불확실성의 안개를 걷다

보이지 않는 것을 보는 법 - 불확실한 시대, 최고의 결정을 이끄는 확신의 프레임
피터 애트워터 지음, 송이루 옮김 / 위즈덤하우스 / 2025년 7월

* 출판사로부터 도서를 제공받아 작성한 서평입니다.

불확실성의 안개를 걷다

최근 반도체 공급망에 다시금 균열이 생기며 전 세계 증시가 요동쳤다. 각종 매체는 연일 데이터를 쏟아내며 원인을 분석하고 미래를 예측했지만, 그 이면에서 우리가 목격한 것은 숫자로 설명할 수 없는 거대한 불안의 파동이었다. 성공적인 투자를 위해서, 합리적인 소비를 위해서, 혹은 더 나은 삶의 선택을 위해서 우리는 끊임없이 ‘보이는 것’들에 매달리지만, 정작 우리의 모든 결정을 좌우하는 것은 숫자의 흐름이 아닌 우리 내면의 ‘보이지 않는’ 감정의 파동일지 모른다. 세계적인 행동경제학자 피터 애트워터의 《보이지 않는 것을 보는 법》은 바로 이 지점에서 출발한다. 저자는 ‘자신감(Confidence)’이라는 인간의 근원적 감정이 어떻게 개인의 선택을 넘어 거대한 경제와 사회의 흐름을 만들어내는지를 명쾌한 프레임워크로 증명해 보인다.

‘확신’과 ‘통제’라는 두 개의 축으로 감정의 지형도를 그려내는 ‘자신감 사분면’이라는 탁월한 도구를 손에 쥐여준다는 점에서 이 책의 장점이 분명히 두드러진다. 높은 확신과 통제감을 느끼는 ‘안전지대’, 둘 다 낮은 상태에서 무력감을 느끼는 ‘긴장의 중심’, 확신은 있지만 통제권이 없는 ‘승객석’, 통제는 가능하지만 결과를 알 수 없는 ‘발사대’. 이 네 가지 영역은 우리가 일상과 비즈니스에서 마주하는 거의 모든 심리적 상태를 명료하게 설명한다. 추상적이고 모호하게만 느껴졌던 ‘자신감’이라는 감정에 구체적인 좌표를 부여함으로써, 우리는 비로소 자신과 타인, 그리고 우리가 속한 조직과 사회의 현재 위치를 객관적으로 진단할 수 있는 눈을 갖게 된다.

저자는 이 구조를 통해 팬데믹과 같은 사회적 공황 상태에서 사람들이 왜 전문가의 조언을 무시하고 책임 소재에만 집착하는지를 날카롭게 분석한다. 특히 위기를 피하는 데만 급급할 것이 아니라, 오히려 불확실한 환경을 의도적으로 찾아 익숙해져야 한다는 저자의 제안은 큰 울림을 주었다. 즉흥극을 기반으로 한 ‘상황극단’을 운영해 온 내 경험이 떠올랐다. 대본 없이 무대에 올라 예측 불가능한 상황에 대처하는 상황극은 그저 내가 좋아서 했던 활동이지만, 실패를 두려워하지 않고 유연하게 대응하는 ‘회복탄력성’을 길러주는 훈련이 될 수 있다는 점에서 묘한 위로를 받는 듯했다. 취미 생활을 하면서도 위기 상황에 대비하고 있었다는 점이 웃기기도 하지만 말이다.

한 권의 책이 세상에 나오기까지의 과정 역시 이 자신감의 사분면 위를 끊임없이 오가는 여정이다. 좋은 원고를 만났다는 ‘확신’은 있지만, 시장의 반응이라는 미지의 결과를 ‘통제’할 수 없는 상태에서 편집자는 ‘발사대’에 선다. 저자와 디자이너, 마케터와 함께 수많은 의사결정을 거치며 점차 ‘안전지대’로 나아가지만, 예기치 못한 변수로 인해 언제든 ‘긴장의 중심’으로 추락할 수도 있다. 편집자로서 마주할 수많은 불확실성의 순간에도, 지금 이 순간의 내가 느끼는 감정 상태를 읽고 최선의 결정을 내릴 수 있도록 돕는 든든한 지도가 되어줄 것이다.

결국 명료한 진단과 유연한 대응이 중요하다. 우리는 미래를 정확히 볼 수다. 따라서 완벽한 예측도 불가능하다. 평소에 잘 들여다보지 않으려 하는 감정에 집중하고 읽어냄으로써 현재를 더 깊이 이해할 수 있는 것이다. 자신감이 넘칠 때는 스스로를 더 면밀히 살피고, 자신감이 떨어질 때는 자신에게 더 관대해지라는 마지막 조언은 비단 투자자나 리더에게만 유효한 것이 아니다. 불확실한 시대를 살아가는 우리 모두가 품에 지녀야 할 삶의 지혜다. 이 책과 함께라면, 짙은 안갯속에서도 방향을 잃지 않고 나만의 서사를 그려나갈 용기를 얻을 수 있을 것이다.

자신감을 가지려면 확신과 통제감이 필요하다. 앞으로 일어날 일을 예측할 수 있다는 확신을 품고서, 그 일을 성공적으로 헤쳐 나가며 통제할 만큼 적절한 준비와 기술, 자원을 갖추고 있다고 느껴야 한다. - P14

사실과 데이터로 미루어볼 때 의사결정에 영향을 미치는 요인은 우리가 느끼는 감정이다. - P22

자신감이 높으면 통제하지도 않았고 통제할 수도 없는 것을 마치 통제할 수 있다고 착각하거나, 실재하지 않는 것을 실재한다고 확신하게 된다. 자신감이 낮을 때는 그 반대의 경험을 한다. - P44

하위 계층의 자신감이 개선되지 않는다면 머지않아 소득과 부의 불평등이 극심한 사회문제로 떠오를 가능성이 크다. 게다가 격차가 더 벌어지면 긴장의 중심에 몰려 있는 사람들이 느끼는 두려움과 좌절이 분노와 원망으로 바뀔 것이다. - P48

자신감과 취약성은 동전의 양면과 같을지 모르지만, 그 무게는 같지 않다. 취약성은 더 무겁게 느껴지고 자신감은 더 가볍게 느껴진다. - P81

그러나 우리는 공황을 잘 관리하지 못한다. {중략} 위기에 대처하기 위한 준비와 훈련을 하기보다는 처음부터 위기가 발생하지 않도록 예방하려 애쓴다. {중략} 우리는 공황을 실패와 연관 짓는다. 공황에 대비하여 계획을 세우고 훈련하는 건 패배를 인정하는 것만 같다. {중략} 결과적으로 당면한 문제에 집중하기보다는 책임 소재에 집착하게 된다. - P86

{…} 공황과 무력감, 극도의 불확실성을 객관적으로 바라볼 수 있다면 그러한 변화로 동반되는 격한 감정에 휩쓸리지 않을 수 있다. 그러면 다음에 벌어질 일을 두려워하기보다 앞으로 다가올 더 나은 미래를 준비할 수 있게 된다. - P94

리더는 위기 상황에서 직원들과 결과에 대한 주인의식을 공유해야 한다. {중략} 최고경영진뿐만 아니라 다른 직원들도 확신을 품고 통제를 할 수 있다고 느낄 때 기업에 대한 신뢰가 회복된다. {중략} 위기 상황에서 고객과 가장 가까운 직원에게 의도적으로 권한을 위임하면 지친 고객의 마음을 진정시키는 데 큰 도움이 된다. - P147

긴장의 중심은 피할 수 없는 환경이므로 이를 피하는 데 모든 에너지를 집중해서는 안 된다. 그보다는 불확실성과 무력감으로 이뤄진 환경을 의도적으로 찾아내어 익숙해지고, 필요한 관련 기술을 개발하는 등 위기에 대비하는 편이 좋다. {중략} 즉흥극은 학생들을 단기간에 위험이 낮은 긴장의 중심 환경으로 밀어 넣으면서 즉석에서 통제하고 확신을 확립하는 경험을 쌓도록 도와준다. - P161

승객석을 우리가 갇혀 있는 환경이 아니라 우리가 머물기로 선택한 환경으로 재구성하면 우리는 억지로라도 대안을 고려하고, 더 나아가 그 대안을 준비할 최선의 방법을 고민하게 된다. {중략} 즉 새로운 기술을 익히고 능숙해지기까지 실패를 거듭하며 긴장의 중심으로 떨어지는 경험을 감수해야 한다. - P277

승객석에서 벗어나려면 자기 내면에 귀를 기울여야 한다. {중략} 행동하기를 미루지 말라. {중략} 통제권은 오직 내부에서 생겨난다. 우리 스스로 주도권을 갖지 못한다면 지금 경험하는 취약성을 계속 느껴야 한다. - P279

긍정적인 상상이 없다면 비즈니스는 결코 앞으로 나아가지 못한다. 위험을 감수하는 일도 없을 것이다. - P336

나쁜 습관을 버리고 더 나은 습관으로 대체하며 의사결정 방식을 바꾸려면 본능에 반하는 방식으로도 사고방식을 바꿀 수 있어야 한다. 다시 말해, 우리는 의도적으로 신중한 태도를 보여야 한다. - P338

감정을 알아차리고, 패턴을 파악하고, 계획을 세우고, 절차를 연습하면 확신과 통제감을 되찾을 수 있다. 완전하고 무결한 실행을 추구하며 위기를 피하는 데 모든 에너지를 쏟아붓기보다는 반드시 실수를 저지르고 앞으로 위기가 닥칠 수 있음을 인정하는 편이 낫다. {중략} {…} 항상 자신감을 가지려 하기보다는 회복탄력성을 갖추는 데 힘써야 한다. - P357