[마이리뷰] 최고들은 왜 심플하게 일하는가

[전자책] 최고들은 왜 심플하게 일하는가 : 언제나 기대 이상의 성과를 내는 사람들의 습관 - 언제나 기대 이상의 성과를 내는 사람들의 습관
마거릿 그린버그.세니아 메이민 지음, 박선령 옮김 / 토네이도 / 2015년 5월

책의 마지막 부분에 책의 핵심적인 내용이 모두 요약되어 있어, 마치 책을 두 번 읽는 느낌을 받았다. 책의 전반에 걸쳐 ‘심플‘이라는 제목과 다른 내용을 전개한 것 같아 아쉬웠다(제목에서 던졌던 질문에 대답은 어디에서 찾을 수 있는 건지…?). ‘생산성을 향상시키는 효과적인 방법‘ 정도가 더 적당하지 않았을까? 하지만 리더가 가져야 할 휴식, 집중하여 한 가지에 몰두하기, 완벽하려 하지 않기, 부정적 감정을 팀원에게 전염시키지 않기, 강점에 집중하기, 칭찬을 자주 할 것 등 중요한 교훈을 준다.

별점: ★★☆☆☆

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생산성이 떨어지는 이유: 단순한 시간 관리를 뛰어넘자

사람들의 생산성을 앗아가는 세 가지 공통점을 발견했다. 바로 과로와 멀티태스킹 그리고 일을 미루는 습관이었다.

프레젠테이션 초안을 작성하고 있는데 이메일 수신을 알리는 팝업창이 뜬다고 상상해보자. 이메일에 답신을 보낸 뒤 다시 프레젠테이션 작업을 재개한다. 그런데 이번에는 문자메시지가 와서 답을 해야 한다. 연구에 따르면 이런 상황에서 집중력을 회복해 작업을 끝내는 데는 한 가지 일에 계속 몰두했을 때에 비해 시간이 오래 걸린다. 이게 바로 주의력 전환 비용이다. 최고의 아이디어는 여러 일 사이를 왔다 갔다 하지 않고 한 가지에만 집중했을 때 찾아오는 일이 많다.

완벽주의는 생산성의 적이다. 일을 미루는 습관이 있는 사람은 완벽주의자일 수 있다. 생산적인 리더가 되려면 자신의 일을 효율적으로 완수할 수 있는 마음가짐을 가져야 하고 적당한 시간에 사무실 문을 나설 수 있도록 일을 처리하는 법도 배워야 한다. 이것이 바로 심플하게 일하는 기술이다.

일에 뛰어들기 전에 간단한 계획이라도 세우는 것이 실제로 생산성 향상에 도움이 된다. 언제 어디에서 일할지를 미리 정해놓을 경우 그 일을 완수할 가능성이 그렇지 않을 때보다 두 배나 높아진다. 예를 들어 “조, 그 보고서를 오전 10시 회의가 끝난 뒤에 회의실로 가져다주겠어요?”라고 요청하면 “조, 그 보고서를 내일 줄 수 있겠어요?”라고 평범하게 요청할 때보다 보고서를 받을 가능성이 커진다.

프로젝트를 반쯤 완료한 채 책상에 올려놓으면 다음 날 아침 책상 앞에 앉았을 때 바로 시작할 수 있는 일이 눈앞에 놓여 있게 된다. 이것이 자이가르닉 효과다. 일을 하다가 중간에 그만두는 것이다. 글 한 단락을 다 쓰기 전에 개요를 서술하고, 완제품을 만들기 전에 시제품을 선보이자.

성공 그리고 생산성과 관련해서는 긍정적인 습관과 일상적인 틀을 만드는 것이 목표를 세우는 것만큼이나 도움이 될 수 있음을 보여주는 증거들이 있다. 습관은 뇌 구조를 바꿔놓는다. 이 주제에 관한 유명한 연구자 가운데 한 명인 MIT의 앤 그레이비엘에 따르면 오래된 습관을 완전히 버리기는 불가능하다. 습관은 뇌 안에 깊숙이 새겨 있기 때문이다. 하지만 예전 습관 위에 새로운 습관을 형성하는 것은 가능하다. 보험 청구 처리 부서의 콜센터 책임자인 데보라는 이메일 때문에 업무에 지장을 받지 않겠다고 다짐했다. 그래서 이메일이 왔다는 알림창이 뜰 때마다 확인하지 않고 하루 네 번(오전 8시, 오전 11시, 오후 2시, 오후 6시), 따로 10분씩 시간을 내서 이메일을 확인하는 습관을 들였다. 주의력을 전환하는 데 따르는 숨은 비용을 기억하자.

습관이란 곧 뇌의 자동화된 부분에 할 일 몇 가지를 아웃소싱하는 것이라고 생각해보자. 많은 기업이 반복되는 업무 공정 일부를 인도나 중국에 아웃소싱하는 것처럼 당신의 업무 일부도 그렇게 할 수 있다. 모든 것을 습관에 아웃소싱해야 할까? 아니다. 다른 일에 비해 규칙적이고 복잡하지 않으며 반복적인 일들만 아웃소싱해야 한다.

벳시는 뛰어난 성과를 올리기로 유명하다. 아침에 출근할 때부터 저녁에 퇴근할 때까지 종일 급한 불을 끄는 일에 열중한다. 경력을 높이는 데 도움이 되는가? 그렇지 않다. 이렇게 남들보다 일을 많이 하면 피로가 극심해지고 친구나 가족과의 관계가 점점 소원해지는 한편 경력에도 해가 될 수 있다. 왜일까? 남을 이끄는 리더가 아니라 자기 일만 하는 실무가로 비춰질 수 있기 때문이다. 그게 뭐가 나쁘냐고? 늘 급한 불을 끄는 데만 매달린다면 상사는 당신이 전략적으로 사고할 수 있으며 애초에 불이 나지 않게 막는 아이디어나 계획을 마련할 능력이 있다는 사실을 알 수 없다. 《스마트폰 끼고 살기(Sleeping with Your Smartphone)》라는 책을 쓴 레슬리 펄로 하버드 대학교 경영대학원 교수는 4년간의 연구 끝에 업무 시간을 늘리는 것보다 휴식 시간을 미리 정해놓고 일하는 것이 개인과 조직의 생산성을 실질적으로 높인다는 사실을 알아냈다. 소니는 모든 직급의 직원들에게 하루 중 특정 시간 동안 이메일 확인을 중단하고 중요한 프로젝트나 업무에 집중하며, 매일 오후 중반에 산책을 하거나 업무 시간에 회사 체육관에서 운동을 하는 등 구체적인 습관이나 의식을 만들어 활력을 되찾는 방법을 가르쳤다. 훈련에 참여한 직원의 88퍼센트가 이 방법을 통해 생산성과 집중력이 높아졌다고 느꼈고, 84퍼센트는 업무에 따르는 부담을 잘 관리할 수 있게 되었다고 여겼다. “사람이 가진 가장 중요한 자산은 그 사람의 시간입니다.” 2012년에 골드만삭스가 선정한 100대 기업가 중 한 명으로 꼽힌 데이비슨의 말이다. “어떤 사람이 자기 시간을 제대로 관리하리라 믿지 못한다면 다른 일에서도 그를 신뢰할 수 없을 겁니다. 심신이 지치고 낡은 패턴에 얽매여 있는 상태에서는 새롭고 혁신적인 방법으로 사고하기가 힘들다는 사실을 기억하자.

우리의 생산성이 새어나가는 구멍 가운데 두 개는 일을 미루거나 여러 일을 동시에 처리하려고 하는 태도다. 또 다른 구멍은 외부에서 주도하는 경우가 많은데, 바로 과로다. 예전에는 일을 많이 하려면 사무실에 남아 있어야만 했지만 오늘날에는 기술 발전 덕분에 언제 어디에서나 업무를 처리할 수 있다. 우리는 주변에서 점점 일에 중독되어 그 이외의 생활은 전부 일을 방해하는 존재로 여기는 이들을 종종 본다.

적게 일하고 많이 이루자. 휴식 시간을 미리 정해두면 실제로 생산성이 더 높아진다는 것이 생산성의 역설이다. 책상에 묶인 죄수가 되지 말자. 자리에서 일어나 주기적으로 휴식을 취하자. 뇌에 까다로운 문제를 처리할 수 있는 시간을 줘야 명확한 해결책이 떠오른다.

더 오래, 열심히 일한다고 해서 생산성이 높아지지는 않는다.

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어려운 일일수록 쉽게 극복하는 기술: 일은 더 즐거울 수 있다

단순히 생산적인 리더가 되는 것만으로는 충분치 않다. 다른 사람들이 당신을 따르게 하려면 생산성을 넘어 어려움을 극복하는 리더가 되어야 한다. 우리는 직장을 잃거나 경제 사정이 나쁠 때 수입과 지출의 균형을 맞추려고 애쓰는 등 외부적인 사건 때문에 스트레스가 생긴다고 여기는 경향이 있다. 하지만 때때로 스트레스는 외부 사건 자체가 아니라 사건에 대한 우리의 반응에서 온다. 이 사실의 장점은 스트레스가 심한 사건에 보다 건전한 방식으로 반응하도록 자신을 훈련할 수 있다는 것이다. 회복력이 가장 필요한 때는 우리가 스트레스나 두려움, 무능함을 느낄 때다. 가장 비참한 처지에 있을 때 수렁에 빠지지 않도록 도와주는 도구와 기술이 필요하다. 때로는 자신에게 심리적인 자극을 줄 필요도 있다.

˝기꺼이 실패를 감수하고 당장 제대로 인정받지 못해도 괜찮다는 생각을 가져야 합니다. 성공적인 발명을 위해서는 많은 실험이 필요하니까요.” 전문가가 되려고 노력하는 대신 적극적인 학습자가 된다면 어려운 상황에도 잘 대처할 수 있다. 어려움을 극복하는 능력이 커질수록 우리는 더 많은 혁신을 이룰 수 있다.

누구나 때때로 실패를 경험한다. 그것이 인생이다. 하지만 실망감과 부정적인 사건들을 얼마나 신속하게 극복하느냐에 우리의 성공과 행복, 성취감이 달려 있다. 회복 속도는 평범한 리더와 훌륭한 리더를 판가름하는 기준이 되기도 한다. 정말 중요한 건 무엇을 하느냐가 아니라 어떻게 생각하느냐다.

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어떤 영향을 미칠 것인가: 직원이 아닌 자신의 감정을 통제하라

해를 끼치고 불쾌한 상사를 지나치게 오래 참고 견딜 수밖에 없는 이유는 무엇일까? 기술적인 역량과 단기적인 결과를 과대평가하고, 부정적인 영향을 과소평가하며, 불만을 털어놓기를 두려워하기 때문이다. 해로운 상사의 상관은 물론이고 때로는 인사과에서조차 그런 상사가 직원들에게 미치는 부정적인 영향을 깨닫지 못하거나 일부러 무시하며 과소평가한다. 기분은 전염된다. 이는 업무 성과에 어떤 영향을 미칠까? 네 명에서 아홉 명 정도의 인원으로 구성된 팀을 이끄는 영업 책임자 쉰세 명을 대상으로 조사한 결과 리더들이 긍정적인 기분을 느낄수록 판매량이 늘었다. 안타깝게도 상사가 불쾌한 기분일 때는 그 반대의 결과가 나왔다. 전망 이론은 이익을 얻었을 때의 기쁨보다 손해를 봤을 때의 고통이 더 크다는 흥미로운 행동 경제학 개념이다. 이런 이유 때문에 좋은 소식이 있을 때는 하루 또는 한 주에 걸쳐 퍼뜨려도 되지만 나쁜 소식의 경우에는 듣는 사람이 덜 괴롭도록 한꺼번에 모아서 전해야 한다. 이익은 분산시키고 손실은 모으는 것이다.

울적한 기분이 든다면 자기 기분에 꼬리표를 붙인 뒤 어떤 일이 벌어지는지 살펴보자. 자기가 느끼는 기분에 이름을 붙이는 행위 자체만으로도 부정적인 감정을 최소화할 수 있다. 부정적인 기분을 떨쳐내는 또 하나의 방법은 자리에서 일어나는 것이다. 부정적인 정신 상태에 빠졌을 때 할 수 있는 가장 나쁜 일은 책상 앞에 가만히 앉아 있거나 사무실로 들어서는 사람에게 화풀이를 하는 것이다.

“직접 하거나, 위임하거나, 연기하거나, 중단하라”라는 비즈니스계의 슬로건을 들어봤을 것이다. 당신의 해야 할 일 목록에 있는 모든 일은 이 네 가지 범주 중 하나로 분류할 수 있다. 불행히도 많은 관리자가 가장 어려워하는 부분이 바로 위임이다. 위임이 본인의 업무량을 관리하고 다른 사람의 능력을 키우는 데 효과적인 방법이라는 것을 알면서도 말이다. 다른 사람에게 맡길 만한 일이 떠오르지 않는다면 그냥 직원들에게 물어보자. 남에게 위임할 수 있는 작업이나 프로젝트가 얼마나 많은지 알면 놀랄 것이다.

세세한 부분까지 간섭하면 더 많은 일을 완수할 수 있으리라 생각할지도 모르지만 이런 행동은 역효과만 낳는다. 직원들은 자기 일에 어느 정도 통제감을 느낄 때 최고의 성과를 발휘한다. 직원들에게 필요한 교육과 코칭을 제공한 뒤 직접 업무 수행 방식을 정할 수 있도록 그들의 앞길에서 물러나줘야 한다.

에취 효과를 인식하라. 자신의 기분이 전염된다는 사실을 기억하자. 오랫동안 나쁜 기분에 젖어 있으면 당신 자신의 생산성뿐만 아니라 직원들의 생산성에까지 악영향을 미치게 된다. 모든 걸 자기 뜻대로 해서는 안 된다. 이런 성향이 있다면 자신이나 다른 팀원들의 업무 성과에 해를 미치기 쉽다. 다른 직원들에게 일을 위임한 다음 그들이 자기 방식대로 일할 수 있도록 한발 물러서자.

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무엇을 먼저 볼 것인가: 강점은 해결의 지름길이다

리더들도 잘못된 부분만 조사하고 고치려고 하는 경우가 많다. 그에 반해 강점 중심의 리더들은 잘 되어가는 일에 좀 더 관심을 가지고 우수한 사례를 다른 분야에 반복해서 적용한다. 강점 중심의 리더들은 사람들이 잘 못하는 일(그들의 약점)보다는 잘하는 일(그들의 강점) 쪽에 더 관심을 집중한다. 강점 중심의 리더가 되는 것은 상당히 쉬워 보이지만 실제로 이런 리더가 되기까지는 네 가지 장애물이 존재한다. 다른 사람을 관리하기를 싫어하고, 문제 해결에 집중하며, 직원들을 문젯거리처럼 대하고, 뇌가 부정적인 방향으로 고착되어 있다는 점이다. 대부분 사람은 잘못된 부분을 조사하는 일에 상당히 능숙하다. 우리는 문제를 분석하고 근본 원인을 파악하고 가능한 해결책을 논의한 뒤 그 가운데 최선의 방법을 실행에 옮기도록 훈련받았다. 우리는 잘 된 일을 조사하고 이용할 때에는 잘못된 일을 분석할 때만큼 철저하고 엄격하게 임하지 않는다. 문제와 주의사항을 살필 때보다는 우수한 결과를 평가할 때 변화가 발생할 가능성이 더 높다. 직원들이 문젯거리를 안고 당신을 찾아왔을 때 어떤 식으로 대응하느냐가 정말 중요하다. 버럭 화만 낸다면 골치 아픈 문제에서 빠져나오는 데 전혀 도움이 되지 않는다. 항상 나쁜 소식을 너무 늦게 접해 조치도 취해볼 수 없어서 좌절하는가? 그렇다면 직원들이 당신에게 문제를 들고 찾아가기를 두려워하기 때문일 수 있다. 화를 내기보다 직원들이 다른 관점으로 상황을 바라보면서 해결책을 찾도록 도와주자. 문제를 처리하려고 애쓰는 직원들에게 또 다른 문제를 지워줘서는 안 된다.

‘오늘이 내 인생의 마지막 날이라면 그래도 오늘 하려던 일을 하고 싶은가?’ 잡스는 자신이 병에 걸렸다는 사실을 알기 한참 전부터 스스로에게 이런 질문을 던졌다. 그리고 여러 날 계속해서 ‘아니’라는 답이 나오면 변화가 필요한 때라는 걸 알 수 있었다고 말했다.

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알맞은 인재를 채용하는 방법: 적합성 판단하기

채용 담당자 대부분은 직무 기술서에 적힌 기술적 능력과 경력, 학력을 지닌 사람을 찾기만 하면 만족스러운 인재를 채용할 수 있다고 생각한다. 하지만 섣부른 단정이다. 고용주들이 입사 지원자에게 원하는 중요한 자질 가운데 하나는 다른 직원들과 잘 어우러져서 일할 수 있는 능력이다. 이력서만 봐서는 대인관계 능력을 제대로 평가할 수 없다. 우리는 입사 지원자들을 면접할 때 3분의 1에 해당하는 기술적 역량에 지나치게 집중하는 경향이 있는데 그래서는 안 된다. 지원자의 협업 능력, 스트레스 관리, 주도적인 태도처럼 겉으로 잘 드러나지 않는 다른 속성에 관심을 기울여야 한다.

자기 일을 단지 직업으로 생각하는 사람을 채용한다면 주어진 일은 잘 해낼 것이다. 그러나 당신의 회사가 경쟁사들과 진정으로 차별화되려면 일을 경력이나 소명으로 생각하는 사람들을 많이 끌어모아야 한다.

과정에 대한 칭찬은 “다른 할 일도 많은데 이 보고서를 분석하는 데 시간과 노력을 들여줘서 정말 고맙습니다”와 같은 말로 어떤 결과를 얻기 위해 사용한 노력이나 전략을 살피고 그것을 인정하는 것이다. 이런 칭찬은 직원들의 자신감과 회복 탄력성을 높여 향후 힘든 일에 부딪혔을 때도 잘 극복해내게 한다.

요점은? 일이 잘못되었을 때 야단만 칠 것이 아니라 평소에 칭찬을 많이 해야 한다는 것이다.

에버파이 톰 데이비슨의 말에 따르면 “야단은 앞에서, 칭찬은 뒤에서”라는 철학이다. “팀원이 기대했던 성과를 올리지 못하면 우리는 매우 솔직한 대화를 나눕니다. 그 사람 면전에서 비판적인 이야기를 하기 때문에 가슴에 비수를 꽂는다고 표현하기도 하죠. 이에 반해 그가 등을 돌리고 있을 때는 칭찬을 많이 하는 것이 효과적이라고 믿습니다. 팀원들을 공개적으로 인정하기는 어렵지 않기에 대부분 회사가 전체 회의에서 칭찬을 하는데, 우리 회사는 직원들 등 뒤에서 응원하는 치어리더를 자청합니다.”

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어떻게 성과를 검토할 것인가: 현재에 머물 것인가 미래로 나아갈 것인가

성과 검토의 주된 목적은 성과를 평가하는 것이라고 생각하는 경우가 많다. 사실 성과 검토는 다음 해에 대비해 팀 전체의 열정을 북돋워줄 좋은 기회다. 평가하려고 들기 전에 팀원들에게 힘을 불어넣어 줄 방법을 생각하자. 혁신적인 기업들 가운데는 이미 성과 검토를 폐지한 곳이 많다. 스탠퍼드 대학 경영학 교수 로버트 서튼은 성과 검토가 “대부분 엉망진창”이라고 평하며 “직원들과 자주 대화를 나누고 그들이 자신의 현재 위치를 잘 안다면 굳이 따로 시간을 내어 성과를 평가할 필요가 없다˝라고 지적한다. 성과 검토는 명칭에서도 느낄 수 있듯이 전통적으로 직원들이 지금까지 이룬 일을 되돌아보는 시간이다. 하지만 성과 검토를 이용해서 앞으로의 성과를 미리 내다보고 성공적인 한 해를 맞이하기 위한 조건을 마련한다고 상상해보자. 프로 운동선수들은 예전부터 이런 심리적인 준비 또는 연습 기술을 이용해왔다.

긍정적인 분위기에서 회의를 시작하면 참석자들에게서 최고의 아이디어를 이끌어내는 데 도움이 된다. 프레드릭슨은 사람들이 잘한 일을 인정받거나 성취한 업적을 이야기하는 등의 긍정적인 정서 경험을 통해 꾸준히 심리적 자본을 축적한다는 사실을 알아냈다. 기분이 좋을 때는 좀 더 열린 마음으로 가능성을 받아들이거나 창의성을 발휘할 수 있고, 상황이 힘들어졌을 때 의지할 수 있는 내부 에너지원이 가득 차 있다는 느낌을 받는다. 또 다른 학자 마셜 로사다는 업무 성과가 좋은 팀과 좋지 않은 팀은 부정적인 의견 대 긍정적인 의견의 비율이 서로 다르다는 것을 밝혀냈다.