[마이리뷰] 스타벅스 웨이

스타벅스 웨이 - 세계에서 가장 잘나가는 브랜드의 모든 것
조셉 미첼리 지음, 강유리 옮김 / 현대지성 / 2019년 2월

진정, 스타벅스 사랑이었구나.

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분명 ˝잘하였다, 착하고 충성된 종아.˝라는 목소리를 들었겠지. 노라, 이제는 천상의 행복을 누릴 시간이오! - 저자가 암 투병 후 세상을 떠난 아내를 위해 남긴 말

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커넥션
하워드의 관점에서 리더십은 크게 세 개의 키워드로 집약된다. ˝사랑, 인간애, 겸손˝을 성과 중심적 조직에 접목시키세요. 리더십에 관한 책을 쓴 제임스 오트리는 ˝좋은 경영은 대체로 사랑의 문제다. 그 단어가 거북하다면 보살핌이라고 불러도 좋다. 왜냐하면 적절한 경영은 사람들을 조종하는 게 아니라 보살피는 일이기 때문이다˝라고 말했다.


당신에게 제품에 대한 열정이 없다면 고객도 마찬가지이다
스타벅스 리더들은 스타벅스 파트너들이 진행한 제품 열정을 키우거나 심화할 수 있도록 다양한 도구를 만들어냈다. S. 크리스 에드먼즈는 기업 리추얼을 ˝바람직한 성과와 가치를 전달하고 강화해주는 이벤트˝라고 정의했다. 특히, 그는 ‘축하‘를 지향하는 리추얼과 ‘커뮤니케이션을 염두에 둔 리추얼, 두 가지로 리더십 리추얼을 구분한다.
실제로 스타벅스 리더들은 동일 매장에 대해 전년 대비, 즉 ‘일일 매장 비교 매출‘ 상으로 플러스 매출 수치를 내는 데에 혈안이 되어 커피의 우수성을 손상시켰다. 하워드 슐츠는 이것이 회사의 방향 전환을 위한 싸움에서 위험한 적이었다는 사실을 선뜻 인정한다.
커피에 집중하기 위한 전략들 가운데는 반나절 동안 미국 전역의 스타벅스 매장 문을 닫고 바리스타들에게 완벽한 에스프레소 샷과 에스프레소 기반의 음료를 만드는 방법을 재교육시킨다든지, 파이크 플레이스 로스트를 개발하여 출시한다든지, 클로버 브루잉 시스템을 인수하고 조심스럽게 보급하기로 한 결정도 있었다.
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마법처럼 특별한 경험을 추구하라
커피에 대한 열정은 예전에도 지금도 스타벅스의 본질이지만 그에 더해 하워드 슐츠와 같은 리더들은 인간적 경험이야말로 브랜드의 핵심이라고 강조한다. 예를 들어 하워드는 “지속적인 관계를 갖고 개인적 유대감을 창출할 때 스타벅스가 가장 훌륭하게 성장할 수 있다˝라고 지적한다.
핵심은 인간적 유대감이다. 우리 매장은 언제나 인간애가 넘쳐흐른다. 교육의 초점은 ‘브랜드화된 경험’이라는 개념에 맞추어진다. 일관성 있는 경험 전달을 위해 스타벅스 경영진은 서비스 경험 중 달성되어야 할 목표가 드러나도록 서비스 비전을 정의했다. “우리는 각 고객의 하루에 영감 넘치는 순간을 만든다.”
많은 경영자들이 환경에 어떤 요소들을 추가하여 경험을 개선할 방법을 찾으려 하지만, 실제로는 인상적인 경험을 손상시키는 부정적 신호를 제거함으로써 최상의 결과를 얻는 경우가 많다. 예를 들어 하워드 슐츠는 음식 준비에 따르는 악취, 그러니까 검게 탄 빵이나 태운 치즈 따위가 카페의 핵심적 감각 요소인 커피 향을 침범하지 않는다는 확신이 들 때까지 스타벅스 매장에서 아침 식사 메뉴를 금지시켰다. 결국 훌륭한 고객 경험은 정서적 자극과 환경 디자인 요소를 어떻게 더하고 빼느냐에 달려 있다.
오늘 밤 매장 전면에 내다 건 로고와 간판을 없앤다면 내일 그 공간에서 쇼핑하는 사람들이 그게 스타벅스 매장임을 알아보겠는가?


모든 것은 신뢰와 사랑에 달려있다
‘옳은 일’을 하려는 노력은 탁월한 리더십의 핵심이다. 게다가 오늘날의 상호 연결된 세계에서는 리더들의 공적인 행동만이 아니라 사적인 행동도 예외가 될 수 없다. RLG 인터내셔널의 창립자 에이드리언 레비는 인적 요소가 조직 내부의 사람들과 직결되기 때문에 중요하다고 강조하면서 다음과 같이 지적했다. “사람은 회사의 가장 중요한 자산이 아닙니다. 사람이 곧 회사입니다. 그 밖의 모든 것은 자신이고요.”
스타벅스 리더들은 스타벅스에서 ‘항상’ 일어나야 하거나 ‘절대’ 일어나서는 안 될 서비스 행동을 정의함으로써 파트너들을 교육하고 성장시킨다.
제품 추천 의도가 회사의 이익이 아니라 고객의 이익과 최우선으로 연결되어 있을 때 고객이 신뢰를 느낀다는 사실을 알기 때문이다. 결국 중요한 건 감성적 가치의 중요성을 전달하고자 하는 경영진의 노력과, 단순히 강한 호감을 얻는 브랜드가 아니라 사랑받는 브랜드가 되겠다는 목표 설정의 의지다. 그레이엄 관점에서 기업은 사랑받는 브랜드 지위로 이동할수록 시장에서 더 큰 힘을 얻게 된다. 그는 이렇게 설명했다. “사랑은 힘의 원천입니다. 나를 사랑해주는 고객층이 있다면 사실상 더 강력한 힘이 있는 셈이죠. 나는 그 힘을 행사하면서 더 많은 수익을 내게 됩니다. 나를 따르는 팬들이 있을 경우, 공급업체와 다른 사업 파트너들에게 더 매력적으로 보일 가능성이 높습니다. 필요할 때 이웃과 정부의 지원을 얻기도 훨씬 편하겠죠. 심지어 미디어에서도 힘을 얻게 됩니다. 내가 하는 일마다 가시화될 가능성이 높아질 테니까요. 만약 신제품 스키니 바닐라 커피를 출시한다면 사랑받지 못하는 브랜드와는 달리 그 소식은 뉴스거리가 될 것입니다.”
1970년대 말과 1980년대 초에 이르러 심리학자 대니얼 카너먼과 에이머스 츠버스키가 의사결정에서 정서적 요인의 역할에 초점을 맞춤으로써 경제학에 일대 혁명을 일으켰다. 그 후로 수십 년 동안 이러우진 소비자 행동 연구는 이성과 감성이 구매 패턴에 영향을 끼치고 고객 유지를 개선하며 직원 몰입도를 높이고 브랜드 에반젤리즘까지 강화하는 방식에 관한 여러 가지 직관적이고 흥미로운 사실들을 뒷받침해 준다. 사람들은 제품의 혜택과 특성 같은 객관적 요소를 바탕으로 물건을 구입한다고 주장할지 몰라도 그러한 결정은 개인이 제품이나 브랜드에 부여하는 정서적 가치에 강하게 영향을 받곤 한다.


안에서 번창해야 밖에서 느껴진다
‘직원’ 이 용어는 힘이 더 센 사람, 고용주와 힘이 더 약한 사람, 직원이 따로 존재한다는 사실을 암시한다. 이뿐 아니라 직원이라는 표현은 금전적 관계 혹은 거래 관계를 나타낸다. 당신이 나를 고용한다면 나는 당신을 위해 일하고 당신은 내게 돈을 지불해야 하는 관계가 된다. 직원이라는 말 대신 두 가지 대안이 비즈니스 용어로 인기를 끌게 되었다. 바로 ‘동료’와 ‘팀원’이다.
스타벅스에서는 왜 ‘파트너’라는 단어를 사용할까? 그리고 그 단어는 실제로 현실을 반영하고 있을까, 아니면 그냥 듣기 좋으라고 하는 소리일까? 직원들은 사업이 잘 된다고 더 이득을 보거나 손실이 났다고 해서 책임을 지지 않기 때문에 절대 파트너가 아니다. 스타벅스는 1991년 빈 스톡 프로그램을 직원들에게 발표하면서 ‘직원’이라는 용어 사용을 중단하고 모든 사람을 ‘파트너’라고 부르기 시작했다. 어떤 기업주들은 빈 스톡과 같은 프로그램을 만드는 데 필요한 수익이 나지 않는다고 하소연할지도 모른다. 하지만 그들이 그렇게 수익 문제를 겪는 이유는 더 많은 수익을 올리도록 도와줄 수 있는 사람들에게 충분한 보상을 제공하지 않아서가 아닐까 싶다.
굉장히 중요하지만 비용이 별로 들지 않으면서 팀원들에 대한 배려를 표현할 수 있는 투자 방법이 하나 있다. 바로 물자 지원이다. 서로를 보살피고자 하거나 긍정적인 공동체를 만들고자 하는 직원들이 사용할 수 있게끔 회사가 회의 공간, 사업 인프라, 조직 능력을 제공하면 팀원들은 목표 안에서 서로 이끌어주면서 역동적이고 건강한 일터를 만들어 나간다.
리더들이 여러 가지 방법으로 공식적, 비공식적 경청의 태도를 보여줄 때, 직원들의 참여를 이끌어낼 뿐만 아니라 팀원들의 필요와 의견을 파악하는 데 도움 되는 정보를 습득할 수 있다. 물론, 경청은 또 하나의 중요한 리더십 행동인 관찰과 쌍벽을 이루는 기술이다. 관찰은 보통 승인과 인정 프로그램의 형태로 이루어진다.
외재적 보상이 내재적 동기를 소멸시킬 수 있다는 사회 심리학 연구 동향에 부합하게, 스타벅스는 상보다 인정에 훨씬 더 중점을 둔다.
고용 인력의 몰입도가 높다는 것은 직원들이 굳게 지시를 받지 않아도 고객에게 알맞은 행동을 할 수 있다는 뜻이다. 그들은 서비스하는 고객과 뜻깊은 인간관계를 맺기 위해 업무 수행에 필연적으로 따르는 규칙, 프로세스, 절차에 초연해질 수 있다. 결국 직원 몰입은 기억에 남는 친절, 수익성, 지속 가능성으로 이어지고 평생 고객을 만들어낸다.

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보편성 충족하기: 공통된 가치를 추구하라
당신의 직원들은 감사를 표하고 따뜻한 작별 인사를 건네면서 고객에게 미래에 다시 만날 것을 기약하는가? 경영진 차원에서 당신은 감사의 환경을 조성하고 충성스러운 단골손님에게 감사를 표현할 수 있도록 사업을 구성해 나가고 있는가?
사회적 맥락에서 보면 사람들은 어디에 살든 스타벅스가 제공하는 것을 누림으로써 모순투성이 삶을 헤쳐 나가고 싶어 한다. 즉 긴장을 풀고 느긋이 쉬며 좋아하는 음료를 음미할 수 있는 기분 좋은 물리적 공간을 원한다는 뜻이다.
리더는 감사의 환경을 조성하고 충성스러운 단골손님에게 감사를 표현할 수 있도록 사업을 구성해 나가야 한다. 모든 리더는 회사를 제품이나 서비스 그 이상을 제공하는 곳으로 바라볼 필요가 있다. 리더는 고객이 소속감과 목적의식을 느끼는 장소를 만들 수 있다.

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기술을 활용해 관계를 성장시켜라
스타벅스의 트위터 전략은 자기 자랑이나 마케팅용 메시지를 마이크로블로깅하는 게 아니라 고객들과 직접 이야기를 나누는 형태가 되었다. 소셜 미디어 팀은 매일 트윗을 하고 정기적으로 페이스북에 게시물을 올리지만 너무 과하지 않게 선을 지킨다. 특히 페이스북 피드는 콘텐츠로 스타벅스 팔로어를 압도하지 않으면서 취향을 저격해야 한다는 게 이 팀의 신념이다.

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관계의 전파: 받은 사랑을 더 많은 제품으로 돌려주기
만약 콘퍼런스에 참석했는데 휴게 공간에서 “We Proudly Brew Starbucks Coffee”라는 간판을 보게 되거나 식사하러 간 레스토랑에서 스타벅스 커피가 제공되고 있다면 당신은 외식 서비스 영역으로 확장된 스타벅스 브랜드를 경험하는 것이다.
스미드 캐피털 매니지먼트 포트폴리오 매니저 빌 스미스는 “이 회사의 진가와 성장 잠재성은 그 브랜드에 있다. … 스타벅스는 물, 우유, 원두를 잘 끓여서 판매하는 회사다. 워런 버핏의 말처럼 최고의 기업은 원재료를 사서 브랜드를 판다.”라고 말했다. 결국, 리더들은 제품을 브랜드라는 지위로 끌어올린 다음 브랜드 강점을 활용해 서 많은 제품을 전달하고 궁극적으로 더 큰 브랜드 가치를 창출한다. 기업은 건물이나 브랜드명이 아니라 비슷한 목표를 공유한 사람들의 모임이다.

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과거를 지키되 거기에 얽매이지 말라
본질적으로 혁신은 응용 및 시장화와 관련 있는 현상으로 발명품 혹은 기존 제품이나 서비스를 가져다가 서비스를 제공하는 대상에게 더 가치 있는 방향으로 개선하는 과정을 포함한다. 대개 경영자들은 고객 대상의 혁신에 강한 열의를 보이지만, 스타벅스의 경우 파트너들의 생활에 가치를 더해 주는 개선에 똑같은 관심을 기울인다.
전반적으로 스타벅스의 브랜드 혁신은 이해관계자의 목소리를 귀담아듣고, 새로운 아이디어를 신중하게 평가하며, 적절한 개발 주기와 세심한 테스트 판매 단계를 거친 결과물이다.