실적보다 가치를 측정하라
목적을 확실히 수립하는 데 주된 걸림돌으이 세상이 잡음과 방해물, 끊임없는 대안으로 점철되어 있다는 사실이다. 그 해답은 중요한 사항에 초점이 실린 단순하고도 보편적인 츠정 기준을 마련하는 것이다. 초창기 자포스의 사례가 대표적이다. 자포스의 콜센터 직원들은 시간당 통화 횟수로 실적을 평가받았다.
토니 셰이는 이러한 방법이 그룹의 목적과 맞지 않고, 불합리한 행동을 유발한다는 것(콜센터 직원들이 말을 간단히 하고 서두르는 부작용)을 깨달았다. 그래서 그는 이 기준을 버리고, 이른바 개인 감정 교류(Personal Emotional Connections, PECs)라는 기준으로 대체했다. 이 기준은 제품에 관한 대화와 별도로 고객과 유대관계를 형성하는 것을의미한다. PECS를 정확히 측정하기란 불가능하지만, PECS의 목적은정확성을 기하는 것이 아니다. 인식을 만들고 방향성을 창출하며, 집단이 지향하는 바에 부합하게 행동을 유도하는 것이 목적이다. 고객서비스 담당자가 응대 전화 한 통에 10시간 29분을 소비하는 기록을세우자, 자포스는 이를 자축하며 보도자료를 내보냈다.
기념물을 활용하라
집단의 목적과 정체성을 구현하는 수단으로서, 기념물의 역할은 매우 중요하다. 네이비실 본부에 보관된 전사한 병사들의 전투복, 픽사에 보관된 콘셉트 단계의 손 스케치와 아카데미상트로피, 샌안토니오 스퍼스 연습장의 진열장에 놓인 바위와 대형 해머(바위를 부숴라‘라는 팀의 구호를 상징한다) 등을 보아도 이는 명확하다.
행동의 기준을 세워라
목표를 수립하는 데 가장 어려운 점은 추상적인 가치나 목적을 구체적인 말로 바꾸는 것이다. 성공하는 집단은 하
탐험을 후원하는 것이나 마찬가지다. 재료와 수단을 제공하는 등 도음을 아끼지 않고, 팀이 일에 매진할 수 있도록 보호하고 지원하는역할을 수행해야 한다. 몇 가지 방법을 소개하면 다음과 같다.
팀의 구성과 동력에 촉각을 곤두세운다.
팀의 창조적 자율성을 규정하고 강화하고 보호한다.
실패를 덤덤히 받아들이고 피드백을 한다.
진취적인 시도를 할 때는 크게 호응한다.
구호를 내세워라
성공적인 집단에서 사용하는 언어에는 명확하고, 팀워크를 강조하고, 상투적인 구호가 포함되어 있다. 많은 경우 이를괴상하고 시대에 뒤처진 것으로 치부하려는 경향이 있지만, 그런 실수를 저지르면 곤란하다. 너무나 적나라하고 경박해 보인다 하더라도 그것은 잘못된 오류가 아니라 특징일 뿐이다. 오히려 제3자의 귀에 박히도록 뚜렷하다 보니 더욱 명확하게 기능한다.
효율적인 구호는 단순함과 행동 지향, 직설적인 표현을 갖춰야 한다. 자포스의 재미와 약간의 지루함을 만드세요‘, IDEO의 말은 적게, 행동은 많이‘, KIPP 스쿨의 ‘열심히 일하고, 남에게 친절하자‘, 샌안토니오 스퍼스의 바위를 부숴라‘, 올블랙스의 ‘저지 셔프는 정해진 장소에‘, 마이어 레스토랑 체인의 고객을 위해 열정을 창출하라‘ 등이 이에 해당한다. 위의 구호들을 아름답다고 말하기는 어렵지만, 행동에 바탕을 둔 명료함이 깃들어 있다. 부드럽게 다가가기보다는기억을 확실히 되살리는 역할을 담당하며, 집단을 목적지로 유도하는 산뜻한 길잡이로 기능한다.
소속된 집단의 주력 분야를 파악하라 모든 집단의 기술은 2가지 유형으로 나뉜다. 바로 숙련도(proficiency)와 창조성(creativity)이다.
먼저 숙련도는 주어진 일을 매번 같은 방식으로 진행할 수 있는 능력을 뜻한다. 모든 걸 빈틈없이 해결하는 기계처럼 신뢰와 안정감을주며, 서비스처럼 행동의 목표가 확실하게 정의된 분야에 적용할 수있다. 이러한 기술을 이행하기 위해 목표를 수립하는 것은 생생한 지도를 그리는 것에 비유할 수 있다. 목표를 조명하고, 길을 따라 체크포인트로 향하는 확실한 길잡이가 되어준다. 몇 가지 방법을 소개하면 다음과 같다.
집단의 앞길을 명확하고 접근이 쉬운 탁월한 모델로 채운다.
무수히 반복하고 잦은 피드백을 보장하는 훈련을 제공한다.
▶ 생생하고 기억하기 쉬운 경험 법칙을 수립한다.기술의 기본을 강조하고 존중한다.
저하라 목표를 향해 움직이려면, 목표를 특정해야 한다.
르 매기는 것이 그 첫걸음이다. 이는 곧 당신의 정체성을 규우선순위를 특정하라 목표우선순위를 매기는 것정하는 선택지 속에서 골- 서태지 속에서 골몰하는 것을 의미한다. 대부분의 성공적인기다으 몇 가지(5개 이하) 우선순위를 세운다. 특히 집단 내부의 관계그들이 서로를 어떻게 대하는지)를 최우선순위에 두는 집단들이 많다.
이를 보면 많은 성공적인 집단들이 어떤 진실을 깨닫고 있는지 알 수 있다. 그들의 최대 목표는 집단 자체를 수립하고 지탱하는 것이다.
그들이 서로의 관계를 잘 세운다면, 다른 것들은 저절로 따라오기 마련이다.
목표는 구체적일수록 좋다. 얼마 전, 월간 경제지 《Inc.)에서 600개 회사들을 대상으로 설문을 실시했다. 임원들에게 회사의 최우선순위 3가지를 댈 수 있는 전체 직원의 비중을 물어보자, 64퍼센트 정도의 평균치가 나왔다. 하지만 직원들에게 직접 물어본 결과, 겨우 2퍼센트만이 제대로 대답했다. 어느 회사나 다 이렇다. 리더들은 집단의 모든 구성원이 자신과 같은 눈높이를 지니길 기대하지만 실제로는 그렇지 않다. 그래서 우선순위에 대해 과하다 싶을 정도로 소통하는 것이 중요하다. 내가 만났던 리더들은 모두 회사의 우선순위에 대해 적극적으로 직원들과 소통했다. 나아가 벽면에 우선순위를 적어놓고, 이메일에 첨부하고, 연설에 삽입하고, 대화에 녹이면서 공기의일부가 될 때까지 반복했다.
사실 가장 좋은 방법은 회사의 가치와 목표를 주기적으로 테스트하는 것이다. 마치 제임스 버크가 크레도에 도전한 것과 마찬가지다.
우리가 하는 일은 무엇인가? 우리의 목표는 무엇인가?‘ 같은 더 큰최고들의 행동 전
활를이처럼 성공적인 문화는 정체성과 목표를 수립하는 데 위기를요한다는 점에서 차이를 보인다. 집단의 리더들은 과거의 실패를히고하며, 당시의 힘들었던 상황에 감사한다는 뜻을 내비치거나 한수에 잠기기도 한다. 그 순간이 있었기에 지금의 그들이 가능했기때문이다.
그렇다면 어떻게 목표를 제대로 수립할 수 있을까? 단순히 목표를대리석에 새기거나 구호를 되새기도록 부추기는 정도로 끝날 일이아니다. 끝없이 시도하고 실패하고 반성하는 과정이며, 끝없이 배우는 과정이다. 고목적 환경은 하향식으로 형성되지 않고 밑바닥에서부터 만들어진다. 몇 번이고 문제를 함께 해결하며, 급변하는 세상의도전을 이겨내려는 발전 과정을 통해 형성되는 것이다. 여기 몇 가지 도움이 될 아이디어를 소개한다.
IL TUS 미니드해다. 모두가 간단한 작업을 예상하고 프로젝트에 착수했다.
제작이 어려워봤자 얼마나 어렵겠어?‘ 라는 생각도 한몫했다.
하지만 그들이 처음에 들인 노력은 참담한 결과를 낳았다. 스토리는감정이 비어 있었고, 캐릭터는 밋밋했으며, 전편과 달리 재치와 감성이 결여되어 있었다. 캣멀과 래시터는 이내 무엇이 문제인지를 깨달았다. 바로 픽사의 정체성에 관한 문제였다. 픽사는 중간만 하면 되는 스튜디오일까, 위대함을 추구하는 스튜디오일까?‘ 결국 픽사는초기 버전을 폐기한 다음, 마지막 기회라 생각하고 극장판을 다시 제작하기로 마음먹었다. 시간에 쫓겨 절박한 심정으로 작업을 하다 보니, 현재 픽사의 대표적인 특징으로 자리 잡은 다양한 협업 시스템을고안할 수 있었다(브레인트러스트 미팅도 그때 만들어진 절차이다). 특정한 누군가가 영감을 받아 고안한 게 아니라, 필요성을 공유하면서 생긴 절차인 것이다.
의 그리다 지역에
사실 캣멀은 모토나 구호를 쉽게 받아들이는 사람이 아니다. 의미를 압축하고 간결하게 만드는 과정에서 현실을 왜곡시킬 가능성이 있다고 믿기 때문이다. 그럼에도 불구하고 픽사의 복도에는 ‘에드주의(Edisms)‘로표방되는 문구들을 심심치 않게 볼 수 있다.
▶ 나보다 똑똑한 사람을 고용하라.
▶ 일찍 실패하고, 자주 실패하라.
▶ 모든 사람들의 아이디어를 경청하라.
▶ 문제와 직면하라.
▶ 난이도가 낮은 업무는 당신의 영혼을 갉아먹는다.
▶ 좋은 아이디어보다는 좋은 사람들에게 투자하라.
미드 메커니즘은 동일하다. 팀원들을 안전하고, 평탄하고, 솔직함이자아 숨 쉬는 환경으로 인도하며, 문제점을 지적하고 아이디어를 양산하도록 격려한다. 이러한 아이디어들이 집단을 움직이고 점진적으로 문제를 해결한다(캣멀이 가이젠(kaizen), 즉 사소한 문제도 즉각적이고 수시로 개선하는일본식 기업 문화의 열렬한 지지자라는 건 놀라운 사실이 아니다. 이러한 과정은대부분 프로젝트를 창의적으로 주도한 팀이 프로젝트의 권한을 유지하면서 모든 집단의 브레인 파워를 활용할 수 있도록 되어 있다."
따라서 캣멀은 창조적인 의사 결정에 직접 개입하지 않는다. 먼저 개인보다는 팀이 문제를 해결하기에 적합한 위치에 있고, 둘째로 모든 집단들은 강력한 인물의 제안을 따르려는 경향이 있기 때문이다. 캣멀은 이제당신에게 달려 있어요‘ 라는 표현을 자주 사용한다. 그가 프로젝트를 중단하거나 새로운 팀을 붙여 다시 시작하기 전까지 골치 아픈 프로젝트를 과하다 싶을 정도로 길게 유지하는 이유가 바로 여기에 있다. "모두가 완벽하게 준비되기 전에 처음부터 다시 시작하면, 일을 망칠 우려가 있어요."
단들에서 공통적으로 발견된다. 최단 시간 내에 U-2, 블래버I 애플 사의 매킨토시에 재배된 컴퓨THE 마텔의 플래
있을까? "보통은 사무실 안에서 느낄 수 있습니다." 캐먹으제대로 작동하지 않는 팀을 보면 비언어적 표현이 방어적이또한 폐쇄적입니다. 침묵만이 감돌 뿐이죠. 새로운 아이디어문제를 제대로 보지 못합니다. 그 과정에서 스티브 잡스를 일조이처럼 활용하기도 했죠. 예상치 못한 순간에 사람들의 뒤통수르,
다." 캣멀은 말을 이었다.
이 방어적이고, 분위기운 아이디어는 멈추고,
티브 잡스를 일종의 방망이가에 사람들의 뒤통수를 때리듯 영화의 문제점에 눈을 뜨게 한 거죠. 하지만 이 일도 시간이 지날수로 ,워졌습니다. 제작진의 경험이 쌓일수록, 다른 사람들의 유용한 시각과 이견을 경청하려 들지 않았습니다. 바로잡아야 할 것이 너무 많고 이드이소용돌이 속에서 툭하면 길을 잃었습니다. 첫 번째 결론은 늘 틀리고, 두번째, 세 번째 결론도 마찬가지입니다. 그래서 팀원들이 협동해 사태를파악하고 문제를 해결할 수 있는 메커니즘을 만들어야 합니다."
픽사는 그 메커니즘을 규칙적인 조직 습관에 따라 구현했다. 데일리스‘라 불리는 아침 회의에서는 픽사의 모든 직원이 참여해 전날 만든 필름을 시청하고 의견을 개진한다(애니메이션은 제작 속도가 더뎌서, 매일 몇 초분량밖에 제작하지 못한다). 각 팀은 현장 실습을 나가 영화 속에 등장하는 환경을 직접 경험해본다. <니모를 찾아서 팀은 스쿠버 다이빙을 직접 해보 고, <메리다와 마법의 숲 팀은 활쏘기를 배웠다. <라따뚜이> 팀은 요리수업을 받았다. 이후 이어지는 브레인트러스트 미팅에서는 픽사 내 최고의 스토리텔러들이 나선다. 그들은 개발 중인 필름에 대한 진심 어린드백을 열정적으로 제공하지만, 대부분 고통스런 피드백이 난무한다. 획
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