《하버드 머스트 리드 경영자 리더십》: 기업의 성장을 이끄는 CEO 핵심 인사이트

하버드 머스트 리드 : 경영자 리더십 ㅣ 하버드 머스트 리드
게리 해멀 외 지음, 조성숙 옮김 / 매일경제신문사 / 2019년 11월

이 책은 다양한 분야의 석학, 기업가들이 10가지의 리더십에 대해서 논의한 내용을 담는다. 

모두 10개의 레슨이 있고, 10개의 레슨은 다음과 같다.

1. 변화를 이끌어라, 2. 혁신 포트폴리오 관리, 3. 전략적 의도의 중요성, 4. 전략에는 전

략이 필요하다, 5. 성공적인 전략 실행 비결, 6. 리스크 관리의 새로운 틀, 7. 리더가 집중

할 것에 관하여, 8. 리더십은 곧 대화다, 9. 성장이 멈출 때 대처법, 10. 행동주의 이사회

를 동지로 만들어라. 

‘변화를 이끌어라’에서 인상적인 문구가 있다. 

“변화에 실패한 조직들의 공통점은 새로운 계획과 다양한 프로그램이 난무했지만 그것들을 아우르는 비전이 없었다는 것이다.(중략) 나아갈 방향을 명확하고 설득력 있게 설명한 부분은 단 한 줄도 없었다.” - p21 

변화의 기본에는 ‘비전’이 있다. 경영진은 구성원과 회사의 비전을 이야기하고, 그 비전을 이해시키고, 가슴 속에 새기도록 해야 한다. 하지만 비전이 너무 장황하거나 어려우면 구성원들은 전혀 이해할 수 없다. 

반면, 비전을 잘 주지시키는 경영진은 수시로 비전에 대해서 논의한다. 

그리고 저자가 강조한 바와 같이 비전은 말뿐 아니라 행동이 수반되어야 한다. 경영자가 비전에 따라서 행동을 해야 된다는 말이다. 

비전이 있어야 회사는 방향성을 잃지 않고, 구성원들도 자신들의 업무에 대한 목표를 명확히 할 수 있다. 단순히 보너스만 주는 것이 업무에 대한 동기를 부여하지 않는다. 때로는 보다 큰 가치를 찾기 때문이다. 그 방향성을 제공하는 것이 비전이다. 비전이 있는 회사는 위기에 더 강할 수밖에 없다. 

기업은 혁신해야 한다. 고인 물이 되면 안 된다는 의미다. 혁신에는 3가지 유형이 있다. 첫째, 핵심형 혁신, 둘째, 인접형 혁신, 셋째, 변혁형 혁신이 그것이다. 

핵심형 혁신은 기존 고객을 위해 기존 제품을 최적화하는 혁신이고, 인접형 혁신은 기존 사업을 낯선 영역으로 확대하는 혁신이며, 변혁형 혁신은 아직 존재하지 않는 시장을 염두에 두고 획기적 제품을 만드는 혁신이다. 

경쟁사보다 우수한 실적을 거둔 기업들은 자원의 70%를 핵심형 혁신에, 20%는 안전성이 다소 떨어지는 인접형 혁신에, 나머지 10%는 고위험 변혁형 혁신에 투자했다고 말한다. 물론 업종에 따라서 이 비율은 조금씩 다르다. 

기업이 자신이 우수한 영역에 집중하면서 다른 영역으로 확장을 하는 것이 맞는 순서라고 할 수 있다. 특히 변혁형 혁신은 다른 말로 획기적 혁신, 파괴적 혁신으로도 불린다.

기업의 ‘전략적 의도’도 중요하다.

〈전략적 의도 Strategic Intent〉는 1989년 게리 하멜과 프라할드가 발표한 논문의 제목인데, 기업 경영에 새롭고 거대한 힘이 불어 닥쳤다고 알렸다. 즉, 서구 기업이 자원의 틀 안에서 움직이는 데 집중한 반면, 새로운 기업(일본)은 자원을 레버리지하기 위해 불가능해 보이는 목표를 달성하기 위해서 노력한다고 말했다. 

이를 위해서는 여러 층의 경쟁우위를 구축하고, ‘무방비시장’을 선점하고, 교전수칙을 바꾸거나 협업으로 경쟁할 것으로 제안했다. 

저자에 따르면 전략적 의도는 승리의 본질에 집중하게 하고, 이는 10년 또는 20년 이상 글로벌 리더 자리를 지키기 위한 집요한 의지였다고 말한다. 즉, 집요한 의지가 바로 ‘전략적 의도’라는 것이다. 또한 구체적인 ‘실행 목표’도 필요하다. 의도만 있다고 승리를 할 수는 없다. 

전략에도 전통형 전략, 적응형 전략, 재편형 전략, 비전형 전략이 있다.

“전통형 전략은 예측 가능하고 변화가 없는 환경에 속한 기업에 적합하고, 적응형 전략은 유연하면서, 예측은 불가능하지만 변화가 없는 환경에 속한 기업에 크게 효과가 있다. 재편형 전략은 예측이 불가능한 환경이지만 기업이 환경을 바꿀 때 가장 적절한 전략, 비전형 전략은 먼저 길을 닦으면 추종자가 따라는 전략으로 환경이 예측 가능하고 기업이 환경을 바꿀 힘이 있을 때 적절하다.”

이렇게 기업의 환경에 맞춰서 전략을 적용해야 한다. 그런데, 많은 기업들이 잘못된 전략을 구상하고 있다고 한다. 시장은 빠르게 바뀌고 있는데, 대부분 전통형 전략을 배우고 있기 때문이라고 저자는 지적한다. 

물론 제일 중요한 부분은 전략의 실행이다. 

실행력을 높이기 위해서는 의사결정권을 명확하게 정하고, 정보가 적재적소에 흐르도록 만들어야 한다. 이를 위해서는 부서 간 협업이 필요하고, 경영자들을 수평 이동해서 네트워크를 구축해야 된다고 말한다. 

또한 ‘리스크 관리’도 중요하다. 리스크에는 예방 가능 리스크, 전략 리스크, 외부 리스크가 있다고 한다. 그리고 핵심 전략을 실행하다 보면 많은 리스크가 등장하기 마련이다. 이를 관리하기 위해서는 ‘전략적 시스템’이 필요하다고 저자는 강조한다. 

리스크를 찾기 위해서는 독립적인 외부 전문가를 두고, 실무자의 의견을 공개적으로 취합하고, 부서의 리더 옆에 파견 전문가를 두어서 계속 모니터링하고 문제점이 있으면 바꿔야 한다고 제안한다. 이를 적용한 대표적인 업체는 JP 모건이고, 이들은 글로벌 금융위기가 시작된 2007년에 이 모델을 도입했다고 한다. 

마지막으로 리더는 집중하고, 공감해야 한다. 

그러기 위해서는 부하 직원, 동료들과 진정한 대화를 나눠야 한다. 이를 통해서 직원 참여도와 신뢰도를 올릴 수 있다. 

이 책은 경영자가 알아야할 전략, 혁신, 리더십 등에 대한 내용을 다양한 전문가들의 리포트로 엮었다. 주제가 다른 리포트들을 하나의 주제로 잘 묶은 편집자의 능력도 대단하고, 이 리포트들에서 언급된 많은 이론과 예시도 도움을 준다. 

크든 작든 회사를 경영하는 사람이나 관리자의 위치에 있는 사람, 또는 앞으로 관리자가 될 사람들의 지침서라고 생각한다.