《어떻게 최고를 이끌어낼 것인가》 : 리더의 특별하고 비범한 영향력

어떻게 최고를 이끌어낼 것인가 - 사람을 움직이는 특별하고 비범한 영향력
팀 어윈 지음, 허성심 옮김 / 미래의창 / 2018년 12월

회사 생활을 하면서 느끼는 것은 어떻게 하면 조직원들이 최상의 컨디션으로 퍼포먼스를 이끌어 낼 까이다.

회사에 입사할 때는 의욕에 가득한 회사원들이 시간이 지나면서 점차 타성에 젖게 되고, 하루하루를 연명해 간다는 생각이 든다. 회의를 하게 되면 서로를 격려하기보다는 비판과 비난이 많음을 느낀다. 건전한 비판이라는 명목하에 상대방이 K.O가 될 때까지 두들겨 팬다. 만약 내가 논쟁에서 이겼다면 승자의 기쁨을 느끼지만, 상대방은 앙심을 품고 ‘복수의 계획’을 세운다. 이러한 조직에 대한 문제점이 점차 보이면서 과연 근본적인 원인이 무엇인지 생각하게 된다.

이러한 문제점에 대해서 고민하고 있을 때, 이 책을 읽었다. 책을 넘기자마자 두 줄의 글이 보인다.

“긍정은 우리가 영향을 주고자 하는 사람들의 마음속에 신념을 심어준다”

저자는 조직심리학과 임상심리학의 대가이고, 전 세계 대표 기업을 상대로 컨설팅을 하고 있다. 다양한 매체에서 활약하면서 이상적인 리더십을 설파하고 있다.

이 책의 원제는 《 Extraodinary Influence 》이고, 번역하면 ‘특별하고 비범한 영향력’이라는 의미다.

이는 곧 이상적인 리더십을 의미한다. 이전의 리더십이 일방적인 굴복을 강요하는 절대적인 권력이라면 이제는 진정한 리더십이 무엇인지 생각할 때다. 바로 리더는 이러한 영향력을 통해서 조직원들이 스스로 선택하고 변화하도록 만들어야 한다.

더 이상 나폴레옹, 진시황, 알렉산더, 칭기즈칸 등의 리더십을 얘기하던 시대는 지났다. 이들은 ‘영토 확장’과 같은 ‘과업 중심적 리더’들이다. 조직원들이 스스로 책임감 있게 자신의 일을 하는 것이 아니라 죽지 않기 위해서, 또는 단순히 부를 쌓기 위해서 리더들을 따랐던 것이다.

그런데 이러한 고대의 리더십이 여전히 직장 내에서 벌어지고 있다.
회사에서 제일 많이 나오는 말은 "네가 책임질 수 있어?”, “이러면 혼나, 깨질 거야"가 대표적이고, 이 책에서 저자가 언급한 바와 같이 “자네에게 책임을 물어야겠어”, “공개 처형만큼 확실한 것도 없지.”,“배에 불쏘시개라도 넣어줘야겠어.”라는 과격한 표현을 미국 사회에서 쓰고 있다. 저자는 이를 ‘죽음의 말 word of death’라고 부른다.

또한 이러한 강력한 리더십을 저자는 ‘마초 경영’이라고 부른다.
물론 마초 경영이 무조건 나쁜 것은 아니다. 어떤 경우는 회사원들을 강하게 drive 해서 목적한 바를 이룰 필요도 있다. 대표적으로는 영업 조직이 그러할 것이다. 하지만 중요한 것은 이렇게 과업 지향, 마초 경영을 하더라도 구성원들의 정서적, 관계적 측면을 간과하면 안 된다. 즉 이들의 심리 상태도 세밀하게 살펴야 된다는 것이다.

스티브 잡스, 제프 베조스, 엘런 머스크는 대표적인 과업 지향적 리더다. 그들은 구성원들이 토가 나올 때까지 한계를 시험한다. 하지만 그들은 단순한 마초 스타일이 아니다. 구성원들을 독려하고, 꿈을 꿀 수 있도록 만든다. 그래서 그와 함께한 구성원들은 이들의 인간적인 매력에 끌려서 아무리 업무가 고되고 힘들어도 보람이 있었다는 말을 한다. 물론 그들과 맞지 않는 구성원들은 다른 회사의 리더를 찾아야 할 것이다.

실제로 누군가 자신에 지지와 긍정의 신호를 보낸다면 우리의 뇌는 바람직하게 반응한다. 즉 지지와 긍정은 특정 신경화학물질을 방출하면서 행복감과 수행 능력을 향상시킨다는 연구결과가 있다. 반면 비난은 우리의 뇌를 과도한 방어모드(편도체에 의해)로 바꾸면서 ‘창조적인 생각’을 방해한다고 한다.

특히 중요한 점은 단순한 칭찬보다는 ‘긍정’이 중요하다는 것이다. 긍정은 ‘affirmation’이라고 하고, 라틴어에서 파생된 것인데, ‘꾸준히 노력하고 확인하고 강화한다’는 의미라는 것이다. 즉 칭찬이 아니라 ‘깊은 긍정’은 우리의 영혼을 단련시킨다는 것이다.

또한 깊은 긍정은 그 사람의 ‘코어’에 집중하는 것이다. 단순히 그 사람의 겉모습이 아니라 그의 내면을 들여다보며 진심을 다해서 긍정의 말을 해야 한다. 저자는 이를 위해서는 먼저 자신의 코어가 온전해야 하고, 인생의 말을 할 때는 오롯이 상대방에게 집중해야 한다고 제안한다. 이러한 깊은 관심을 보여야 그 사람의 영혼에 나의 영혼이 닿을 수 있다고 생각한다. 이러한 따뜻한 조언을 듣게 된다면 그 사람의 인생과 신념을 바꿀 수도 있다.

특히 저자가 정의한 위대한 리더에 대해서 공감이 간다. 즉, 팀원 개인, 집단으로서의 팀, 영감을 고취시키는 사명, 이 세 가지 차원의 균형을 이끌면서 팀의 역량을 최고로 이끌어내는 법을 아는 사람이라는 것이다. 개인, 집단, 사명, 이 세 가지는 높은 역량을 내기 위한 가장 기본 조건이다. 그리고 구성원들의 능력뿐만 아니라, 집단 즉 우리의 능력을 끌어올리고, 사명과 목표에 대해서 구성원들과 지속적으로 논의하는 자세는 필요하다.

또한 구성원들에게 ‘피드백’을 주면서 주의할 것은 그 사람의 단점을 지적하는 것이다. 오히려 장점을 찾아주고, 내면의 코어를 발견하여 호소하는 것이 좋은 방법이다. 물론 코어가 운전치 않아서 변화가 절대로 이루어지지 않는 사람은 조직에서 내보내야 한다고 말한다. 그리고 중요한 것은 구성원들이 스스로 자립할 수 있도록 만들어야 한다는 점이다. 리더가 구성원들을 따라다니면서 피드백을 주고, 방향타를 설정해주는 데는 시간적, 물리적 한계가 있기 때문이다. 저자는 이에 대해서 다음과 같이 설명한다.

“나비가 번데기에서 빠져나오는 걸 성급하게 도와줄 경우, 그 나비는 평생 땅에서 기어 다니게 될 것이다.”

따라서 ‘긍정적 피드백’의 최종 목표는 구성원이 스스로의 힘으로 변할 수 있도록 도와주는 것이다. 구성원이 번데기에서 벗어나 아름다운 나비가 되도록 만들어야 한다.

결론적으로 조직의 능력을 최대한 끌어올리기 위한 저자의 생각은 아주 명확하다.

“첫째, 긍정은 신체적, 감정적, 사회적으로 엄청난 혜택을 생산한다. 둘째, 비난은 신체적, 감정적, 사회적으로 엄청난 문제를 생산한다. 셋째, 내가 ‘동맹적 피드백’이라 일컬은 방법은 비난을 했을 때 나타는 부작용 없이 문제 행동을 바로잡을 수 있게 해준다.”

즉 우리가 더 긍정하고, 덜 비난한다면 더 나은 회사, 사회가 된다는 점이다. 이는 아주 단순한 논리이지만, 많은 기업에서 리더들이 지키지 못하는 부분이다. 하지만 결코 불가능하지 않다고 생각한다. 회사에 이런 문구를 여기저기 붙여두면 어떨까? 저자가 제안한 바와 같이 “비난은 줄이고, 칭찬을 늘리자.”

조직의 변화는 이렇게 단순하고, 쉬운 것부터 시작한다. 저자가 강조한 마지막 말로 마무리하겠다.
“건설적 비판이라는 말로 포장된 비난은 이제 접어두자.”