[마이리뷰] 빌게이츠는 왜 생각 주간을 만들었을까

[전자책] 빌게이츠는 왜 생각 주간을 만들었을까
대니얼 패트릭 포레스터 지음, 이민주 옮김 / 토네이도 / 2012년 2월

어느 정도는 제목에 낚여 읽게 되었다. 빌 게이츠의 생각주간에 대해 조금 더 알고 싶다면, 넷플릭스에서 인사이드 빌 게이츠를 보면 도움이 된다.
정보의 속도가 중요시되고 있는 요즘, 이 책은 생각할 시간을 가질 것을 요구한다. 눈앞에 떨어진 소모적인 일을 처리하는 데만 시간을 사용한다면 잘못된 방향으로 갈 수 있음을 경고한다. 진정한 Thinker가 되도록 멈춰서 생각하는 시간을 가져야겠다.


----------------------------

생각을 하지 않으면 우리는 아무것도 만들어낼 수 없다. 바쁘다는 이유로 자신과 마주할 시간을 갖지 않으면, 그 어떤 창조적 가치도 생산해낼 수 없다.

방향
링컨은 어떻게든 혼자만의 시간을 확보해야 함을 절감했다. 그래서 그는 백악관 탈출에 나섰다. 별장과 백악관을 오가는 시간을 ‘생각의 시간’으로 정해 깊이 몰입했다. 별장으로 퇴근한 후에는 일정 시간을 정해 홀로 산책에 나섰다. 그리고 고요하고 아늑한 서재의 문을 잠근 채 그는 떠오르는 생각들을 메모하고 또 메모했다. 
이 같은 생각의 시간은 그에게 일에 대한 우선순위를 정해주었다. 출퇴근을 하겠다는 아이디어 하나만으로도 링컨은 대통령의 일상에서 벗어나는 황금 같은 휴식을 얻었다. 생각의 시간은 링컨을 일을 잘하는 지도자가 아니라 위대한 일을 하는 지도자로 만들었다.
바쁘다는 인식은 ‘깊이 생각해야 하는 시간’을 효율성이 낮은 것으로 판단하고, 우선순위에서 밀어내게 된다. 링컨은 속도가 아니라 ‘방향’의 설정이 일의 성패를 가늠한다는 사실을 잘 알고 있는 리더였다.
끊임없는 요청과 공세 속에서도 그가 자신만의 ‘생각’에 몰입하는 시간을 만들어냈다는 것이다. 어떤 상대에게서 이메일이나 문자 메시지를 받았다면, 결코 즉각 반응하지 마라. 단 몇 분이라도 여유를 갖고, 상대가 왜 그런 뜻을 전해왔는지에 대해 생각해보라. 그리고 전체적인 흐름을 잘 살피면서 답신을 하라.


현자
마이크로소프트의 창업자 빌 게이츠는 1980년부터 새해가 밝으면 그는 다이어리에 ‘생각 주간’ 일정을 가장 먼저 짜 넣는다. 그러고는 임원들로부터 회사가 추진해나가야 할 장기적 목표와 비전, 각종 프로젝트 제안이 담긴 방대한 보고서를 받는다. 그러고는 가장 큰 가능성을 내포한 계획의 실행 방법을 찾기 위해 숲으로 떠난다. 이처럼 2주간 생각 주간을 보낸 후 그가 어떤 아이디어를 실천에 옮기게 될지는 아무도 모른다.
빌 게이츠의 생각 주간을 관찰할 당시 거스는 그가 점점 더 많은 업무의 권한과 책임을 현 CEO인 스티브 발머에게 넘겨주고 있다는 사실을 깨달았다. 거스는 회고한다. “치열한 퀴즈 게임을 통해 빌 게이츠는 큰 통찰을 하나 얻었다. 그건 바로 6만 명이 넘는 직원을 가진 대규모 조직을 운영해나가기 위해서는 퀴즈 게임보다 더 큰 게임을 벌여야 한다는 것이었다. 그는 자신이 모든 게임에서 승자가 될 수는 없다는 사실을 깨달았다. 권한과 책임을 과감하게 위임할 수 있어야 한다는 커다란 생각에 도달했을 때 그는 자신에게 주어진 모든 게임을 현명하게 컨트롤할 수 있게 되었다. 이를 통해 빌 게이츠는 궁극적으로 모든 게임에서 승리할 수 있는 방정식 하나를 얻게 되었다.”
우리는 빌 게이츠처럼 엄청난 퀴즈를 즐기는 천재가 될 수는 없다. 하지만 빌 게이츠처럼 ‘현명한 사람’이 될 수는 있다. 이를 위해 필요한 건 오직 ‘생각의 시간’이다.


구경꾼
스티브 발머는 현재 마이크로소프트의 CEO다. 그와 동시에 전 세계 비즈니스맨들이 사용하는 프레젠테이션 소프트웨어 ‘파워포인트’의 개발자이기도 하다. 그가 파워포인트를 개발한 이유는 ‘발표 내용의 핵심만을 최대한 압축해 빠른 시간 내에 간결하게 전달’할 수 있게 하기 위해서였다.
파워포인트는 매우 유용한 프레젠테이션 도구임에 틀림없었지만 발표를 듣는 사람들이 회의 시작 전에 미리 파워포인트 자료를 검토하고 들어왔을 때에만 효과적이었다. 그는 회의에서 발표를 맡은 직원에게 최소한 24시간 전에는 회의 자료를 참석 예정자들에게 배포할 것을 지시했다. 이를 어길 경우, 제아무리 시급을 다투는 중요한 회의라 할지라도 단호하게 취소했다. 발머는 자신의 역작인 파워포인트를 제대로 활용하기 위해 ‘미리 생각하는 습관’을 기를 것을 주문했다. 그리고 이는 놀라운 성과와 에너지를 만들어냈다. 그는 전 세계 파워포인트 사용자들에게 조언한다. “탁월한 발표자는 결코 참석자들을 구경꾼으로 만들지 않는다. 참석자들을 ‘씽커(thinker)’로 만든다. 결국 기립박수를 받는 프레젠테이션은 발표장에서부터가 아니라, 참석자들의 생각을 모으는 것에서부터 시작되는 것이다.” 

시간의 경영
아침에 피할 수 없는 일을 하면, 하루가 순조로워진다. 일하는 시간을 오전 시간과 오후 시간으로 나눠라. 오전에는 오직 내게 중요한 일에 집중한다. 오후에는 다른 사람을 돕는다.
당시 오바마는 생각할 시간을 갖지 않으면 대선 준비 과정에서 실수를 하거나 큰 그림을 놓치게 될 것이라고 덧붙였다. 수개월 후, 결국 대통령에 취임한 오바마에게 하루 일정 가운데 언제 생각할 시간을 갖느냐고 물었다. 그는 긴급한 일을 제외한 모든 서류를 밤에 검토하는 습관이 있다고 말했다.
주변에는 의미에 집중할 때마다 정신을 산만하게 만드는 수많은 방해 요소가 존재한다. 충분히 생각할 여유가 없는 긴박한 문제들과 끊임없이 유입되는 정보가 바로 그것이다. 대부분의 사람들은 보다 큰 그림을 그리지 못하고 눈앞에 떨어진 일들을 처리하기에 급급하다. 또한 빠른 결정과 실행만이 정답이라는 잘못된 선입견이 기업 내의 관행으로 여겨지고 있다.
스탠퍼드대학교의 리처드 나스 교수는 인간의 뇌 연구를 위해 MRI 검사와 다수의 실험을 했고, 우리 마음이 오로지 한 가지 업무에 집중할 때에 효과적으로 작용한다는 결론을 내렸다. 예를 들어 한 번에 2가지 기술을 활용하는 일을 하려고 할 때가 한 가지 일을 할 때보다 성과가 떨어지고 품질이 나빠진다. 
멀티태스킹을 선호하는 비즈니스 흐름과 그것이 젊은 세대들의 앞서나가는 작업 형태로 자리 잡은 시점에서 이러한 연구 결과는 다소 의외였다. 비슷한 연구를 진행하고 있었던 유타대학교에서는 2.5퍼센트의 사람들은 2가지 이상의 일을 동시에 할 수 있다고 밝혔다.
그러나 싱글태스킹으로 돌아간다고 해도 단순하게 생각할 시간이 더 많이 생기는 것은 아니다. 생각을 통해 새로운 가치나 의미를 찾는 과정은 중대한 결정 사항이 오랜 시간과 여러 차례의 논의를 통해 느려지는 것처럼 시간이 지나면서 서서히 모습을 드러낸다.


왜와 어떻게
주의해야 할 점은 혼자서 생각하는 것이 모든 걸 항상 긍정적이고 좋은 결과로 이끌어준다는 것은 아니라는 사실이다. 지나치게 많은 생각으로 결국 행동에 이르지 못하는 경우도 많다. 또한 일이 마음대로 되지 않을 때 갖는 혼자만의 시간은 전혀 예상치 못한 부정적인 결과를 만들어낼 수도 있다.
“즉각적인 결정, 신속한 대응이 더 나은 결과를 가져올 때도 있고, 반대로 천천히 생각해보는 것이 더 좋을 때도 있다. 문제는 둘 중 어떤 방법이 상황에 가장 적합한지 구별해 올바른 선택을 할 수 있어야 한다는 것이다.”   
와트킨즈 교수는 우리가 똑같은 문제를 반복적으로 생각하고 있을 때일수록 주의해야 한다고 말했다. 반복적인 생각은 문제나 손해, 스트레스와 같은 부정적인 것에 초점을 맞추고 있을 확률이 높은데, 그 속을 들여다보면 ‘왜 이런 일이 벌어진 거지?’, ‘이게 도대체 무슨 뜻일까?’, ‘이것이 무엇을 암시하는 것일까?’ 등의 지나치게 추상적인 질문들로 가득하다. 
상황에 대한 추측을 불러일으키고 정황에만 지나치게 집중하는 질문은 사실 해결책을 마련하는 데 아무런 도움이 되지 못한다. 다시 말해 문제 해결을 위해서는 ‘왜’에만 치중해서는 안 된다. 반드시 앞으로의 경로를 제시해줄 수 있는 ‘어떻게’라는 질문과 균형을 이루어야 한다.


상대의 말
“리더는 이성과 감성의 균형을 잃지 말아야 한다. 날카롭고 지적인 통찰력을 바탕으로 상대방의 언어에 숨어 있는 의미를 파악할 수 있어야 하기 때문이다. 하지만 지금 이 순간에도 많은 리더들이 표면적인 내용과 눈에 보이는 결과에만 초점을 맞추고 있다. 산 속을 걷고 있으면서도 나무에 정신이 팔려 숲은 보지 못하는 것이다. 산 정상에 올라 산 전체를 조명할 수 있는 광활한 시야를 원한다면, 반드시 상대방의 말을 정리하는 혼자만의 시간을 갖기 바란다.”
산 정상에 올라 산 전체를 조명할 수 있는 광활한 시야를 원한다면, 반드시 상대방의 말을 정리하는 혼자만의 시간을 갖기 바란다.”


생각
‘악해지지 말자’라는 구글의 슬로건과 지메일을 탄생시킨 엔지니어 폴 부케이트는 회사를 떠나며 다음과 같은 글을 남겼다. “모두가 어리석다고 손가락질하는 아이디어를 끝까지 밀고 나갈 수 있는가? 당신의 생각을 논리적으로 반박하는 사람들 틈에서 흔들리지 않을 자신이 있는가? 그렇다면 당신은 이미 혁신가다.”
월풀은 구글과는 전혀 상반된 특징을 가진 회사로, 7만여 명이 넘는 직원과 전 세계에 70개가 넘는 공장을 소유하고 있는 세계 최대의 가전제품 생산 기업이다. 월풀의 DNA를 바꿀 이 중요한 프로젝트는 당시 부회장 낸시 스나이더에게 떨어졌다.
그녀에게 혁신은 ‘생각’이다. 인류는 문제를 해결할 때마다 한 발씩 진보해왔다. 이것이 혁신이다. 그리고 모든 문제 해결의 시작은 사람의 머리 즉, ‘생각’에서 비롯되었다. 아이디어를 구상하고 가능성을 검토하며 이를 숙고하여 정리할 수 있는 시간만 있다면 혁신은 그렇게 어렵지 않다.
“우리가 꿈을 꿀 때는 생각을 한다. 그리고 알다시피 소모적인 업무는 우리에게 생각할 시간을 거의 주지 않는다. 혁신은, 특히 혁신의 초기 단계는 ‘혁신가’에게 생각할 수 있는 자유로운 공간을 줄 때 일어난다.”


착각
대부분의 리더들은 자신이 혁신적이라는 착각에 빠져 있는데, 그들은 대부분 변화를 시도한다는 데에만 의의를 두고 있다. 이러한 조직은 빠르게 움직이는 비즈니스에 절박함을 느끼지 못하고 자기만족에 빠져 소강상태에 머무는 경우가 태반이다.


휴식
휴식 없는 업무는 이메일보다 더 심각한 폐해를 낳는다. 가정과 일 사이의 경계가 모호해지면 대체로 근로자의 개인 시간은 일에 침범 당한다. 일하며 느끼는 흥분을 즐겁다고 착각하지만 가정생활 또한 자신이 책임져야 할 부분임을 잊어서는 안 된다.


숙고
할머니의 이야기는 하디만에게 문제의 틀을 잡고 분명한 답을 가지며, 반사적인 대응을 하기 전에 대답을 숙고해 보는 것의 가치를 가르쳐주었다. “할머니는 언제나 통나무 위에 앉아 있는 세 마리 개구리에 대한 이야기를 해주었다. 그 이야기는 한 마리가 통나무에서 뛰어내리기로 결정했다는 것으로 시작했는데, 그럴 때마다 할머니는 ‘그럼 그 후에 통나무 위에 남은 개구리는 몇 마리일까?’라는 질문을 던졌다. 그러면 나는 ‘두 마리가 남아 있지요,’라고 답했다. 그러면 할머니는 ‘아니, 틀렸어, 티오! 세 마리 모두 통나무 위에 앉아 있지. 한 마리가 뛰어내릴 결정만 했지, 실제로 뛰어내린 것은 아니잖니’라는 놀라운 대답을 해주었다.”
조슈아 벨의 비발디 공연 같은 티켓을 구매한 적이 없거나, 거리에서 아름다운 음악이 들린다고 생각하면서도 멈추지 않는다면, 당신은 그 의미가 무엇인지 한 번 생각해봐야 한다.

생각하는 자
빠르게 흘러가는 변화의 움직임과 그에 따른 문제를 한 걸음 물러서 바라보려 할 때 생각의 힘은 절대적으로 작용한다. 즉각적인 결정이 필요한 순간도 분명히 있다. 하지만 문제의 핵심을 파고드는 힘, 완벽한 해결책을 찾아가는 힘은 멈춰서 생각하는 용기에서 출발한다. 아이러니 하게도 깊이는 속도에 반비례한다. 이렇게 급변하는 시대를 살아남는 건 ‘생각하는 자(thinker)’가 될 것이다.
그렇다면 지금 책상에 앉아 정신없이 메일을 확인하고, 정보를 검색하고, 메신저를 하고 있는 당신은 선택해야 한다. 현 상태에 안주하며 계속해서 ‘가만히 앉아 생각할 시간이 없다’고 주장하거나, 진짜로 더 늦기 전에 ‘생각’하거나!