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하버드 머스트 리드 : 인사 혁신 전략 ㅣ 하버드 머스트 리드
리드 호프먼 외 지음, 정수진 옮김 / 매일경제신문사 / 2019년 11월
평점 :
절판
오늘날 수 많은 기업에서 '인재가 없다' 라고 말한다.
지난 몇 십 년 동안, 기업은 인재 채용과 개발에 '역량'을 강조해왔다
업무를 역량으로 분해하고 해당 역량을 갖춘 후보자로 자리를 채웠다
하지만 21세기 비즈니스는 기존 모델이 감당하기에 변동성이 크고 복잡하며 최고 인재를 확보하려는 경쟁이 치열하다
지금, 오늘날, 현재 인사 담당자는 기존 모델 대신, 끊임없이 변화하는 비즈니스 환경에 적응하고 새로운 역할에 맞게 성장할 수 있는 능력, 잠재력에 초점을 맞춰야 한다
수 많은 기업들을 평가, 조사, 인터뷰하며 얻은 결론들이 이 책에 담겨 있다
사례를 들어 나온 CEO는 화려한 경력과 뛰어난 직무 적합성을 가지고 있었고, 누구보다 자리에 적합해 보였다
그런데 왜 참담하게 실패했을까? 답은 잠재력에 있다고 말한다
잠재력 ; 점점 더 복잡해지는 역할과 환경에 맞춰 적응하고 성장할 수 있는 능력
하지만 그 잠재력을 어떻게 발견해야 할 것인가 그것이 문제다
그게 어려워서 국내 기업들도 여전히 보이는 것들로 뽑을 수 밖에 없는데다 시도를 하고 있지만,
면접자들 역시도 면접에 특화가 되있어서 일을 시켜봐야 안다
이제 조직과 리더들은 새로운 시대에 맞게 인재 발굴 방식을 바꿔야 한다고 말한다
체력, 지능, 경력, 역량이 아니라 잠재력에 바탕을 둔 인재 평가.
인재 발굴 모델이 진화하는 단계에 대해 설명을 하는데,
과거 몇 천 년은 인재 발굴의 첫 번째 시대 - 신체적 특징에 따라 선택했다
피라미드를 세우거나 전쟁을 하거나 작물을 수확하려면 가장 튼튼하고 건강하며 힘이 센 사람을 찾아야 했다
신체적 특징은 쉽게 평가할 수 있었다
요즘에는 점점 더 의미가 없어지는데도 사람들은 여전히 무의식적으로 신체적으로 우위인 사람을 찾는다
인재 발굴 두 번째 시대 - 지능, 경험, 과거 실적을 중시했다
20세기 중 상당 기간 동안 언어적, 분석적, 수리적, 논리적 기능을 수치화한 IQ는 특히 사무직 채용 시 채용 절차의 중요한 요소로 받아들여졌다. 학력과 테스트도 평가 요소로 활용됐다.
인재 발굴 세 번째 시대 - 데이비드 맥클레랜드 하버드 대학 교수는 1973년에 발표한 논문 <지능보다 역량을 위한 테스트>에서 직원, 특히 관리자는 수행할 역할에서 뛰어난 성과를 예측하게 하는 구체적인 특성과 기량으로 평가받아야 한다고 제안했다
기술 발전과 산업 간 융합으로 업무가 훨씬 복잡해졌고, 이전 업무 경험과 성과가 의미 없을 때도 많아졌기 때문이다. 리더 역할에서는 IQ보다 EQ가 훨씬 중요하다는 연구 결과를 따르기 시작했다
인재 발굴 네 번째 시대 - 이제 우리는 이 시대로 넘어가는 시기에 있다
이 시기에는 잠재력에 초점을 두어야 한다. VUCA(급변하고, 불확실하며, 복잡하고, 모호한)환경에서는 역량 기반 평가와 채용만으로는 부족할 때가 많다.
경쟁 환경이 바뀌거나, 기업 전략이 달라지거나, 다른 동료 그룹과 수시로 협업해야 한다면, 오늘 특정 역할을 성공적으로 수행한 직원이 내일은 그러지 못할 수도 있다.
최근 미국과 유럽의 높은 실업률 이면에는 중요한 신호들이 숨겨져 있다
세계화, 인구구조, 파이프라인이라는 3가지 요인 때문에 앞으로 고위급 인재는 더욱 찾아보기 어려워질 것이다. 세계화로 인해 기업들은 자국 시장에서 벗어나려고 하며, 그 과정에 기여할 수 있는 인재를 채용하기 위해 경쟁한다.
임원으로 진급하기에 가장 적합한 연령대는 35~44세 정도지만, 이 연령대에 속하는 사람들의 비율이 급격하게 감소하고 있다. 2020년쯤이면 한국, 중국, 러시아, 캐나다 등 많은 국가에서 은퇴할 나이에 해당 되는 사람들이 노동인구보다 많아질 것이라는 것이다. 또한, 기업들이 미래의 리더를 위한 파이프라인을 제대로 구축하고 있지 않다는 점.
특히 선진국 시장에 기반을 둔 기업에서 앞으로 2년 이내에 고위급 리더 절반 정도가 은퇴할 나이가 되는데,
그중 절반은 인수인계를 받을 준비가 된 후임자가 없다. 세계화 속도는 지금처럼 빠른 적이 없었다.
글쎄... 모르겠다. 인터넷과 스마트폰의 개발은 혁신적이었지만 그로 인해 너무 가속화가 되어 그런 것일까?
사례로 일본의 임원들은 전 세계 평균보다 잠재력이 높았지만 역량은 낮았다
원재료가 훌륭함에도 불구하고 완제품 품질이 낮은 셈이다.
예나 지금이나 일본의 능력 개발 프로세스가 문제인데, 전통적으로 일본의 리더가 성장하는 과정을 살펴보면 한 기업, 한 부서에서 조용히 승진 순서를 기다린다. 승진은 보통 서열에 따라 부서에서 최고참이 되면 이루어진다.
일본의 교육 제도와 일본 문화의 일부인 강력한 노동 윤리는 관리자가 빠르게 일을 시작할 수 있게 하지만, 실제로 일을 시작한 다음에는 성장이 정체되어 버린다는 것이다.
잠재력 있는 인재가 일자형 사다리를 따라 더 큰 직무, 예산, 직원 규모를 담당하게 되면 성장은 하겠지만 성장 속도가 빨라지지는 않는다. 다양하고 복잡하며, 어렵고 불편한 역할을 맡아야 성장 속도가 빨라진다.
20세기 대부분 선진국에서 체결된 고용주와 피고용인간 협약은 오로지 안정성에 초점을 두고 있었다
규칙을 지키는 직원들은 예상 가능한 방식으로 승진했다
기업으로서는 직원들의 충성심과 낮은 이직률을 누릴 수 있었다
그러다가 세계화와 정보화 시대가 열리고, 대부분의 기업들은 기존 협약을 최소화함으로써 적응력을 키우려고 했다
비용을 절감해야 하면 직원을 해고하고, 새로운 기술이 필요해지면 다른 직원을 채용했다
최소한의 협약은 이직률 증가, 직원 생산성 저하를 불러왔다
기업은 약간의 비용 절감은 이뤘지만 혁신이나 적응력 면에서는 얻은 이익이 거의 없다
새로운 협약은 관계가 영구적이지 않을 수 있다는 점을 인정하면서도 신뢰와 투자를 이끌어내고자 한다
충성심이라는 강력한 유대관계를 맺는 대신, 양쪽은 '동맹'으로 상호 이익을 추구한다
고용주는 "회사의 가치를 키워주면 우리도 직원의 가치를 키워준다"
직원은 "나를 성장하고 발전하게 도와주면 나도 회사가 성장하고 발전하게 돕는다"
호혜적 협약에 인간적인 정이 부족해 보일 수 있다. 그럼에도 불구하고 이 협약은 신뢰를 바탕으로 하고 있다.
단순히 시간의 대가로 돈을 교환하는 대신 양쪽이 동맹을 맺기 때문에, 조직 내 관계가 유한하다는 점을 인정하더라도 좀 더 강력한 관계를 구축할 수 있다.
사례로 넷플릭스가 나온다. "우리는 팀이지, 가족이 아니다" 라고 단언한다.
한국 사회는 인사팀이 경찰과 같다면 미국은 멘토링과 같다고 한다. 여러 면에서 다를 테지만 시대는 계속 변하고 있고, 앞으로도 변화해 갈 것이다. 넷플릭스에선 우리 직원이 2개월 후에 비슷한 회사의 비슷한 직무로 가겠다고 하면 그를 붙들게 아니라 당장 넉넉한 퇴직금을 주고 내보내서 최고의 인재를 채용할 자리를 확보해야 한다고 말한다
새로운 협약은 착한 협약이 아니다. 인재가 곧 기업이고, 저성과자는 떠나야 하며, 인재를 유치하려면 매력적인 기회를 제공해야 한다는 점을 이해하고 이루어지는 협약이다.
명확하고 실현 가능한 고용 협약.
1. 직원을 명확한 근무 기간에 따라 채용하라
2. 직원들이 외부 네트워크를 구축하고 전문성을 키우도록 격려하고 필요하면 금전적으로 지원하라
3. 퇴사후에도 오래도록 관계를 유지할 수 있도록 활발한 동문 네트워크를 구축하라
기업이나 직원이나 서로 윈윈할 수 있는 '동맹' 관계 협약이 앞으로의 시대에 필요하다는 것
그리고 이 책에는 고령자에게 덧씌워진 미디어의 영향 고령자에 대한 부정적인 프레임에 대한 이야기도 나오는데 여기에 대한 문제는 어느 나라나 고민일 거라 생각한다.
하버드 머스트 시리즈 중에 스타트업, 인사 혁신을 읽었는데 현 사회 어디에 초점을 맞춰야 할지 도움이 된 것 같다. 그리고 사회가 어디로 향하는지도.. 시대가 계속 급변해서 나도 어디로 가는지 휩쓸릴까 자기계발,경영을 읽게 된다. 더 이상 볼거리가 없는 시대가 아니라 오히려 볼거리를 여기저기 산재해 놓은 시대에 만들고 있는 시대에 살고 있어서 인재 역시도 가장 고민이 많지 않나 싶다.
흑백 논리처럼 이건 좋은 인재, 이건 나쁜 인재 라는 건 없다.
사회가 덧씌운 프레임을 벗어야만이 진짜 우리에게 필요한 인재를 가져다 줄 수 있지 않을까.