프로페셔널의 조건

프로페셔널의 조건 ㅣ 피터 드러커의 21세기 비전
피터 드러커 지음, 이재규 옮김 / 청림출판 / 2001년 1월

꽤나 오래 전에 나온 책이지요, 당시 이 책을 읽고 '공헌'이 어쩌고 '인정'이 저쩌고 하면서 무릇 회사란 직원들의 성과를 진정으로 인정하고 그 성과가 회사의 발전 및 개인의 발전으로 이어질 수 있도록 지원해야 한다. 주장했었는데요. ^^ 물론 너무 이상적이지 않는냐? 라는 대답과 나 자신의 부족을 깨닫는 기회가 되었지요.

오랜만에 이 책을 다시 꺼내 읽으며, "나는 과연 전문가인가?" , "나는 평생을 두고 이어갈 수 있는 일을 가지고 있는가? , "그럴 수 있는 능력(지식)을 지니고 있으며 또 채워 가고 있는가?"에 대해서 고민을 하게 되었습니다.

첫 번 읽을 때보다 그 만큼 나이가 든 것이 분명한 것 같습니다.

피터 드러커는 자신의 지식과 경험을 바탕으로하는 이 책에서 우리에게 질문을 하나 던집니다.

"조직의 생명주기보다 긴 당신의 삶의 기간을 위한 준비가 되어 있는가?" 입니다. 이 질문은 결국 "어떤 사람으로 기억되기를 바라는가?"라는 질문과 이어진다고 보는데요.

피터 드러커는 본문에서 다음과 같이 이야기를 합니다.

"나는 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가?" 이 질문은 우리 각자를 스스로 거듭나는 사람이 되도록 이끌어 준다. 왜냐하면 이 질문은 우리로 하여금 자기 자신을 다른 시각으로 바라보도록, 즉 자신이 앞으로 '될 수 있는 사람'으로 보도록 압력을 가하기 때문이다.

"커서 어떤 사람이 되고 싶니?" 라는 질문이 어린아이들에게만 해당되는 것으로 고정화 시킨 나 같은 사람들에게 강한 찔림을 주는 말입니다.

진정한 자기 실현을 위해서는 어떤 사람이 될 것인가? 어떤 사람이 될 수 있나? 에 대한 대답과 목표가 있어야 한다는 것입니다.

목표가 있어야 과정이 있고 과정이 있어야 나의 강점을 확인하고 더 강화시킬 수 있는 길을 열어갈 수 있기 때문입니다. 피터 드러커는 그러한 사람을 지식 사회의 진정한 프로페셔널이라고 말 합니다.

나이와 상황에 짓눌린 변명으로 날을 보내지 말고 조직보다 더 오래 남을 나의 삶의 시간을 위해서 진정한 프로페셔널의 길을 열어가야겠습니다.

다음은 이 책의 밑줄 친 부분입니다.

 

- 경영은 모든 현대적 조직에 필요한 것. 경영은 지식 사회의 고유한 기관 organ이다. p59
- 경영자는 지식의 적용과 성과에 책임을 지는 responsible for application and performance of knowledge 사람이다. p61
- 영리 조직이든 비영리 조직이든 모든 조직의 목적과 기능은 공동 과업 수행을 위한 전문 지식의 통합에 있다. p65
- 현대의 조직은 안정 파괴자 destabilizer 로서 변화를 추구한다. 현대의 조직은 혁신할 수 있도록 조직되어야 하며, 혁신은 창조적 파괴이다. 조직은 기존의 구조와 관습 그리고 친숙하고 따뜻하게 느껴지는 모든 것들을 체계적으로 폐기하는 것을 전제로 조직되어야 한다. 간단히 말해, 조직은 끊임없는 변화를 전제로 조직되지 않으면 안된다. 조직의 기능은 지식을 작업에 적용하는 것이다. p67
- 모든 조직은 변화의 관리를 조직 구조 자체에 짜 넣어야만 한다. p69
- 모든 조직은 새로운 것을 창조하는 데에 헌신해야 하며 구체적으로 3 가지의 체계적인 관행을 갖추어야 한다.
① 하고 있는 모든 일을 끊임없이 개선해야 한다. ②지식을 활용하는 방법을 배워야 한다. ③체계적인 혁신 방법을 배워야만 한다. p70
- 조직이 변화에 대응하기 위해서는 높은 수준의 분권화가 요구된다. p71
- 조직의 가치관은 그 조직이 수행하는 과제들에 의해 결정된다. p73
- 진정으로, 자본 비용을 보상할 수 있는 최소한의 이익조차 내지 못하는 기업은 사회적으로 무책임한 기업이다. p75
- 하나의 조직이란 곧 하나의 도구이다. 조직은 도구인 까닭에 전문화되면 될수록 주어진 특수한 과제를 수행하는 능력이 더욱 커진다. p78
- 오직 모든 구성원이 집중하고 인정할 수 잇는 공동의 사명만이 조직을 하나로 묶어주고 그리고 성과를 낼 수 있게 해준다. 그러한 명확한 사명이 없으면 조직은 조직으로서의 가치와 신뢰를 잃게 되고, 결과적으로 성과를 내기 위해 필요한 인적 자원을 유인할 능력을 잃게 될 것이다. p78
- 조직은 사람들을 끌어들여야 하고 붙잡아두어야 한다. 그들의 능력을 인정해 주고, 적절한 보상을 하며, 일할 수 있는 동기를 부여해 주어야 한다. 또한 그들에게 헌신해야 하고, 만족을 주어야 한다. p79
- 자신의 전문 분야에 대해 조직 내의 다른 어떤 사람보다 더 잘 알고 있지 않으면, 지식 근로자들은 근본적으로 쓸모 없는 존재가 되어버린다. p81
- 조직은 지식 근로자들에게 그들의 지식을 작업에 투입할 수 있는 특별한 기회를 제공하고 있음을 증명함으로써 지식 근로자들의 충성심을 확보하지 않으면 안된다. p82
- 오늘날의 조직 사회 society of organizations는 인류 역사상 전례가 없는 것이다. p83
- 조직 사회는 그 구조에 있어서도 전례가 없다. 조직 사회에서 야기되는 긴장과 문제점들 역시 전례가 없는 것이다. p83
- ‘보다 현명하게 일하기'야말로 생산성 폭발의 주된 원동력이었다. p95
- 지식 노동의 생산성 향상에 있어서는 가장 먼저 “해야 할 과업은 무엇인가, 우리는 무엇을 수행하려 하는가?” 그리고 “왜 그것을 해야 하는가?”라는 질문을 해야만 한다. p96
- 과업의 내용을 분석함으로써, 나아가 하지 않아도 될 일을 제거함으로써 훨씬 더 높은 성과를 거둘 수 있다. p98
- 모든 지식 노동에 관하여 다음과 같은 질문을 해야 한다. “우리는 무엇에 대하여 봉급을 지불하는가?” 그리고 “이 직무는 어떤 가치를 창출하기로 되어 있는가?” p103
- 성과에 초점을 맞춘 지식 노동의 세 가지 범주 : 질(質), 질과 양, 양적인 측면 p104
- 노동자들에게 그들이 하고 있는 일에 대한 질문을 하는 것은 바로 생산성과 작업의 질을 향상시키기 위한 출발점 p108
- 일본의 기업들로부터 정말 배워야 할 것이 있다면, 이미 잘하고 있는 것을 훨씬 더 잘하게 되는 데에 있다는 사실이다. 지식 근로자는 자기 자신이 스스로를 가르칠 때 가장 잘 배울 수 있다는 사실이다. p109
- 지식 근로자는 스스로 방향을 정해야만 한다. 그리고 그 방향은 성과와 공헌, 즉 목표 달성에 초점이 맞추어지지 않으면 안된다. p114
- 어떤 중요한 분야에서 강점을 지닌 사람이 그 강점을 잘 활용할 수 있도록 해주는 조직을 만드는 방법을 배워야만 할 것이다. p128
- 구성원들의 능력을 향상시키는 것만으로는 우리가 목표로 하는 성과를 달성할 것으로 기대할 수가 없다. 우리는 인간의 능력을 비약적으로 증대시킴으로써가 아니라, 인간이 작업을 할 때 사용하는 도구의 개선을 통해서 인간 능력의 범위를 확대해야 할 것이다. p128
- 실행 능력은 하나의 습관이다. 즉 습관적인 능력들의 집합이다. 실행 능력은 지속적으로 배워야 가능한 것이다. p133
- 실행 능력은 실행, 그것도 반복적인 실행을 통해서만 배울 수 있는 것이다. p134
- 공헌할 목표에 초점을 맞추어라. p135
- 공헌에 초점을 맞추고 결과에 대한 책임을 지는 사람은, 그가 아무리 하급 관리자라 하더라도 ‘톱 매니지먼트 top management’이다. 그는 조직 전체의 성과에 대해 스스로 책임을 지고 있는 것이다. p137
- “나는 무엇에 공헌할 수 있을까?”라고 스스로 질문함으로써 그때까지 발휘되지 못했던 자신의 잠재력을 개발할 수 있다. p139
- 모든 조직은 세 가지 주요 영역에서 성과를 올릴 필요가 있다. 1)직접적인 결과를 산출하고, 2)가치를 창출하고 재확인하며, 3)인재를 육성하는 것이다. p139
- ‘직접적인 결과가 무엇이어야 하는가'가 명백하지 않은 조직이 있다면 그 조직은 성과를 올릴 수 없다. p140
- 조직은 항상 “우리 조직의 존재 이유는 이것입니다.”라고 말할 수 있는 분명한 목적을 가지고 있어야 한다. p140
- 조직은 내일의 조직을 운영할 사람들은 오늘 준비해 두지 않으면 안 된다. 조직은 인적 자본 Human capital을 쇄신하지 않으면 안 된다. 조직은 인적 자원 Human resource의 수준을 꾸준하게 향상시켜야 한다. p141
- 공헌에 몰입한다는 것은 목표 달성에 대한 책임을 진다는 것이다. 공헌에 몰입하지 않는 사람은 자신을 속이고 조직을 쇠퇴시키며 함께 일하는 사람들을 기만하는 셈이 된다. p142
- 성과를 올리는 사람들은 조직 내의 다른 사람들, 즉 상사와 부하직원 그리고 무엇보다도 다른 분야에 있는 동료들에게 언제나 다음과 같은 질문을 한다. “당신이 우리 조직에 공헌할 수 있도록 하기 위해 내가 당신에게 해야 할 공헌은 무엇인가? 그것을 당신은 언제, 어떻게 그리고 어떤 형태로 필요로 하는가?” p144
- 효과적인 인간관계에 필요한 네 가지 기본 조건 : 커뮤니케이션, 팀워크, 자기 개발, 인재 육성 p146
- 나 자신을 효과적인 사람, 계속 성장할 수 있는 사람 그리고 변화할 수 있는 사람으로 만들어준, 간단히 말해 과거의 노예가 되는 일 없이 나이를 먹는 법을 가르쳐준 당신 인생의 경험은? p153
- 나는 독일어와 영어 그리고 프랑스어로 된 책을 읽고 읽고 또 읽었다. p155
- 나는 일주일에 한 번씩 오페라를 관람했다. p155
- “당신은 왜 오페라 작곡을 계속하는가?”라는 질문에 대한 베르디의 대답 : “음악가로서 나는 일생 동안 완벽을 추구해 왔다. 완벽하게 작곡하려고 애썼지만, 하나의 작품이 완성될 때마다 늘 아쉬움이 남았다. 때문에 나에게는 분명 한 번 더 도전해 볼 의무가 있다고 생각한다.” p156
- 살아가는 동안 완벽은 언제나 나를 피해 갈 테지만, 그렇지만 나는 또한 언제나 완벽을 추구하리라고 다짐했다. p157
- 내게 어떤 일을 할 때 오직 ‘신들'만이 그것을 보게 될지라도 완벽을 추구하지 않으면 안 된다는 사실을 가르쳐 주었다. p158
- 나는 끊임없이 새로운 주제를 공부하였다. p159
- 내 자신의 일을 정기적으로 검토했다. 편집장은 언제나 우리가 잘한 일에 대한 이야기부터 시작했다. 그 다음에는 우리가 잘하려고 노력한 일에 대한 이야기로 넘어갔다. 또 그 다음에는 우리가 잘하려고 충분히 노력하지 않은 분야를 검토했다. 그리고 마지막으로, 우리가 잘못했거나 또는 실패한 일에 대해 날카롭게 비판했다. 그 모임의 마지막 두 시간 동안에는 앞으로 6개월간 해야할 일을 계획했다. 우리가 집중해야 할 일은 무엇인가, 우리가 개선해야 할 것은 무엇인가, 우리 각자가 배워야 할 것은 무엇인가 등을 논의했다. p161
- “새로운 일을 맡은 지금 내가 효과적인 사람이 되기 위해서는 무엇을 할 필요가 있는가?” 물론 이 질문에 대한 대답은 매번 달랐다. p163
- 새로운 직위에서 성공하기 위해서는 그 직위에서 요구하는 일에 대한 집중이 필요하다. 그리고 새로운 도전과 직무 그리고 과업을 수행하는 데에 결정적으로 중요한 일에 대한 집중을 필요로 한다. p164
- 그리고 9개월 후에는 실제 결과와 자신이 예상했던 결과를 비교해 보는 피드백 활동을 한다. p165
- 우리는 자신이 어떤 사람으로 기억되기를 바라는지에 대해 스스로 질문해야 한다. p167
- 우리는 늙어가면서 그 대답을 바꾸어야만 한다. 그것은 차츰 성숙해 가면서 그리고 세상의 변화에 맞추어 바뀌어야만 한다. p168
- 사는 동안 다른 사람의 삶에 변화를 일으킬 수 있어야 한다. p168
- 사람이 계속 정진한다는 것은 단순히 나이를 먹는 것이 아니라 성숙해진다는 것을 의미한다. p169
- 목표 달성 능력을 계속 유지하는 사람들은 ‘높은 자아 존중심'을 갖고 있다. p169
- 목표를 달성하는 사람들이 갖고 있는 공통점 중의 하나는 지속적 학습을 삶의 한 부분으로 인식한다는 점이다. p169
- 늘 활기차게 지속적으로 성장하는 사람들은 또한 자신이 달성한 성과에 대해 검토한다. p169
- 그들은 사전 기록 및 사후 검토를 습관화하고 있다. p170
- 새로운 직업이 원하는 것이 무엇인지, 새로운 직위와 과업이 요구하는 것이 무엇인지에 대해 깊이 생각하였다. p170
- 강점을 강화하기 위한 피드백 분석과 행동 결론 : 자신의 강점에 집중하라. 자신의 강점을 개선하라. 자신을 ‘무능하게 만드는 무식 disabling ignorance’을 불러일으키는 지적 오만 intellectual arrogance을 바로잡아라. p176
- 지적 오만을 극복하고, 자신의 강점을 충분히 발휘하는 데 필요한 기술과 지식을 얻도록 노력해야 한다. p177
- 자신의 ‘나쁜 습관'을 고치는 것이다. 아무리 해도 성과가 오르지 않는 일은 ‘하지 않는'것이다. p177
- 낮은 역량밖에 발휘하지 못하는 분야를 개선하는 데에는 가능한 한 노력을 기울이지 말아야 한다. p178
- 자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는지 알기 위한 방법 p179-~183
①자신이 읽는 자 reader인지 듣는 자 listener인지를 파악하는 것이다.
②자신이 ‘어떻게 배우는가'를 파악하는 것이다.
③자신이 ‘긴장감' 속에서 일을 잘하는지, 아니면 고도로 구조화되고 예측 가능한 환경을 필요로 하는지를 파악하는 것이다.
④”나는 의사 결정자 decision maker로서 결과를 얻는가, 또는 조언가 advisor로서 결과를 얻은가?”하는 것이다.
- 조직이 효과적으로 운영되려면, 개인이 소유한 가치와 조직의 가치가 양립할 수 있어야 한다. 그러나 두 개는 공존할 수 있을 만큼 충분히 비슷하지 않으면 안 된다. p184
- 시간을 관리하는 방법 : 시간을 기록한다. 시간을 관리한다. 시간을 통합한다. p188
- 전혀 할 필요가 없는 일, 즉 어떤 결과도 거둘 수 없는 완전한 시간낭비형 일을 찾아내 제거해야 한다. “이 일을 시작하지도 않았더라면 어떤 일이 일어났을까?” 만약 그 대답이 ‘아무 문제 없다'는 것이라면, 그 다음 결론은 그 일을 당장 그만두는 것이다. p200
- “내 시간 운용표에 기록된 활동들 가운데, 다른 사람이 나보다 더 잘하지는 못하더라도 최소한 나만큼은 잘할 수 있었던 일은 어떤 것인가?” p201
- 시스템의 결함 또는 앞을 내다보는 안목의 부족에서 오는 시간 낭비 요인을 파악하라. p205
- 반복해서 일어나는 위기는, 결국 우둔함과 나태의 징후에 지나지 않는다. p208
- 종종 인력 과잉의 결과로 시간 낭비가 발생하기도 한다. p208
- 시간 낭비의 또 한 가지 주요 요인은 조직 구조상의 결함이다. 그 결함을 알려주는 징후는 바로 회의가 지나치게 빈번하다는 것이다. p209
- 회의는 당연히 하는 것이 아니라 예외적으로 하는 것이어야 한다. p210
- 정보와 관련된 기능 장애 역시 시간 낭비의 커다란 요인이다. p210
- 효과적인 지식 근로자는 실제로 필요한 시간 이상으로 여유 있게 시간을 잡는다. p218
- 효과적인 지식 근로자는 시간과 경쟁하지 않는다. 그들은 편안한 속도를 유지하면서 쉬지 않고 나아간다. p218
- 그들은 한 번에 한 가지 일만 하는 데에 그리고 중요한 것을 먼저 하는 데에 모든 시간과 에너지를 집중시킨다. p218
- 적어도 더 이상 생산적이지 않은 과거의 일에는 자원을 투입하지 않는다는 것만은 확실히 해야 한다. p219
- 의사 결정은 어떤 일을 최우선으로 할 것인지 그리고 어떤 일을 가장 덜 중요하게 다룰 것인지 하는 관점에서 내려져야만 한다. p222
- 효과적인 사람들은 중요한 문제를 결정하는 데에 집중한다. 전략적이고 근본적인 차원을 생각하려고 노력한다. 주어진 상황에서 변하지 않는 것이 무엇인지를 파악하려 한다. p229
- 효과적인 사람들은 원칙에 따라 의사 결정을 해야 할 때가 언제인지, 또 상황에 따라 실용적인 의사 결정을 해야 할 때가 언제인지를 안다. p230
- 벨 텔레폰 시스템의 전 CEO 베일과 제너럴 모터스의 전 CEO 슬로언이 내린 의사 결정의 특징
①다루어야 할 문제가 일반적인 것으로서 오직 원칙에 근거하는 의사 결정을 통해서만 해결될 수 있다는 사실을 명확히 인식했다.
②그 의사 결정이 만족해야 할 명세서 specfications, 즉 필요 조건을 명확히 했다.
③필요 조건을 충분히 만족시켜 줄 해결책에 대해 철저히 검토했다.
④의사 결정을 구체적으로 실행하기 위한 행동들을 의사 결정의 틀 안에 짜 넣었다.
⑤의사 결정의 타당성과 유효성을 실제 결과와 비교 및 검증하기 위하여 피드백을 분석했다. p232
- 개별적인 사건들은 단순히 하나의 증후에 지나지 않을 뿐이고 사실은 일반적인 문제인 경우가 있다. p233
- 어떤 특정 조직에 있어서는 특수한 문제이지만, 실제로는 일반적인 문제인 경우가 있다. p234
- 진정 예외적이며 참으로 특수한 문제가 있다. p234
- 새로운 일반적인 문제가 나타날 것을 알려주는 초기의 예외적인 징후들이 있다. p235
- 어떤 의사 결정이 효과를 보려면 이러한 경계 조건을 만족시킬 필요가 있다. 즉 의사 결정은 그 목적에 적합한 것이어야 한다. p236
- 경계 조건에 대한 심사숙고는 이미 행한 의사 결정을 언제 폐기해야 할 것인가를 알기 위해서도 필요하다. p237
- 경계 조건을 만족시키지 못할 것이 표면적으로 분명히 드러난 의사 결정은 결코 해서는 안 된다. p239
- 어떤 사람에게 과업을 할당하고 책임을 맡기는 구체적인 실행 단계를 밟지 않으면, 실질적으로는 그 어떤 것도 결정된 것이라고 볼 수 없다. p242
- 달성하고자 하는 기대 수준과 실제 활동 결과를 지속적으로 비교해야 한다. p244
- 견해가 의사 결정의 출발점이다. p246
- 사실에 기초하여 의견들을 검증해야 하며, 적절한 반대 의견도 필요하다. p251
- 언제나 선택할 수 있는 ‘한 가지' 대안은 아무런 결정도 하지 않는 것이다.(무결정도 결정이다.) p255
- 더 이상 의사 결정을 조직의 고위 계층에 속하는 매우 소수의 집단만이 하는 것으로 국한해서는 안 된다. 조직에 속해 있는 거의 모든 지식 근로자는 이런저런 방법으로 스스로 의사 결정자가 되어야 하며, 그렇지 않은 경우 적어도 의사 결정 과정에서 지적이고 효과적인 그리고 자율적인 역할을 할 수 있어야만 한다. p260
- 커뮤니케이션의 기본 원칙 4가지 p262
①커뮤니케이션은 지각 perception 이다.
②커뮤니케이션은 기대 expectation 이다.
③커뮤니케이션은 요구 demand 를 한다.
④커뮤니케이션과 정보는 서로 상이한 것이며, 사실상 대립 관계에 있다. 그러나 한편으로는 상호 의존적이다.
- 사람은 다른 사람과 말을 할 때 듣는 사람의 경험에 맞추어 말해야만 한다. 예를 들어, 목수와 이야기할 때는 목수가 사용하는 말을 써야 한다. [소크라테스] p263
- 상의하달식 커뮤니케이션은 ‘내'가 말하고 싶어하는 것에 초점을 두고 있기 때문에 효과를 발휘하지 못한다. p267
- 목표 관리 management by objectives 는 효과적인 커뮤니케이션의 전제 조건이다. p270
- 목표 관리에 의한 커뮤니케이션은 지각하는 데 초점을 맞추어야 하며, 양측 모두에게 현실적인 것을 지각하는 데에 초점을 맞추어야 한다. 동일한 현실을 서로 다르게 인식할 수 있다는 사실을 인정하는 것 자체가 이미 커뮤니케이션인 것이다. p270
- 커뮤니케이션은 ‘경험의 공유'를 필요로 한다. p271
- 조직 내부의 커뮤니케이션은 조직의 ‘수단'이 아니다. 그것은 조직의 ‘존재 양식 mode of organiaztion’이다. p271
- 정보 중심 조직이라고 해서 반드시 첨단 ‘정보 기술'을 필수적으로 갖출 필요는 없다. 필요한 것은 “누가 어떤 정보를 언제 어디에서 필요로 하는가?”라는 질문을 하는 것이다. p274
- 정보 중심 시스템은 각 개인과 각각의 부서가 그들의 목적과 우선 순위 그리고 인간 관계와 커뮤니케이션에 대한 책임을 수용할 때에만 제 기능을 발휘할 수 있다. p276
- 교향악단에서는 악보가 연주자와 지휘자 모두에게 주어진다. 그러나 기업에서는 악보가 주어지는 것이 아니라 그들이 연주하는 대로 쓰여진 것이다. 정보 중심 조직에 근무하는 모든 구성원이 자신이 연주해야 할 악보를 파악하기 위해서는, 조직 내에서 합의되고 또 분명하게 이해된 목표들을 관리해야 한다. 목표 관리와 자기 관리 Self control는 정보 중심의 조직 구조에서 통합의 원동력이 된다. p277
- 모든 연주자로 하여금 악보를 알게 하려면 그 악보는 모든 연주자가 이해할 수 있는 공통의 언어로 쓰여 있어야 한다. 즉 통합을 이루는 공통의 핵이 있어야만 한다. p278
- 정보 중심 조직은 성과를 중요시하면서 한편으로는 자기 관리를 요구하며, 그리고 일선에 있는 감독자로부터 최고 경영자에 이르기까지 모두에게 상향적 책임을 지는 리더십을 요구한다. p279
- 리더십은 ‘리더십 자질'들과는 거의 관계가 없으며, ‘카리스마'와는 더더욱 관계가 없다. 리더십의 본질은 오직 그것이 달성하는 성과에 있다. 그러므로 중요한 것은 리더십 그 자체가 아니라 어떤 목적을 달성하기 위한 리더십인가 하는 점이다. p281
- 카리스마는 리더들로 하여금 잘못된 행동을 하도록 하는 원인이 된다. 그것은 그들을 융통성 없는 존재로 만들면, 자기 자신을 절대로 오류를 범하지 않는 완벽한 존재로 만들며, 계속해서 새롭게 변화할 수 없도록 만든다. p282
- 세상에는 ‘리더십에 적합한 자질'이라든가 ‘리더십에 적합한 성격' 같은 것은 따로 없다. p282
- 리더십의 본질 : 일, 책임감, 신뢰 p283
- 효과적인 리더십의 기초는 조직의 사명을 깊이 생각하고, 그것을 규정하고, 또 그것을 명확하고도 뚜렷하게 설정하는 것이다. p283
- 리더는 리더십을 계급과 특권으로 보는 것이 아니라 책임으로 보아야 한다. p284
- 틀린 리더들은 동료와 부하직원들의 힘을 두려워한다. p284
- 효과적인 리더는 리더십의 궁극적인 과제는 인간의 에너지와 비전을 창출하는 것임을 알고 있다. p285
- 효과적인 리더는 성실을 바탕으로 하는 일관성으로 신뢰를 확보한다. p286
- 효과적인 사람은 발령을 내거나 승진을 시키는 등의 인사 관리에 있어서 그 사람이 잘할 수 있는 것이 무엇인가를 판단 기준으로 삼는다. 효과적인 사람은 인적 자원 배치에 대한 의사 결정을 할 때 대상자의 단점을 최소화하기 위한 결정보다는 강점을 최대화하기 위한 결정을 내린다. p288
- 효과적인 사람은 “그 사람이 나하고 잘 지낼 수 있을까?”보다 “그는 어떤 공헌을 할 수 있는가?”를 “그가 할 수 없는 것은 무엇인가?”보다 “그가 아주 잘할 수 있는 것은 무엇인가?”를 질문해야 한다. 효과적인 사람은 인력 배치를 할 때 한 가지 중요한 분야에서 우수한 능력을 가진 사람을 찾아야지, 모든 것을 다 잘하는 다재다능한 사람을 찾아서는 안된다. p290
- 상사의 강점을 활용하는 것은 기본적인 분별력이기 이전에 부하직원 스스로 목표를 성하는 열쇠이다. p296
- 상사의 강점을 깊이 생각하고 또 그것을 활용하는 습관을 몸에 익히려면 늘 ‘무엇'을 보다는 ‘어떻게'에 더 많은 신경을 써야 한다. 그것은 무엇이 중요한가 또는 무엇이 옳은가 하는 것보다는, 서로 연관되어 있는 다른 분야의 일들을 처리하는 데 있어 어떻게 우선 순위를 정하는가에 더 많은 관심을 기울여야 한다는 말이다. 298
- 혁신을 위하여 꼭 해야 할 일 p301~304
① 기회의 분석

* 혁신 기회의 7가지 원천
1. 조직 자체가 거둔 예상치 못한 성공과 예상치 못한 실패 그리고 경쟁자의 예상치 못한 성공과 예상치 못한 실패
2. 불일치, 특히 생산과 분배 프로세스상의 불일치 혹은 고객 행동의 불일치
3. 프로세스상의 필요성
4. 산업과 시장 구조의 변화
5. 인구 특성의 변화
6. 의미와 지각의 변화
7. 새로운 지식의 등장

② 직접 밖으로 나가서 보고, 질문하고 그리고 경청하는 것
③ 어느 한 가지에 초점이 맞추어져야 한다.
④ 작은 규모로 출발 한다.
⑤ 목표를 주도권을 잡는 데 두어야 한다.

- 혁신을 위하여 하지 말아야 할 일 p305~306
① 무조건 독창적인 것만을 하려고 해서는 안 된다.
② 다각화하지 말라, 분산시키지 말라, 한꺼번에 너무 많은 것을 하려고 시도하지 말라.
③ 장래를 위해 혁신을 하려고 노력하지 말라. ‘현재를 위해' 혁신하라. 혁신의 영향은 오랜 기간에 걸쳐 나타날 수도 있다. 20년이 지나서도 완전한 성숙기까지 이르지 않을 수 도 있다.

- 성공적 혁신을 위한 3가지 조건 p307~308
① 궁극적으로 혁신 아이디어가 제안되고 또 완성되려면 혁신은 열성적이고 목적지향적이며 초점이 맞추어진 ‘작업'이 되어야만 한다.
② 강점을 바탕으로 추진해야 한다.
③ 시장과 밀접한 관계를 맺어야 하고, 시장에 초점을 맞추어야 하며 그리고 진정으로 시장지향적이어야 한다.

- 성공적인 혁신가는 보수적이다. 또 그래야만 한다. 그들은 ‘위험에 초점'을 맞추지 않는다. 그들은 ‘기회에 초점'을 맞춘다. p311
- 인생의 후반부를 설계하는 3가지 방법 p318~320
① 제2의 다른 경력을 실질적으로 시작하는 것이다.
② 병행 경력 parallel career을 개발하는 것이다.
③ 사회 사업가 social entrepreneur가 되는 것이다.

- 인생의 후반부를 관리하는 데에는 전제 조건이 하나 있다. 그것은 인생의 후반부로 접어들기 훨씬 전에 그 준비를 시작해야만한다는 것이다. p320
- ‘제2이 주요 관심사 second major interest’를 일찍 개발해야 한다. 또 그것이 완전히 다른 인생을 만들어줄 수도 있다. p322
- 예측건대 ‘교육받은 사람 educated person’의 정의는 매우 중요한 이슈로 등장할 것이다. 지식이 중요한 자원이 됨에 따라 교육받은 사람은 새로운 요구와 새로운 도전 그리고 새로운 책임에 직면하게 된다. ‘이제 교육받은 사람은 중요한 존재이다.’ p328
- 전문가들은 자신과 자신의 전문 분야 두 가지 모두를 다른 사람에게 이해 시키는 일에 책임을 다 해야 한다. p338
- 전문가로서 그리고 개인으로서 자신의 성장을 위해서 가장 먼저 생각해야 할 것은 우수성 excellence을 발휘하려고 노력하는 일이다. p341
- 조직에서 일하는 사람에게 있어 자기 개발 self development은 자신이 속해있는 조직의 사명과 깊은 관계가 있으며, 자신의 일을 완성할 만한 가치가 있다고 믿는 신념 및 헌신과도 깊은 관계가 있다. p342
- 사람은 오직 자신만이 스스로를 효과적인 인간으로 만들 수 있다. 그 어느 누구도 그것을 대신해 줄 수 없다. 자신이 몸 담고 있는 조직에 대해 져야 할 첫번째 책임은 자신이 가진 것을 최대한 활용하는 것이다. 그것은 또한 자신을 위한 것이기도 하다. p343
- 중요한 것은 직위를 갖고 있다는 사실이 아니라, ‘책임'을 지고 있다는 사실이다. p344
- 자기 성장이란 역량을 향상 시켜 나가는 것과 한 개인으로서 더 크고 비중 있는 사람이 되는 것을 동시에 의미한다. p345
- 우리가 수행하고 있는 대부분의 일은 반복적이다. 따라서 일하는 재미는 일 자체에서 찾을 수 있는 게 아니다. 그것은 일의 결과에서 찾아야 한다. 비록 현재의 일에 얽매여 있을 때라도 시각은 항상 높은 곳을 향하고 있어야 한다. p348
- “나는 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가?” 이 질문은 우리 각자를 스스로 거듭나는 사람이 되도록 이끌어 준다. 왜냐하면 이 질문은 우리로 하여금 자기 자신을 다른 시각으로 바라보도록, 즉 자신이 앞으로 ‘될 수 있는 사람'으로 보도록 압력을 가하기 때문이다. p355
- 전자상거래가 창조한 심리적 지리는 아예 ‘멀다'라는 개념 자체를 사라지게 했다. p369

 
[망가천재의 스토리텔링]

신뢰! 소셜미디어 시대의 성공 키워드

신뢰! 소셜미디어 시대의 성공 키워드 ㅣ 에이콘 소셜미디어 시리즈 4
크리스 브로건.줄리엔 스미스 지음, inmD 옮김 / 에이콘출판 / 2010년 7월

"신뢰! 소셜미디어 시대의 성공 키워드"는 소셜미디어 시대에 나의 모습은, 우리의 모습은, 내가 가진 것의 모습은 어떠해야 하는지를 알려주는 책입니다.

소셜미디어의 시대라는 것은 결국 무수한 나의 이야기가 무수한 나의 입을 통해서 오르 내리기 때문에 어느 것이 사실인지, 어느 누구의 말이 아니 직접적으로 어느 누가 내게 있어 힘이 되는 진정한 친구가 될 수 있는지를 판별해 내는 능력이 필요한 시대가 된 것을 말합니다.

그 무수한 이야기들은 "사실을 의견처럼 말하고 의견을 사실처럼 말하기 때문에", 나의 나아 갈 길. 성공에 이루고자 하는 길을 방해할 뿐인 것이지요.

저자들은 이 책에서 이 방해요소들을 제거할 수 있는 길은, "내가 분명한 사실을 말하는 사람"이 되어야 한다고 말합니다. 즉, 신뢰 받는 자로서의 신뢰 에이전트가 되어야 한다고 역설합니다.

이들은 신뢰 에이전트가 될 수 있는 길 6가지를 제시했는데요. 다음과 같습니다.

① 자신만의 게임을 만들어라. ② 우리와 같은 부류로서 행하고 받아들여라. ③ 아르키메데스 효과를 응용할 수 있어야 한다. ④ 에이전트 제로가 되어 네트워크의 허브 역할을 하라. ⑤ 대인관계의 전문가가 되어야 한다. ⑥ 후원군을 양성하라.

어느 것 하나 만만한 것은 없지만, 그렇다고 도전할 수조차 없는 과제인 것 또한 아닙니다. 그들이 말하는 것과 같이 내가 중요하고 나의 목적이 중요한 것처럼 다른 사람의 그것도 인정할 줄 알아야하며 그것은 모든 사람은 다 동등하다는 기본적인 가치관을 인정하는 것부터가 출발일 수 있겠습니다.

그래야 위하여 돕는 사람이 될 수 있고, 도움의 연속이라는 선순환을 활용할 수 있을테니까요. ^^

다음은 이 책의 밑줄 친 내용입니다.

 

- 툴에 집중하기보다는 이런 도구로 특정한 상호작용이 어떻게 활성화되는지, 이를 활용해 어떻게 잠재고객, 경쟁사 등 다양한 유형의 경험을 축적할 수 있는지에 집중하라. 사람들과의 소통에 집중하면 도구는 저절로 따라올 것이다. p15,16
- 기술이 신뢰에 어떤 영향을 미치는가? p26
- 일단 웹에 자취를 남기면 그 자취는 영원히 사라지지 않는다. p26
- 나만의 게임을 만드는 일이 브랜드 또는 비즈니스를 개선하기 위한 혁신적인 방법을 찾는 데에만 효과가 있는 것은 아니다. 그렇게하는 데 필요한 도구를 고를 수 있으며, 그 대부분은 비용이 들지 않는다는 점을 이해하는 것이 중요하다. p54
- 게이트점퍼 Gate Jumper가 되려면 어떤 규칙을 깨트려야 하는지 결정해야 한다. 어떤 규칙은 존재의 정당한 이유가 있지만, 그렇지 않은 규칙도 있다는 사실을 알게 될 것이다. 이렇게 함으로써 어떤 아이디어가 시대에 뒤떨어져 있는지를 파악해 이들을 제거하고 스스로 게이트 점프를 해 보자. p57

* gate jumping 문턱 뛰어넘기란 다른 사람들은 너무 바빠서 알아차리지 못하는 와중을 틈타 더 좋은 방법을 찾아내는 것을 말한다.

- 라이트 스타일 디자인 LifestyleDesign.com이라는 용어를 만든 것은 내가 규칙을 정의하고 표준을 설정하는 카테고리를 창조하려는 의도였다. 직접 창조한 개념 또는 카테고리가 확고한 입지를 다진다면 해당 분양의 표준이 될 수 있다. 그리고 그 뒤를 따르는 세상의 나머지 사람들은 나를 기준으로 비교하게 된다. 특히 링크로 영향력을 측정하는 온라인 세계에서 이는 확고한 지위를 확보할 수 있는 지름길이다. p59
- 자신만의 게임을 하는 데서 그치지 않고 아예 게임의 이름을 바꿀 경우, 그 분야에서 꼭대기에 올라설 수 있고 거의 노력을 들이지 않고도 표준이 될 수 있다. 구글과 구글링을 생각해보라. 거의 인터넷의 크리넥스 또는 코카콜라와 같은 존재가 돼버려서 이제는 아무도 섣불리 경쟁할 엄두를 못 내지 않는가? p60
- 인생을 게임으로 보는 방법부터 시작해야 한다. 그림이 사물을 보는 눈을 변화시키듯이 삶과 그 삶에서 마주치는 상황을 바라보는 방식을 바꾸면 빛과 색을 볼 수 있다. 다시 말해 인생이라는 그림을 볼 때, 전체적인 이미지뿐 아니라 붓 놀림까지 봐야 한다는 것이다.  p62
- 훨씬 간단한 시스템을 찾도록 노력해보자. 페이스북 또는 더 최근에 나온 소셜네트워크를 활용함으로써 회사를 어떻게 개설할 수 있을까? 게임의 법칙은 무엇인가? 이 법칙을 어떻게 우회할 것인가? p68
- 게임은 재미 있다. 목표가 있으면 성과도 있다. (선의의) 경쟁은 중요하다. 게임에는 피드백이 있다. p68~71
- 어떤 게임이 완벽한 이해가 가능한 폐쇄형 시스템이고 어떤 게임이 개방형 시스템인지를 명확히 하는 것은 신뢰 에이전트에게 무척이나 필요한 것이다. 개방형 시스템이란 끊임없이 생각을 하고 항상 오차범위를 허용해야만 발전하는 시스템을 말한다. 폐쇄형과 개방형 시스템에서 얻을 수 있는 신뢰는 차원이 다르다. 폐쇄형 시스템을 마스터하는 것은 X 지점에서 최고를 뜻한다. 방식 또는 전략에 숙달하거나, 그런 방식을 둘러싸고 명성 또는 그에 상응하는 관계를 구축하는 것은 여러 가지 분야에서 최고라는 뜻이다. 따라서 나만의 강점을 파악해 내가 선택한 시스템에 적용한다. p79
- 누구나 파는 물건을 다른 방법으로 찾아라. p79
- 선택은 목표와 직접적으로 연관돼 있으므로, 게임을 게임 그 자체로만 생각해서는 안 된다. p82
- 자신의 삶 자체에서 자신이 원하는 게임을 만들어야 한다. p83
- 자신만의 게임을 만든다는 말은 자신이 가지고 있는 모든 것을 완전히 새로운 각도에서 바라본다는 뜻이다. p87
- 실패가 게임에 없어서는 안 되는 일부라는 점과, 주사위를 자주 굴릴수록 성공 가능성도 커진다는 점을 이해해야 한다. 이를 두려워하지 말고 그대로 받아 들여야 한다. p89
- 자신만의 게임을 만들라는 말은 ‘자신만의 게임들'이라는 복수로 이해해야 한다. p89
- 본인이 원한다면 남들이 가지 않는 길을 가고 완전히 새로운 것을 프로그램하되, 필요시에는 언제라도 주류에 복귀할 수 있는 대비를 갖춰야 한다. p93
- 지금처럼 개인 브랜드의 골드러시가 일어나는 세상에서는 자신의 DNA에 충실하고 체면을 던지고 일한다면 누구나 자기 이름을 알릴 수 있다. 중요한 점은 자신이 누구인지 보여주고 정확한 정보를 제공하며 무료 컨텐츠를 나눠주고 대화에 참여하는 일이다. p95 와인라이브러리 TV 개리 베이너척
- 게임이 너무 쉬워졌다면 새로운 게임을 만들어야 할 때인지도 모른다. 아니면 새로 출발해 완전히 다른 게임의 규칙을 배워야 할 수도 있다. 무엇이됐든 결정은 본인이 내려야 한다. 가만히 앉아있지만 말고 일어나서 움직이자. p99
- 사람의 냄새를 풍겨라. 친숙함은 신뢰를 구성하는 가장 강력한 요소다. p104
- 이 새로운 온라인 세계에서는 광고 캠페인이 아니라 관계가 중요하다. 필요한 것을 집어서 휙 나가서는 안된다. p105
- 신뢰 방정식 : (진실성 X 신뢰도 X 친근함) / 자기중심성 = 신뢰
- 무언가를 공통으로 갖고 있는 사람들 간에 공유하는 비 언어적인 사회적 단서 Social cue와 친근함의 정도에 따라 언어적 친근함은 더욱 증폭된다. 따라서 웹 상에서 신뢰는 소속감, 달리말해 우리와 같은 부류가 됨으로써 구축된다. p107
- 같은 편이 된다는 것은 관계를 구축하는 데 헌신한다는 뜻이다. p117
- 웹은 사회적 행동에 큰 변화를 가져왔다. 이제 장소는 의미가 없다. p120
- 인적 네트워크는 자기 보호적 속성이 있다. p122
- 새로운 접점을 개발하지 않아 사람들과 단절될 경우 이 네트워크에서 그 사람의 가치는 심각하게 감소한다. 필요할 때 그 자리에 있어야 가치있는 사람이 된다. p123
- 주변 사람들을 록스타로 만들어라. 반면 자아에 대해서는 냉정함과 침착함을 유지해야 한다. p127
- 댓글을 달 때는 ‘우와, 좋은글이시네요'라고 말하는데 그치지 말고 반드시 그 글에 일정가치를 실제로 부여한다. p131
- 레버리지란 기존에 효과가 있던 무언가에서 가치를 뽑아내어 기존과는 다른 새로운 무언가에 그 가치를 옮기는 것을 말한다. p147
- 호의를 베풀 때는 누군가를 좋아하기 때문에, 아니면 그것이 옳은 일이기 때문에, 혹은 남에게 도움주기를 좋아하기 때문에 베풀어야 한다. p158
- 자신을 레버리지하는 실천 방안 : 과감한 사업 목적을 수립한다. 가능한 한 다양한 매체를 동원한다. 세일즈맨이 된다. 열심히 일한다. 예의를 갖춘다. p159, 160
- 네트워크와 커뮤니케이션을 보호함으로써 신뢰를 보전한다. p161
- “왜 소셜미디어인가?”라는 질문에 대한 대답은 기회비용에 관한 것이다. 물론 소셜미디어 없이도 사는 데는 지장이 없지만 연결되지 않았을 때 잃을지도 모르는 것이 있다. ~ 소셜미디어에서 일어나고 있는 혁신이 우리에게 필요한 것인가? 곰곰이 생각해보면 이런 혁신적인 기술 없이도 사는 데는 큰 지장이 없다. 이 상품들이 반드시 필요한 것은 아니라는 이야기다. 우리에게 정말로 필요한 것은 혁신의 과정, 새로운 무언가를 창조해서 이를 실제에 응용함으로써 인간 본성을 충족하는 과정이다. 소셜미디어 도구 역시 그와 다르지 않다. 혁신의 결과물이 필요한 것이 아니라, 혁신이 우리의 창의력을 강화하고 역량을 향상시키는 과정이 필요하다. p178, 179 짐 칸테루
- ‘내가 아는 사람'이 아니라 ‘나를 아는 사람'이 중요한 시대이다. p179
- 사람들을 제대로 대한다는 것은 결국 모든 사람이 똑같다는 사실을 기억하는 것이다. p180
- 더 많은 사람과 연결돼 바람직한 성과를 낼수록, 연결된 사람들의 눈에 비치는 당신의 신뢰도도 높아진다. 이를 바탕으로 더 많은 사람과 한층 강력한 관계를 구축할 수 있다. 이는 그 자체로서 신뢰 에이전트가 가질 수 있는 강력한 자산인 승수효과다. p182
- 사람들이 누군가를 신뢰하는 것은 다른 사람에게 신뢰의 신호를 주기 때문만이 아니라 오랜 시간에 걸쳐 같은 행동을 반복하기 때문이다. 규칙적인 행동을 보이면 통한다. 과거에 규칙적으로 행동한 사람은 미래에도 규칙적으로 행동하리라 예상할 수 있기 때문이다. p189
- 소셜네트워크는 남들의 이목을 끌려고 참여하는 곳이 아니다. 네트워크의 일부가 돼 자신의 존재를 남들에게 알리고, 앞으로도 그 자리에 계속 있을 것이라 알리는 장소다. p190
- 커넥터로서 다른 사람들의 관심사를 염두에 두고 있다면 신뢰 에이전트로서 모든 사람을 위한 더 많은 기회를 창출할 수 있다. p192
- ‘모든 자원 가운데서 가장 부족한 것은 주의 집중' p192
- 네트워크 구축은 주머니를 채우기 위해서가 아니라, 자신이 마음을 쓰는 광범위한 지지 구조를 가진 사람들에게 이로움을 줄 수 있기 때문이다. p196
- 중요한 것은 명함을 몇 장이나 받았는가가 아니라, 얼마나 유용한 명함을 받았는가다. 명함을 산더미처럼 쌓아놓기만 하는 것은 의미가 없다. p198
- ‘잠재적인 사업 파트너'와 ‘가망성 없는’ 명함을 구분하지 않으면, 막대한 데이터베이스를 구축해도 별 소용이 없다. p198
- 잠재적인 고객이 무언가를 생각할 때 가장 먼저 떠올리는 대상이 된다는 것은 장기적인 목표다. 이 장기적인 목표에 어떻게 도달할 것인가? 관계를 구축해야 한다. p203
- ‘멀티터치'의 법칙이 중요하다. 작은 메시지들을 내보내고 블로그에 댓글을 달고 페이스북이나 플리커 또는 어디든 시간을 보내는 커뮤니티에 노트를 남긴다. 사람들을 향해 접근하고 따뜻한 관계를 유지함으로써 기회는 더 많이 늘어난다. 자신의 네트워크를 유지하기 위해 노력하지 않으면 사용하지 않는 기관처럼 네트워크는 위축되고 퇴화한다. p205
- 권위자가 되는 과정은 귀를 기울이는 네트워크를 구축하는 것일 뿐 아니라 최고의 자원이 되는 것이라야 한다. p217
- 인터넷에서 사회적 증거는 웹 세상에서 한 개인의 권위를 나타내는 모든 신호를 포함한다. p219
- 에티켓과 인간적인 웹을 항해하는 방법을 터득하는 일은 고객을 발굴하고 유지하고 확장하는 지름길이다. p223
- 잠재 고객들은 회사가 진심으로 노력할 때와 노력하지 않을 때를 분별할 수 있다. p225
- 웹에서는 두 개의 문화가 상호작용해 대중에게 보내는 신호가 증폭된다. 하나는 투명성이고 다른 하나는 역설적으로 익명성을 존중하는 문화다. p232
- 우울증 환자들이 웹 커뮤니티에 모여 우울증 관련 문제점들을 보복이나 거절에 대한 두려움 없이 자유롭고 솔직하게 이야기하다보니 다른 사람들에게 받아들여진다는 느낌을 받아 긍정적인 효과가 있다고 한다. 익명성은 솔직한 대화를 유도하고 신뢰를 구축하며 이는 장기적으로 스스로에 대한 자신감 고취로 이어진다. p 232,233
- 같이 있는 게 즐거운 사람을 도와주기를 원하는 것은 극히 자연스러운 일이다. p243
- 웹을 결국 채널이다. 즉 좋은 사람인 동시에 좋은 매체가 돼야 한다. 이것이 온라인 상에서의 성공 중 하나다. p249
- 도움을 주는 것은 사람들과 상호작용하는 친절한 방식이고, 컨텐츠 창출 전략이며 할 만한 가치가 있는 행동을 결정짓는 나침반 역할을 한다. p251
- 후원군에게 단순히 명령만 내리지 말고 함께 협력하라. 구성원은 훨씬 만족할 것이다. p265
- ‘던바의 수'란 사람들이 안정적인 사회 관계를 맺고 유지하기 위한 인지적 한계를 나타내는 숫자로 흔히 150이라고 알려져 있다. 사람들이 이 이상 사람들과 사회관계를 이루고 유지하기 위해서는 규칙, 법률, 정책을 정하고 적용해야 한다. 영국의 인류학자 로비 던바 Robin Dunbar가 1992년 기고한 논문에 기초한다.
- 당신에게 충실한 커뮤니티에 가능한 많은 것을 베풀라. 커뮤니티에 속한 사람들이 각자의 방식으로 활동을 주도할 수 있도록 힘을 실어줘라. 커뮤니티에 있는 사람들이 주요한 경험에 동참한다고 느낄 수 있도록 도와줘라. p273
- 살아가면서 사람들의 호감을 얻을 필요가 있으며, 사람들의 호감을 살 만한 가치가 있는 사람이 될 때, 실제 호감이 가는 사람이 되기 시작한다. 친절하라. 인내심을 가져라. 때로는 겸손하고 관용을 베풀어라. 스스로 친구가 되고 싶은 그런 사람이 되라. 호감도와 그에 연관된 특징인 친밀도는 신뢰에서 가장 중요한 요소 중 하나며, 온라인에서 사람들과 형성하기에 가장 쉬운 요소이기도 하다. 그러므로 사람들을 만나 거래를 하거나 일을 진전시키려고 노력하기 전에, 무엇보다 먼저 여기에 주력하라. 이런 노력이 엄청난 차이를 가져올 것이다. p297
- 작은 단계를 차근차근 밟아라. 바로 이 점이 목표를 달성하는 데 도움이 된다. p299
- 한번 부딪혀 보자. 오늘 바로 시도한 새로운 일이 여러분에게 혁명을 가져다 줄지도 모른다. p312

 

 

[망가천재의 스토리텔링]

열정 - 행복한 변화로 이끄는 내 삶의 기관차 [존 템플턴]

열정, 행복한 변화로 이끄는 내 삶의 기관차 - Develop Me Success Master 1
존 템플턴 지음, 노먼 빈센트 필 서문, 남문희 옮김 / 거름 / 2002년 10월

존 템플턴 John Templeton, '월스트리트의 전설' , '영적인 투자가' , 나와같은 기독교인에게는 '템플턴 상(기독교계에 노벨상으로 불리우며, 테레사 수녀, 한경직 목사 등 여러 종교 지도자에게 수여 됨)'의 제정자로 기억되는 그가, 그의 삶을 채워 온 원동력을 우리에게 들려 주었습니다.

그는 "열정"에 대하여 다음과 같이 이야기를 합니다.

"열정이란 모든 것이 가능하다고 믿는 충만한 상태를 말합니다. 웹스터 사전을 보면 '정열' 그리고 '불타는 열의 또는 관심'이라고 정의돼 있습니다. 그 어원을 보면 그리스어로 '엔테오스/엔토우스(enteos/enthous)'로 신 또는 초인적인 존재가 가진 힘이라는 뜻입니다.

열 정은 자동차 연료와 같습니다. 우리가 좋아하고 간절히 바라는 어떤 목표를 추진하도록 고무하는 활동적인 에너지 입니다. 때로 힘든 문제나 난관에 부딪혔을 때, 왜 이처럼 힘들 길을 선택했는지 후회하며 친구들이 포기하라고 권해 주지는 않을까 은근히 기대하기도 합니다. 그럴때에도 "포기하지 마", "손을 떼면 안 돼" 하는 소리가 우리 안에서 들려오곤 하지요.

그 목소리가 바로 열정이며, 우리가 지켜야 하는 또 하나의 고귀한 인생의 진리입니다. 역사상 위대한 업적을 남긴 사람들 역시 갈등 끝에 결국 이 목소리를 따랐습니다.

...

열 정을 타오르게 하는 연료는 희망에 대한 신념입니다. 그 신념으로 인해 우리는 포기하지 않는 것입니다. 에머슨은 "열정 없이 성취된 위대함은 없다"고 했습니다. 위대한 사람들에게 열정과 희망은, 어둠을 이기고 위대한 목표에 도달케 한 원동력이었던 것입니다."

이처럼 그는 내 안에 희망을 향한 뜨거움을 찾으라 합니다. 그 뜨거움을 희망에 대한 신념으로 불태우라고 합니다. 문자적으로만 열정, 희망, 신념, 확신 따위를 되뇌었던 내 자신이 많이 부끄러웠습니다.

또한 서문(들어가는 말)을 보면 이 책의 내용을 12가지의 단어로 축약해 놓았습니다.

1. Truthfulness  :  거짓말이 하고 싶어 입이 간질거릴 때라도 진실하기
2. Reliability      :  자칫 게을러질 수 있는 때라도 성실하기
3. Faithfulness   :  불안과 의심이 드는 순간이라도 신뢰하기
4. Perseverance :  너무 힘들어서 포기하고 싶을 때 인내하기
5. Enthusiasm   :  어떤 장애물 앞에서도 굴하지 않는 열정
6. Energy          :  녹초가 된 순간에도 다시 일어서는 활력
7. Humility         :  타인에게 칭찬을 들었을 때 겸손하기
8. Pleasing        :  내 자신의 기쁨을 생각하기에 앞서 타인을 즐겁게 해주기
9. Giving            :  받는 걸 생각하기 이전에 나누어 주기
10. Learning       :  내가 아는 것은 한계가 있으므로 남한테 기꺼이 배우기
11. Altruism        :  주변 사람들이 이기적일지라도 기꺼이 베푸는 이타심
12. Joy              :  가장 암담해 보이는 상황에서도 기뻐하기


여타의 교훈서와 달리, 인생을 깊게 상고하고 열절히 살아 낸 모습이 절절히 담겨져 있습니다. 또한 이미 올라 선 자의 모습이 아닌 다정 다감한 할아버지의 모습으로 편안하고 쉬운 문체로 이야기를 전해 줍니다.

머리 맡에 두고, 출근 전이나 잠들기 전에 한 대목씩 읽어 볼 만한 잠언서와 같은 책입니다.

 

 

[망가천재의 스토리텔링]

눈먼 자들의 도시 [주제 사라마구]

눈먼 자들의 도시
주제 사라마구 지음, 정영목 옮김 / 해냄 / 2002년 11월

"왜 우리가 눈이 멀게 된 거죠. 모르겠어. 언젠가는 알게 되겠지. 내가 무슨 생각을 하는지 알고 싶어요. 응. 알고 싶어. 나는 우리가 눈이 멀었다가 다시 보게 된 것이라고 생각하지 않아요. 나는 우리가 처음부터 눈이 멀었고, 지금도 눈이 멀었다고 생각해요. 눈은 멀었지만 본다는 건가. 볼 수는 있지만 보지 않는 눈먼 사람들이라는 거죠."

이 책은 눈으로 보아 판단하는 질서 속에 살던 우리들의 모습이 혹시 착각 속에 사는 것이 아닌가하는 질문을 합니다.

멀쩡하던 사람들이 어느 날 갑자기 앞을 볼 수가 없게 됩니다. 그것도 검은 암흑에 쌓여 있는 것이 아닌 우윳빛처럼 하얀 실명을 맞이하게 됩니다.

그 백색실명은 한 사람 한 사람에게 전염되어 아직까지는 볼 수 있는 사람과 이미 볼 수 없는 사람들을 분리해 놓습니다. 점점, 전염될까 두려워 하는 사람들과 실명으로 죽음의 공포에 쌓인 사람들이 하나의 공포 안에 묶여져가게 됩니다. 그속에서 인간으로서 상상할 수 없는 일들이 벌어지게 됩니다.

그렇습니다. "우리는 볼 수는 있지만 보지 않는 것"입니다.
믿음이 있는 자는 믿음이 없는 자를 보지 않고. 가진자는 가지지 못한자를 보지 않는 것입니다.
그것이 백색실명의 상태인 것입니다.

과연, 백색실명의 상태를 벗어나기 위해서는 어떻게 해야하는 것일까요?

 

 

[망가천재의 스토리텔링]

사랑과 사랑이라고 생각하는 것 "사랑의 도피 [베른하르트 슐링크]"

사랑의 도피 ㅣ 시공사 베른하르트 슐링크 작품선
베른하르트 슐링크 지음, 김재혁 옮김 / 이레 / 2004년 11월

이 책은 6 편의 중,단편으로 이루어져 있습니다. 이야기마다 저 마다의 계기를 가지고 시작합니다.
그 계기를 통해 진행되는 모든 여정을 저자는 "사랑으로의 도피" 또는 "사랑으로부터의 도피"인가를 독자들에게 질문을 합니다.

"어느 곳에나 있지만 아무 데도 없는 사랑, 때로는 구원이지만 때로는 영혼을 옥죄는 감옥 같은 사랑"의 이야기를 통해 사랑과 삶의 진정성을 우리에게 묻는 것이지요.

사람의 모든 '관계'는 무엇으로 이루어져 있으며, 무엇에 이끌리며, 무엇을 낳는 것일까요?

이 책을 읽는내내 떠나지 않은 질문이었습니다.
관계 속에서 맺어진 사랑이 아니 사랑으로 맺어진 관계가 각자에게 서로 다른 의미의 삶으로 나타난다고 한다면 또 그것이 서로의 눈에 보여진다고 한다면, 과연 각자의 마음의 모습은 어떠할까요?

이 모든 것이 단지 삶의 연속일 뿐이다라고 한다면, 보이고 느끼기 전의 삶의 모습은 처음부터 잘못된 것일까요?

사랑으로부터 도피하여 사랑에 찾아들게 되는 것이 과연 속박으로부터의 자유함일까요?

온통 질문을 쏟아내게 하는 이 책, 참 재미납니다.
저자인 베른하르트 슐링크의 멋이 한 껏 들어 있습니다. 그러나 이해할 수 없는 그의 담담한 이야기에 온통 질문만 쏟아내는 나의 모습은 '사랑'이란 것에 피해의식과 보상심리로 기대고 있는 걸까요?


 

[망가천재의 스토리텔링]