할 때 반대를 하고, 불평과 불만을 표시했다. 사실 새 시스템에는 보통 오류가 있게 마련이다. 그래서 제품을 론칭 할 때 오류가 발생하고, 사람들은 대부분 “그러면 그렇지”라고 반대했다. 하지만 몇 년의 시간이 지나면서 오류는 점차 사라지고 새로운 시스템에 익숙해졌다. 물론 이전보다 편의성이 좋아진 것은 두말할 나위도 없다.

 이렇게 회사 내 시스템을 새로 바꾸는 것도 어려운데, 하물며 새로운 비즈니스를 론칭하는 것은 더욱 그럴 수밖에 없다. 앞서 언급한 바와 같이 고위 경영진의 적극적인 지지가 필요하다. 하지만 만약 그 제품이 실패한다면 경영진도 거기에 대한 책임을 져야 하기 때문에 상당한 리스크를 안고 추진해야 한다. 

 “회사를 살리기 위해 채용된 고위 경영자는 ‘코닥은 마치 필름 이외에서 경쟁하는 것에 항체를 갖고 있는 것처럼 보였다’라며 안타까워했다.” - p49 

 반면 동종 업계의 후지필름은 리더의 통찰력을 통해서 코닥보다 10배나 더 큰 회사가 되었다. 

 “기술적으로 우리는 이미 다양한 자원을 갖추고 있고 그런 자원을 새로운 비즈니스로 돌릴 수 있는 방법이 있을 것이라고 생각했다.” - p49, 후지필름 CEO, 시게타카 코모리 

 사람들은 지금도 아마존의 성공 방정식을 이야기한다. 제프 베조스 CEO는 ‘고객의 편의성’에 집중을 했고, 그것이 물류, 유통 사업으로 확장되었다. 이외에도 클라우드 서비스를 제공하는 AWS의 비약적인 성장도 혁신 사례로 꼽힌다. 

 하지만 혁신에는 늘 성공만 있는 것이 아니다. 이들이 출시한 ‘파이어폰’은 혁신사례 #25라고 저자는 언급했지만 이는 지금도 사람들이 이야기하는 대표적인 실패사례로 언급되고 있다. 스마트 폰 시장에 대해서 무지한 결과 발생한 참사다. 그러나 이러한 실패에도 불구하고 아마존은 지속적으로 새로운 시도를 하고 있다. 앞서 언급한 양손잡이 조직을 적절하게 활용해서 메인 사업에서는 효율화를 통해서 비용을 절감하고, 혁신은 지속적으로 추구하는 것이다.

 다윈이 주장한 변화, 선택, 유지가 기업에도 마찬가지로 적용된다. 급변하는 시장 상황에서 변하고, 살아남아야 선택되고 수명을 유지할 수 있다. 무엇보다 저자는 ‘리더십’의 중요성을 여러 차례 강조했다. 나도 그 점에 대해서 공감한다. 아무리 훌륭한 경영진과 엔지니어가 있다고 해도 이들을 이끌 수 있는 리더가 필요하다. 왜냐하면 기업에서 성공을 하던 실패를 하던 누군가 결정을 내려야 하기 때문이다. 그래야 실행을 할 수 있고 결과가 나온다. 탁상공론만 해서는 아무것도 이루어질 수 없다. 

 이 책에는 다양한 기업의 성공과 실패를 사례로 들고 있다. 특히 양손잡이 조직의 필요성에 대해서 다시 한 번 생각하게 된다. 마케팅과 전략 분야에 관심 있는 분들에게 추천하고 싶은 책이다.