나는 왜 이일을 하는가?-사이먼 사이넥
요즘은 스마트폰 전성시대이다. 다양한 휴대폰 제조사로부터 6개월에 한번 꼴로 그들의 스마트폰이 세상 밖으로 나오고 있다. 소비자들로부터 큰 관심을 받기 위해서 제조사들은 뛰어난 기술력으로 자사의 제품을 부각 시키려고 애를 쓰고 있다. 기존의 출시했던 제품보다 조금 더 선명한 해상력, 좀 더 큰 화면의 크기, 기존 보다 더 큰 배터리의 용량 그리고 좀더 빨라진 CPU 속도 등으로 자사의 신제품을 설명하려고 얘를 쓴다. 하지만 소비자 입장에서 신제품인 스마트폰을 살펴보면, 그들이 생각하는 것만큼 타사의 기종과 확 구별할 만한 차이점이 없다. 그냥 거기서 거기이다. 분명 기존 제품들 보다 조금 더 향상시킨 기능 탑재했다고 하나, 막상 실제 생활에서 써보면 그 차이를 인식하기가 힘들다. 즉 휴대폰의 하드웨어적 성능은 유사한 것이다.
대다수 사람들이 사용하는 스마트폰은 갤럭시와 아이폰이다. 분명 이 두 가지 제품은 스마트폰 시장에서 우위를 차지할 만큼 뛰어난 성능을 보유하고 있다. 하지만 그들이 신제품으로 출시하는 제품들을 살펴보면, 타사와 비교해서 뚜렷한 점을 부각할 만한 것을 보유했다기 보다 기존 보다 나아진(cpu속도, 화면의 크기, 배터리 분리 유무)것들을 보유했다는 것이다. 즉 실제 생활에서 이들 제품을 사용하고 비교를 해보면, 그들의 하드웨어적 성능은 유사하다는 것이다. 그렇지만 소비자들이 갤러시와 아이폰에게 보여주고 있는 모습은 다르다.
아이폰의 경우, “신제품 출시한다” 라는 공고만 뜨면, 며칠 전부터 애플 매장 앞에 가서 줄을 서고 있다. 또한 예약만을 받는 ‘누리집’은 접속 폭주로 인해 시작한지 몇 분 만에 접속 장애를 일으킨다. 이와는 반대로 갤러시의 경우, 아이폰이 보여준 모습만큼 일어나지 않는다. 분명 이들 두 제품을 하드웨어의 차이는 크지 않지만, 왜 소비자들의 반응은 극명하게 지?
이 질문에 대한 답변으로, 애플은 ‘왜’에 대해서 명확하기 인식하고, 그에 따라서 행동했기 때문이라고 한다. 도대체 저자가 강조하는 ‘왜’는 무엇인지를 알아봐야 한다.`그리고 이 책의 저자가 가진 리더라는 의미를 알아야 한다. 저자가 말하는 리더란 다음과 같다. 리더는 세상에 상상력을 불어넣고 긍정적이며 지속적인 변화를 가능케 하고, 그것을 통해 많은 이들이 번영을 누리도록 환경을 조성하는 사람이라고 정의를 내렸다. 저자는 이와같은 정의에 맞는 리더들을 찾았고, 그들을 연구를 하면서 하나의 공통점을 찾았다. 저자는 그 공통점을 ‘골든 서클’이라고 명명하고 있다.
p63 골든 서클의 구조(이 서클의 안쪽에서부터 생각하고 행동하고 커뮤니케이션 한다.)
무엇을(what): 자기들이 무엇을 파는지, 어떤 서비스를 제공하는지, 어떤 일을 하는지 쉽사리 설명한다. 무엇을 알기 쉬운 영역이다.
어떻게 : 차별화된 가치를 제공한다. 독창적인 프로세스를 보유했다. 특별한 판매 제안을 한다. 등등 그걸 뭐라 부르든 자기적이 경쟁자의 제품이나 서비스 보다 낫다는 것을 설명하는 개념을 갖고 있다.
왜why: 왜 라는 질문이 원하는 것은 이유, 목적, 신념 같은 것이다. 당신 회사의 존재 이유는 무엇인가? 매일 아침 당신은 무엇을 위해 달콤한 잠자리를 박차고 일어나는 가? 그토록 애를 쓰는 이유는 무엇인가?
저자는 이 시대의 리더들은 ‘왜’라는 중심 부분에서 시작으로, ‘무엇을’ 그리고 ‘어떻게’ 라는 부분을 거치면서 의사과정을 거친다고 말한다. 그들이 이렇게 하는 이유는 소비자에게 ‘왜’는 핵심적인 구매이유가 되고, ‘무엇을’ 은 그 신념을 실현해낸 유형적 증거의 역할을 한다는 것이다. 여기서 신념이란 다른 제품, 다른 회사, 다른 아이디어가 아닌 우리 제품, 우리 회사, 우리 아이디어에 끌리는 이유를 합리적으로 설명해내는 핵심이 된다.
그렇다면 여기서 궁금한 점은 소비자는 어떻게 기업의 ‘왜’가 핵심적인 구매이유가 되는가? 이다. 이것은 호모 사피엔스의 뇌 구조적 특징 때문이다.
p88
호모사피엔스의 뇌에서 마지막으로 출현한 영역 신피질이다. 골든서클의 ‘무엇을’에 해당한다. 신피질은 합리적이고 분석적인 사고와 언어를 담당한다.
가운데 두 부분은 변연계를 구성한다. 변연계는 신뢰와 충성심 따위의 모든 감정을 담당한다. 또한 인간의 모든 행동과 의사결정을 담당하기도 한다. 다만, 언어를 처리하는 능력은 없다.
바깥쪽에서 시작하여 안쪽으로 의사전달을 할 때, 그러니까 ‘무엇을’에 대해 먼저 이야기 할 때, 사실이나 특징 따위의 엄청나게 복잡한 정보를 이해시킬 수는 있다. 하지만 행동을 유발하지 못한다. 그러나 안쪽에서 바깥쪽으로 이야기를 해나갈 때는 의사결정을 관장하는 두뇌영역을 향해 직접 말을 걸기 때문에 직접적인 행동을 유발하며, 그 후에 이미 내린 결정을 합리화하도록 언어중추가 도움을 준다.
즉 물건을 구매하는 영역과, 그 물건을 합리적 관점으로 보는 것은 서로 다른 뇌의 영역에서 일어난다는 것이다. 그리고 이 물건을 구매하는 영역은 언어를 표현하는 기능이 없다는 것이다. 결론적으로 말하면, 소비자는 자신의 신념, 가치관을 구체적으로 표현하기 힘들다. 그래서 소비자들은 자신만의 신념이 투영된 제품을 구매한다.
여기까지 읽은 네티즌은 궁금해서 담음과 같은 질문을 할 것이다. “저자가 말하는 ‘왜’의 중요성을 알겠어요. 하지만 기업의 입장에서 소수의 충성도가 높은 소비자보다 그 이외의 사람들에게 초점을 맞추는 것이 더 낮지 않을까요? 즉 기업의 가치관과 다른 사람들 말이예요. 대다수의 사람들에게 초점을 맞추는 것 보다 소수의 사람들에게 맞추는 것(‘왜’에 만 매달리는 기업)이 오히려 손해가 아닐까요?” 라고 말이다.
여기서 우리는 소비자의 구매층에 대해서 알아야 봐야 한다.
‘혁신의 확산법칙’
에버렛로저스는 1962년 저서 <혁신의 확산>에서 혁신이나 개력이 사회전체에 확산되는 공식을 처음 기술했다. 그로부터 30년 후 제프리 무어는 <캐즘 마케팅>에서 로저스의 개념과 원칙을 확대해 첨단제품 마케팅에 적요했다. 이들 ‘혁신의 확산법칙’은 이전에 논의됐던 혁신 혹은 기술의 팽창과는 다른 매커니즘을 보인다. 이는 아이디어가 확산되는 방식을 설명해 준다.
P168
매스마켓(대중시장)에서의 성공에는 역설적인 면이 있다. 마케팅과 가용자원을 종 곡선의 가운데에 집중할 경우, 그러니까 얼리 어댑터에게 먼저 호소하는 대신 곡선 정중앙의 두터운 층을 공략하려고 해서는 성공을 거두기가 거의 불가능하다. 가능할 수는 있다. 하지만 상상할 수 없을 만큼 많은 비용이 든다. 선도적 대중은 다른 사람이 먼저 해보기 전에는 결코 시도하려고 하지 않기 때문이다. 선도적 대중과 후발 대중 모두 이미 리스크를 무릅쓰고 맛을 본 누군가의 추천을 필요로 한다. 독이 들어 있을지도 모를 것을 성큼 집어먹지 않는다는 말이다. 이들은 자기가 신뢰할 만한 사람에게 개인적 권유가 있어야 움직인다.
확산법칙에 따르면 매스마켓에서의 성공은 시장의 15-18%를 돌파할 때 가능해진다. 다른 누군가가 먼저 사용해 볼 때 까지 선도적 대중들은 새로운 것을 도통 시도해보려 하지 않기 때문이다.
서문에서 언급한 질문에 대한 답을 알 수가 있다. 왜 사람들이 애플에 열광을 하는지를 말이다. 애플의 경우, 애플에게 ‘왜’는 ‘애플은 모든 면에서 현실에 도전합니다.’인 것이다. 그래서 그들은 최초로 그래픽 유저 인터페이스를 사용했고, 아이튠즈를 만들어 기존의 음악시장에 도전을 한 것이다. 그들이 이러한 일관된 모습에서 사람들이 열광을 하는 것이다. 이것은 기업 뿐만 아니라 개인에게도 적용이 가능하다. 즉 ‘당신은 당신의 신념대로 생각하고 행동했습니까?’ 라고 말이다.