[오늘의 한문장] 도어

그리고 지금은 알고 있지만 그때에는 알지 못했다. 애정은 온화하고 규정된 틀에 맞게, 또한 분명한 말로 표현할 수 있는 것이 아니며, 누구를 대신해서도 그 애정의 형태를 내가 정의할 수 없다는 것을 말이다. - P118

[오늘의 한문장] 이왕이면 집을 사기로 했습니다

선택과 결정 후에는 되돌릴 궁리보다는 나아질 방법을 찾는 게 좋다. 가지지 못한 것을 계속 아쉬워하지 말고, 할 수 있는 걸 하자고 다짐해본다. 여기서도 좋아하는장소과 시간을 찾을 수 있다. - P285

3. 불행히도 우리 또한 많은 경우 양반들의 사고와 ...

3. 불행히도 우리 또한 많은 경우 양반들의 사고와 유사하다. 버는 돈이 쥐꼬리만한데 무슨 저축이나 투자를 하라고? 글 솜씨가 없는데 글을 쓰라고? 말 재주가 없는데발표를 하라고? 시간도 없는데 무슨 책을 읽고 신기술을 배우라고? 전기차 인프라도없는데 전기 자동차를 도입하자고?

4. 그러나 저축이나 투자를 하면 돈이 늘어나고 글을 쓰면 글 솜씨가 늘고 발표를 하다 보면 말 재주가 늘고 새로운 방법을 학습하고 신기술을 배우면 여유 시간을 만들수있다. 전기차를 도입하면 전기차 인프라가 생긴다.

5. 현재의 상황과 환경을 핑계대며 새로운 행동이나 기술을 받아들이지 않으면 영원히 그 상황과 환경 속에 있게된다. 과감히 받아들이고 새로운 가능성을 강조한다면 현재의 상황과 환경이 바뀌어진다. 길이 있어야 수레를 만들 수 있는게 아니다.

6. 수레가 있으면 길이 난다. - P340

5. 범선에 있는 사람들은 대개 outside-in의 사고를 한다. 스스로 생각하기보다는 외부에서 답을 찾는다. 회사나 상사의 지시로부터 답을 찾는다. 문제가 주어지면 검색하고 조사하고 정리하여 논리적인 답을 찾는다. 반면 쿠르즈의 사람들은 inside-out 사고를 한다. 자신으로부터 답을 찾는다. 스스로 생각을 많이 한다. 외부 정보는 불완전하지만 자신의 생각, 스토리가 있다. 문제에 대한 답보다 해결할 문제 자체를 발견한다.

6. outside-in의 사고를 하는 사람은 "이런 예측이 있고", "그것은 어떻게 될까?"의 사고에 익숙하다고 한다. 반면 inside-out 사고를 하는 사람은 "제 생각은", "그것이 어떻게 될지는 모르지만 나는 이렇게 생각해"의 사고에 익숙하다고 한다. 미래를 예측하기보다는 내가 미래을 위해 무슨 일을 할까 고민한다고 한다. - P348

Be-Do-Have

4. 나는 자유와 가능성의 존재이므로(Be), 자유롭게 살고(Do) 그 결과 자유를 얻으며(Have), 나는 부의 존재이므로(Be), 당당하게 행동하고(Do) 그 결과 부를 얻는 것(Have)이며, 나는 이미 좋은 아빠이므로(be), 자녀들과 함께하고(Do) 그 결과 자녀들과좋은 관계를 갖는 것(Have)이다. - P356

3. 이에 리더십 코치 골드스미스 박사는 ‘피드백 (...

3. 이에 리더십 코치 골드스미스 박사는 ‘피드백 (feedback)‘이 아닌 ‘피드포워드(feedforward)‘를 하라고 권고한다. 피드백이 바꿀 수 없는 과거에 초점을 맞추는 것이라면 피드포워드는 바꿀 수 있는 미래에 에너지를 집중하는 것이다.

6. 우리가 질문만 바꾸어도 초점을 완전히 바꿀 수 있다. 부정에서 긍정으로, 과거에서 미래로 전환할 수 있다. 피드포워드 질문, 능동형 질문을 통해 과거가 아닌 미래의 발전에 초점을 맞추는 것 또한 리더가 익숙해져야 할 부분이다. - P234

9. ‘성공‘이란 예측으로 이루어지는 것이 아니다. 어디에선가 그저 존재하다가 내게오는 것도 아니다. 내가 ‘만드는 것‘이다. - P255

여러 리더들을 만나면서 느끼는 것은 다들 열심인데 밸...

여러 리더들을 만나면서 느끼는 것은 다들 열심인데 밸런스와 포인트가 약한 경우가 많다. 몇 개 음만 세게 두드리고 있고 그게 진실이라 여기며 분주하다. 어느 영역이든 고수는 강약을 조절한다. 밸런스가 있으며 포인트가 있다. 스토리가 있다. 굴곡이 있다. 여유가 있지만 몰아칠 때는 세차다. 물론 거기까지 가기 위해서는 피나는 반복적 훈련과 시행착오가 필요한 법이다. 기본 음도 못 치면서 밸런스니 스토리니 논할수 없다. 그러나 거기서 한 단계 넘으려면 다른 관점이 필요하다. - P62

효과적으로 배우는 방법은
비효율적으로 배우는 것이다

그러나, 실제 삶의 변화가 이루어지려면 뇌에 새겨져야 한다. 뇌에 새겨지려면, 스스로 몸과 머리를 쓰고 기록하고 실습하고 연습하고 자기가 이를 말로 이야기해봐야한다. 그것도 반복해서 해야 한다. 이러기 위해서는 두 가지 허들을 넘어야 한다.

첫째, ‘귀찮음’과 때로 ‘지루함’을 이겨야 한다.
둘째, ‘돈과 시간의 낭비’가 필요하다. - P87

제대로 망치를 두드려라

5. 프로, 전문직이나 기업과 사회의 리더들은 ‘열심‘이나 ‘노력‘으로 박수를 받는 것이 아니다. ‘유능함‘으로 박수를 받아야 한다. 끝없는 훈련과 개발, 경험으로 역량을쌓아 문제의 본질을 찾아 해결해야 박수를 받는 것이다. 이것저것 아무거나 건드려서시간을 빼앗고 비용과 에너지를 증가시키는 의사, 변호사, 컨설턴트, 경영자, 정책 수행자를 지지할 사람들은 거의 없다. - P112

편도체 바로 옆을 까치발로 살금살금 지나가라

편도체가 눈치채지 못하게, "Aim high, but start small"* 이것이 뇌의 저항을이기고 변화할 수 있는 비결이다.
• [목표를 높게 잡되, 시작은 작게하라] - P139

어떻게 동기를 부여할 것인가?

2. 인텔의 CEO였던 앤디 그로브는 그의 책 『하이 아웃풋 매니지먼트」 <앤디 그로브, 청림출판.2018〉에서 이에 대해 매우 쿨하게 답한다. "누군가 동기부여를 위해 회사나 상사의 도움이 필요하다면 그 사람은 프로가 아니다. 프로는 스스로 동기부여를 한다. 리더는 진심으로 설명하되 그래도 구성원이 스스로 동기를 못 찾으면 어쩔 수 없다. 동기부여는 상사와 회사의 문제가 아니라 개인의 문제이다"

5. 그러면 리더는 가만히 있으라는 것인가? 리더의 역할은 동기를 불어넣는 것이 아니다. 구성원의 이야기를 경청하고 있는 대로 사실을 진실되게 이야기하고, 그가 스스로 자신의 내면에 있는 다른 깊은 동기들을 발견할 수 있도록 도울 뿐이다. 그래도 발견하지 못한다면 기다리거나 그의 동기네 맞는 곳으로 보낼 수 밖에 없다. - P204