무인양품은 90%가 구조다 - 마쓰이 타다미쓰

무인양품은 90%가 구조다 - 노력을 성과로 직결시키는 구조의 힘
마쓰이 타다미쓰 지음, 민경욱 옮김 / 푸른숲 / 2014년 10월

무인양품은 90%가 구조다 - 마쓰이 타다미쓰

구조, 시스템의 중요성은 우리도 익히 알고 있죠? 우리가 한의원 매뉴얼을 만들었던 것도 그러한 구조를 만들기 위해서였습니다. 『이기는 습관1』에서 전옥표가 ‘지독한 프로세스’를 말하면서 매뉴얼 한 권만 읽어도 어지간한 업무는 파악이 되도록하라고 했습니다. 그리고 업그레이드에 충실하라고 했구요. 예를 들면 화물을 적재할 때 가장 적절한 장소가 있습니다. 그 장소를 기사들은 감과 경험으로 터득합니다. 그러나 그 적재 장소에 선으로 표시를 해두면 경험이 없는 초보기사들도 아무런 문제가 없습니다.

이 책에서는 구조에 대하여 처음부터 끝까지 이야기해주고 있습니다. 구조를 실행에 옮기는 방법도 알려줍니다. 『디테일의 힘』에서 왕중추가 자세할 수 있는 한 최대한 자세하게 매뉴얼을 만들어둬야 한다했죠?

그러면 매뉴얼만 자세히 만들면 만사형통일까요? 매뉴얼도 사람이 만드는 것인지라 분명히 한계는 있습니다. 더 중요한 것이 있습니다. 바로 매뉴얼을 만들면서 현장에 있는 우리 쌤들이 소통하고 문제점에 대해서 토론하는 과정이죠. 다른 병원의 매뉴얼을 우리가 가져와서 써본들 소용이 없는 이유가 직접 고민해서 만들지 않았기 때문입니다. 지난 토요일에 한의원에서 매뉴얼을 읽으면서 토론한 것도 소통을 위해서였겠죠.

'무인양품 MUJI'라고 서면에 있는 롯데백화점 지하2층에 있습니다. 이 책을 읽고 나니까 그 매장을 조금 더 자세히 관찰해보고 싶은 마음이 생깁니다. 기회가 되면 우리 쌤들도 꼭 가보도록 해요. ‘무인’이라는 것은 브랜드가 없다는 말이고, ‘양품’이라는 것은 그럼에도 불구하고 제품의 품질이 아주 좋다는 뜻입니다. 지금 자본주의 시장에서 브랜드의 힘은 아주 막강합니다. 똑같은 재질로 만들어도 유명브랜드 상표가 붙게 되면 가격이 천차만별로 뛰게 됩니다. 그러나 브랜드의 힘이 막강한 만큼 소비자들의 부담이 늘어납니다. 그래서 무인양품은 노브랜드 운동을 펼칩니다. 그런데 노브랜드 자체가 브랜드가 되어버렸습니다. 이러한 모순이 신기하지 않나요? 발상의 전환도 대단하죠.

이 책에서 말하는 것처럼 ‘매뉴얼화 할 수 없는 것은 없다’ 정신으로 우리의 매뉴얼을 업그레이드 해 봅시다. ‘어떻게 하면 매뉴얼의 필요성을 우리 쌤들에게 알릴 수 있을까?’, ‘매뉴얼을 만들더라도 우리 쌤들이 참여하지 않은 매뉴얼은 아무 소용이 없을텐데’ 이런 고민을 한 방에 날려주는 속 시원한 책입니다.

- 무너져가는 무인양품을 살리기 위해 제일 먼저 한 것은 구조를 만드는 것.

1. 노력이 성과로 이어지는 구조

2. 경험과 감을 축적하는 구조

3. 낭비를 철저히 줄이는 구조

- 실행 95%, 게획 5%.

- 속도와 판단력은 구조를 통해 쌓인다.

- ‘우리 회사는 괜찮아’라며 안심하고 위기감을 느끼지 않는 것이 가장 큰 문제.

- 리더에게 필요한 것은 현장에서 자유롭게 말할 수 있는 풍토를 만들고 그 의견을 구조로 만드는 힘.

- 우수한 인재는 모이지 않는다. 그러니 키우는 구조를 만들어라.

- 경영에 요행은 없다.

- 결정한 것을, 결정한 대로 반드시 실천하라.

- 매뉴얼을 제대로 읽지 않고 질문을 하면, “그건 매뉴얼에서 확인하세요”

- 매뉴얼을 만드는 과정의 중요성을 알리고 모든 사원과 스태프가 문제점을 발견해 개선하는 자세를 갖게하는 것이 목적.

- 매뉴얼은 모든 사원이 같이 만들어야 한다. 정기적으로 개선하라.

- 왜 구조가 필요한가?

1. 경험과 지혜를 축적.

2. 계속되는 개선을 통해 조직 진화

3. 사원 교육의 효율화

4. 조직 이념의 통일

5. 업무의 본질 수정

- 현장의 문제점을 아는 것은 역시 현장 사람. 매뉴얼은 그것을 활용할 사람이 만들어야 하는 것.

- 일의 내용을 누구나 이어받을 수 있게 한다. 이것이 매뉴얼의 목적이므로 소재는 수없이 많다.

- 고객의 클레임을 받을 경우

1. 다른 보상은 언급하지 않은 채 일단 정중히 사과한다.

2. 고객의 이야기를 잘 듣는다.

3. 핵심을 메모한다.

4. 문제를 파악한다.

5. 고객에게 문제를 확인받는다.

- 모든 사원이 활용할 수 있어야 피가 통하는 매뉴얼이 된다. 그러면 지금까지 암묵적인 룰로 이루어지던 업무의 문제점이 보인다.

- 인사 잘하기. 쓰레기 먼저 줍기. 업무 마감 지키기.

이러한 기본을 잘 하는지 ‘내부통제·업무기준화위원회’라는 부서를 만들어서까지 확인시키고 있다.

- 인사를 철저히 하면 불량품이 줄어든다.

- 인사는 ‘큰 소리로 씩씩하게’가 기본.

- 우리 회사의 상식은 다른 회사의 비상식. 외부로부터의 자극을 통해 자신의 한계를 깨는 체험이 필요하다.

- 리더의 그릇 이상으로 성장하는 조직은 없다.

- 직원에게 동기 부여하는 방법 : 보람, 커뮤니케이션

- 결과를 내는 노력을 하라. 일을 대하는 자세 중의 최악은 마치 소년 야구팀의 아이들처럼 막연히 ‘나는 열심히 하고 있습니다’식의 자세.

- 책상 위가 깨끗한 회사가 성장한다.

- 마감을 정하지 않는 작업은 업무가 아니다.

- 근무 시간 중 사원들의 인터넷 사용을 조사해보니, 근무 시간의 25퍼센트 정도는 일과 관련 없는 사이트를 보았다.

- 일에 대한 공헌도는 시간이 아니라 결과로 측정해야 한다.

- 경영 : 커뮤니케이션의 양과 속도로 결정된다.

- 부하 직원에게 주의 주기

1. 준비 : 둘만 있을 때, 회의실 등 별도의 공간에서

2. 태도 : 작업을 하면서 얘기하는 게 아니라 부하와 마주 앉는다. 상대가 서면 따라 서고, 앉으면 앉는다. 감정적인 태도를 자제한다.

3. 순서 : 경청, 최근 무슨 일이 있는지 물어본다. 호응하면서 들어준다. ‘나 화법’으로 얘기한다. 스스로 개선점을 생각하도록 한다.

- 모든 일을 표준화한다. 매뉴얼로 만들 수 없는 것은 없다.

- ‘이 정도는 말로 하면 되는 것 아닌가?’라고 생각하는 것까지 명문화한다. ‘이렇게 하는 편이 더 나은데’를 모은다.

- 초조해하지 말고, 머무르지 말고, 자만하지 말라.