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기업의 최종목표는 누가뭐라든 이윤창출이다. 요즘 사회적 기업이니 가치창출형 기업이니 말들을 하며 다양한 기업의 신개념이 쏟아져 나오지만 사회의 기본 시스템에 자본주의라서 기업의 이윤 추구는 언제나 존재자체의 유지 존속을 위해서는 어쩔 수 없이 의무와도 같다. 이러한 기업의 중요한 요소는 자본과 더불어 인적자원이다. 좋은 인재를 발굴해 직원으로 채용해도 이들의 능력이 사내에서 제대로 발현되게 하는 것과 충성도를 높여 이직률을 낮추는 것은 또 다른 과제이며 사업체의 운영만큼이나 다루기 어려운 문제다.
직원들은 경쟁을 통해서 입사하게 되는데 입사 이후에도 성과율에 따라서 임금 이외 보상을 받을 수 있다는 점 때문에 다시 경쟁에 돌입한다. 경쟁사회에서 너무나 당연하게 느껴지는 이러한 시스템에 대해서 저자는 성과보상제도가 더 이상 조직을 성장하게 하는 원동력이 아니라 주장한다. 성과보상 자체가 위력이 없다고 말하는 것은 아니지만 종전에 우리들이 막연히 생각하는 것만큼 대단한 성과를 내는 것은 아니고 황금률은 오히려 다른 곳에 있다고 말한다
그 이유는 하나도 아니고 책에는 스무가지가 나오는데 몇개만 추리자면 일단 특별한 제도는 실패하기 쉽다는 것이다. 마치 단기간에 몸매를 만들기 위한 다이어트 플랜과도 같아서 실시기간 동안에만 효과를 발휘한다는 것. 결승선을 통과한 육상 선수는 더 이상 달리지 않는 것과 같은 이치다. 특히 영업직과 같이 성과보수를 별도로 지급하는 직군의 경우 부작용이 보고되는 일은 흔하다. 얼마 전 우리나라의 경우 L백화점의 매니저가 자살하는 사건이 발생했었다.
성과조작을 위해 상품을 자기부담으로 구매하기도 하고 성과금이 나오면 다시 이를 이용해 초과지출을 메꾸는 방식으로 하다보니 장기적으로는 좋은 결과가 나오기 힘들다. 성과라는 기준도 단순 실적 증가라면 개선의 여지가 큰 직원이 유리하지만 기존에 생산성 높은 직원에겐 불리한 조건이다. 실시 과정에 일관성과 공정성이 확보하기가 쉽지 않고 관리자에겐 스트레스로 인한 부담이 가중되며 성과를 내기 위해서 반칙이나 속임수가 등장하고 팀워크를 해치기도 한다.
더욱 문제는 대개의 성과보상원리가 개개인의 능력을 쥐어짜는 방식이기 때문에 단순히 산출된 결과가 관리자의 무능력을 덮는 수단이 될 수도 있으며 HR 설계전문가에 의해 진행되지 않는 경우라면 상황은 더욱 심각해진다. 특히 저자는 보상제가 결국 조직문화에 영향을 주지 못한다는 점이 가장 근본적인 이유라 말한다. 보상받으려 잠시 행동을 수정했다 다시 본궤도에 돌아오면 그저 당겨졌던 용수철처럼 제자리로 돌아오니 아무런 강화도 변화도 없었던 것이 된다는 것.
저자인 폴 마르시아노 박사는 직원 몰입 및 이직 방지 분야의 전문가이다. 그의 박사논문 주제는 동기부여이다. 그래서 그가 꼽는 가장 강력한 근거는 인센티브제도가 동기를 전반적으로 약화시킨다는 것이다. 조직에서 가장 능력 있는 사람들은 이미 몰입도도 높고 성과를 통해 추가 동기가 부여되지만 상대적으로 낮은 성과를 내거나 혹은 동기가 약한 일반적인 직원들에겐 제도가 무용하거나 마이너스 효과를 낸다는 것이다. 노력을 위한 시도에의 의지조차 꺽어버릴 가능성마저 농후하다.
제목 때문에 목차를 보기 전까진 윤리교과서 스타일의 좀 고리타분한 이야기인 줄 알았는데 막상 읽어보면 어렵지 않고 설득력 있다. 일단 처음부터 당근과 채찍 이야기로 시작하는데 심리학 좋아하는 사람이라면 익숙할 이름인 원숭이 실험으로 유명한 스키너 박사에 대한 이야기가 나온다. 조작적 조건화라는 것이 있는데 쉽게 말하면 잘하면 상주고 못하면 벌주는 것이다. 이를 통해 목표로 하는 행동을 '강화'하는 것이다.
하지만 저자가 지적하듯이 쥐가 미로를 찾아서 탈출하고 사료를 받아먹는 원리는 인간이 비즈니스를 수행하는 고차원적인 활동에 바로 적용하기에는 너무나 단순하다. 게다가 일은 혼자하는 경우보다는 함께 움직이기 때문에 양상이 더욱 복잡하므로 다른 방법으로 생산성 향상을 도모해야 한다는 것이다. 이어서 동기부여의 역사가 소개된다. 다양한 이론이 있었지만 역사적으로 확실히 당근보다는 채찍에 의해 직원을 조종하려했다는 인상이 강한데 여기엔 한계가 있어 당근을 이용해야한다고 한다.
총 12개의 장으로 구성되어 있으며 개인적으로 인상 깊었던 부분은 강조해두었다. 몰입도 진단 테스트, 인정 활용 능력 자가테스트와 같은 코너가 있어서 필요한 경우 자신을 직접 점검하여 활용할 수 있도록 배려했다. 특별한 사례는 회색박스에 따로 담아두었으며 내용 자체도 사례가 다양한 사례를 포함하고 있다.
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서문 감사의 말
들어가며 ― 이 책을 쓰게 된 이유
제 1장 회사의 '당근과 채찍'
제 2장 성과보상제도는 통하지 않는다
제 3장 직원 몰입
제 4장 존중모델: 직원 몰입도를 향상시키는 문화를 만드는 방법
제 5장 인정
제 6장 역량 강화
제 7장 긍정적 피드백
제 8장 파트너십 형성
제 9장 기대
제 10장 배려
제 11장 신뢰
제 12장 존중모델 실천하기
부록: "당신의 이야기"
옮긴이의 말 |
동기부여가 전문인 저자가 성과를 내는 사람들은 이것이 전부가 아니며 여기서 나아가 직원몰입이 된 사람이라 말한다. 이를 비교하기 위해 청혼을 예로 드는데 이는 연애나 동거와는 다르게 '헌신'을 약속하는 의식이며 회사도 마찬가지라는 것. 장비 고장으로 마감을 못지킬 때 동기부여된 직원은 쉽게 포기하지만 동일한 처지에서 몰입이 된 직원은 상황을 반전시키기 위해 다른 수단을 강구하기 시작한다. 동기는 기복이 있지만 몰입은 꾸준하며 쉽게 무너지지 않는다. 그리고 이러한 몰입을 만드는 것은 '존중'임을 강조한다.
여기서 '존중'은 단순한 사전적 의미가 아니라 7가지 요소를 가지고 몰입하도록 하는 개념을 총칭하는 것이다. 직접 확인하면 알겠지만 몰입이란 것이 흔한 단어가 되었음에도 그 정의에 대해서는 확고하게 정립된 것이 아니라 저자는 그러한 점부터 차근히 짚어나간다. 책은 거의 대부분의 조직의 경우에 활용할 수 있는 일반적인고 기본이 되는 이론이므로 기업의 임원부터 경영자, 관리자, HR전문가 등 인적자본의 증가와 활용을 위해 힘쓰려 하는 사람들에게 좋은 지침이 될 것이다.
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