최고의 리더는 어떻게 변화를 이끄는가

최고의 리더는 어떻게 변화를 이끄는가 - 무기력에 빠진 조직에 과감히 메스를 댈 7가지 용기
기무라 나오노리 지음, 이정환 옮김 / 다산북스 / 2018년 8월

[완독 104 / 경제경영, 기업경영] 최고의 리더는 어떻게 변화를 이끄는가. 기무라 나오노리. 이정환 옮김. 다산북스. (2018)

이 책은 리더의 스킬 두 가지 중 쉽게 드러나지 않는 것에 집중하고 있다. 우리가 흔히 생각하는 논리적 사고력, 업무에 관한 지식 등 주어진 일을 요령 있게 처리하는 능력인 ‘브라이트사이드 스킬’보다 상사나 조직원의 마음을 하나로 모으고, 설득하고 움직이는 ‘다크사이드 스킬’이 바로 그것이다. ‘다크사이드 스킬’은 유연하게 변화를 주도할 수 있다.

리더십은 처음부터 타고나는 재능이 아니다. 자신의 장단점을 확실하게 인식한 사람이 스스로 빠지기 쉬운 함정은 피하고 직원들과 자유로운 소통을 해나가다 보면 어느새 자연스럽게 리더십을 발휘하게 된다. ‘리더십’이라는 한마디로 표현하기는 하지만, 그 방식은 사람에 따라 천차만별이기 때문에 다른 사람의 방식을 훙내 내는 것은 의미가 없다. 자신의 성향에 적합한 자기 나름의 방식을 찾아 개발해나가야 한다. (...) 모든 사람에게 통하는 절대적인 해답은 없다. 결국, 모두가 자신에게 맞는 방법을 스스로 찾아내야만 한다. (133)

논리적이며 명확하게 표면에 드러나는 ‘브라이트사이트 스킬’에 비해 그때그때 다르며 숨겨져 있는 ‘다크사이트 스킬’은 딱히 무엇이다. 라고 설명하기 어렵다. 정확한 정의 같은 게 있지도 않고 어울리지도 않으니 모호하고 뭉뚱그려 표현되고 있지만, 손에 잡히지 않으며 눈에 보이지 않는 그것에 관한 이야기이니까 어쩌면 당연한 건지도 모르겠다. 따라서 리더십을 이야기하는 다른 어떤 책보다 부드럽지만, 수수께끼 같으며 이해하기 쉬운 듯 어렵다.

철저하게 ‘듣는 사람’의 입장에 서서 계속 질문을 이어나가는 방식은 효과적인 협상 기술 중 하나다. 올바른 정답을 말하기보다 올바른 질문을 던지는 것이 중요하다. 핵심을 찌르는 질문이 거듭될 때 직원의 입에서 지금까지 몰랐던 정보가 자연스럽게 흘러나온다. 그것이야말로 현장의 진짜 목소리라고 할 수 있다. (124)

리더다운 리더란 ‘흔들리지 않는 신념’을 가진 사람이다. (156)

회사는 사장의 그릇, 말하자면 사장의 인격 이상으로는 커지지 않는다. 다시 말해, 사장이 포용할 수 있는 범위가 작으면 회사 역시 어느 정도 이상으로는 확장될 수 없다. (213)

리더의 신념이란 무엇일까. 존경까지는 아니더라도 최소한 나 자신에게 떳떳하고 괜찮은 리더가 되고 싶다. 알 수 없는 자신감이 밀려온다. 다크사이드 스러운 기분?!

최고의 리더는 어떻게 변화를 이끄는가

최고의 리더는 어떻게 변화를 이끄는가 - 무기력에 빠진 조직에 과감히 메스를 댈 7가지 용기
기무라 나오노리 지음, 이정환 옮김 / 다산북스 / 2018년 8월

[완독 104 / 경제경영, 기업경영] 최고의 리더는 어떻게 변화를 이끄는가. 기무라 나오노리. 이정환 옮김. 다산북스. (2018)

이 책은 리더의 스틸 두 가지 중 쉽게 드러나지 않는 것에 집중하고 있다. 우리가 흔히 생각하는 논리적 사고력, 업무에 관한 지식 등 주어진 일을 요령 있게 처리하는 능력인 ‘브라이트사이드 스킬’보다 상사나 조직원의 마음을 하나로 모으고, 설득하고 움직이는 ‘다크사이드 스킬’이 바로 그것이다. ‘다크사이드 스킬’은 유연하게 변화를 주도할 수 있다.

리더십은 처음부터 타고나는 재능이 아니다. 자신의 장단점을 확실하게 인식한 사람이 스스로 빠지기 쉬운 함정은 피하고 직원들과 자유로운 소통을 해나가다 보면 어느새 자연스럽게 리더십을 발휘하게 된다. ‘리더십’이라는 한마디로 표현하기는 하지만, 그 방식은 사람에 따라 천차만별이기 때문에 다른 사람의 방식을 훙내 내는 것은 의미가 없다. 자신의 성향에 적합한 자기 나름의 방식을 찾아 개발해나가야 한다. (...) 모든 사람에게 통하는 절대적인 해답은 없다. 결국, 모두가 자신에게 맞는 방법을 스스로 찾아내야만 한다. (133)

논리적이며 명확하게 표면에 드러나는 ‘브라이트사이트 스킬’에 비해 그때그때 다르며 숨겨져 있는 ‘다크사이트 스킬’은 딱히 무엇이다. 라고 설명하기 어렵다. 정확한 정의 같은 게 있지도 않고 어울리지도 않으니 모호하고 뭉뚱그려 표현되고 있지만, 손에 잡히지 않으며 눈에 보이지 않는 그것에 관한 이야기이니까 어쩌면 당연한 건지도 모르겠다. 따라서 리더십을 이야기하는 다른 어떤 책보다 부드럽지만, 수수께끼 같으며 이해하기 쉬운 듯 어렵다.

철저하게 ‘듣는 사람’의 입장에 서서 계속 질문을 이어나가는 방식은 효과적인 협상 기술 중 하나다. 올바른 정답을 말하기보다 올바른 질문을 던지는 것이 중요하다. 핵심을 찌르는 질문이 거듭될 때 직원의 입에서 지금까지 몰랐던 정보가 자연스럽게 흘러나온다. 그것이야말로 현장의 진짜 목소리라고 할 수 있다. (124)

리더다운 리더란 ‘흔들리지 않는 신념’을 가진 사람이다. (156)

회사는 사장의 그릇, 말하자면 사장의 인격 이상으로는 커지지 않는다. 다시 말해, 사장이 포용할 수 있는 범위가 작으면 회사 역시 어느 정도 이상으로는 확장될 수 없다. (213)

리더의 신념이란 무엇일까. 존경까지는 아니더라도 최소한 나 자신에게 떳떳하고 괜찮은 리더가 되고 싶다. 알 수 없는 자신감이 밀려온다. 다크사이드 스러운 기분?!

최고의 리더는 어떻게 변화를 이끄는가

최고의 리더는 어떻게 변화를 이끄는가 - 무기력에 빠진 조직에 과감히 메스를 댈 7가지 용기
기무라 나오노리 지음, 이정환 옮김 / 다산북스 / 2018년 8월

[완독 104 / 경제경영, 기업경영] 최고의 리더는 어떻게 변화를 이끄는가. 기무라 나오노리. 이정환 옮김. 다산북스. (2018)

이 책은 리더의 스틸 두 가지 중 쉽게 드러나지 않는 것에 집중하고 있다. 우리가 흔히 생각하는 논리적 사고력, 업무에 관한 지식 등 주어진 일을 요령 있게 처리하는 능력인 ‘브라이트사이드 스킬’보다 상사나 조직원의 마음을 하나로 모으고, 설득하고 움직이는 ‘다크사이드 스킬’이 바로 그것이다. ‘다크사이드 스킬’은 유연하게 변화를 주도할 수 있다.

리더십은 처음부터 타고나는 재능이 아니다. 자신의 장단점을 확실하게 인식한 사람이 스스로 빠지기 쉬운 함정은 피하고 직원들과 자유로운 소통을 해나가다 보면 어느새 자연스럽게 리더십을 발휘하게 된다. ‘리더십’이라는 한마디로 표현하기는 하지만, 그 방식은 사람에 따라 천차만별이기 때문에 다른 사람의 방식을 훙내 내는 것은 의미가 없다. 자신의 성향에 적합한 자기 나름의 방식을 찾아 개발해나가야 한다. (...) 모든 사람에게 통하는 절대적인 해답은 없다. 결국, 모두가 자신에게 맞는 방법을 스스로 찾아내야만 한다. (133)

논리적이며 명확하게 표면에 드러나는 ‘브라이트사이트 스킬’에 비해 그때그때 다르며 숨겨져 있는 ‘다크사이트 스킬’은 딱히 무엇이다. 라고 설명하기 어렵다. 정확한 정의 같은 게 있지도 않고 어울리지도 않으니 모호하고 뭉뚱그려 표현되고 있지만, 손에 잡히지 않으며 눈에 보이지 않는 그것에 관한 이야기이니까 어쩌면 당연한 건지도 모르겠다. 따라서 리더십을 이야기하는 다른 어떤 책보다 부드럽지만, 수수께끼 같으며 이해하기 쉬운 듯 어렵다.

철저하게 ‘듣는 사람’의 입장에 서서 계속 질문을 이어나가는 방식은 효과적인 협상 기술 중 하나다. 올바른 정답을 말하기보다 올바른 질문을 던지는 것이 중요하다. 핵심을 찌르는 질문이 거듭될 때 직원의 입에서 지금까지 몰랐던 정보가 자연스럽게 흘러나온다. 그것이야말로 현장의 진짜 목소리라고 할 수 있다. (124)

리더다운 리더란 ‘흔들리지 않는 신념’을 가진 사람이다. (156)

회사는 사장의 그릇, 말하자면 사장의 인격 이상으로는 커지지 않는다. 다시 말해, 사장이 포용할 수 있는 범위가 작으면 회사 역시 어느 정도 이상으로는 확장될 수 없다. (213)

리더의 신념이란 무엇일까. 존경까지는 아니더라도 최소한 나 자신에게 떳떳하고 괜찮은 리더가 되고 싶다. 알 수 없는 자신감이 밀려온다. 다크사이드 스러운 기분?!

나의지도책

나의 지도책
사라 파넬리 지음, 김산 옮김, 이선미 한글 손글씨 / 소동 / 2018년 6월

[완독 103 / 어린이, 그림책] 나의 지도책. 사라 파넬리. 김산 옮김. 소동출판사. (2018)

단순하고 간단하지만 읽을 때마다 다르게 생각하고 느낄 수 있는 감동 거리가 있다는 것. 그것이 내가 그림책을 좋아하는 이유이다. 성장이 멈춘 어른이지만, 때마다 그림책을 찾아 읽는다. 좋은 그림책은 영감을 떠오르게 하고, 생각을 정리할 수 있는 계기가 되어준다. 나쁜 그림책은…. 글쎄, 나쁜 그림책은 읽어보지 못한 것 같다.

‘나의 지도책’의 지은이 사라 파넬리는 2006년 여성 그림작가로는 처음으로 영국 왕실에서 수여하는 왕실 산업디자이너(RDI)로 선정, 2015년에는 《나의 지도책》으로 미국 아동문학협회 피닉스 그림책 상을 받았다. (책 소개 참고) 종이나 장식물 등을 붙이는 콜라주 기법으로 만들어진 이 책은 화려한 색감과 아기자기한 그림과 손글씨를 쓴 이선미님의 낙서 같기도 한 캘리그라피가 조화를 이루고 있다.

잔뜩 기대를 안고 책장을 넘겼지만, 살짝 당황했다. 기승전결 같은 동화 이야기가 아니라 한 장면 한 장면 독립적인 그림 이야기들이 펼쳐져 있었다. 수수께끼 같은 짧은 글과 숨은그림찾기 같은 화면 곳곳을 꾸미는 그림들은 어른의 시선으로 분석하며 읽기엔 너무 어려운, 다른 수준의 책이었다. 그렇게 두 세 번 책을 읽다 보니 ‘벌거벗은 임금님’이 생각났다. 나는 이해하지 못했지만, 피닉스 그림책 상을 받은 그림책이니까 분명 멋진 책이겠지? 그렇다면 나도 너무 재미있게 읽었다고, 감동적이라고 이야기해야 하는 건가 잠깐 고민도 했다.

그런 걱정도 잠시뿐, 아이들과 함께 독후 활동을 해보았다. 그림책 독후 활동은 어린이들이 책을 읽으며 느낀 감정을 바탕으로 새로운 창작물을 만들어내는, 교육자도 교습자도 즐거운 활동이라고 생각하기에 아이들과 종종 함께하곤 한다. 좋은 그림책 속에 숨겨져 있는 이야기들은 어른보다 아이들이 훨씬 즐겁게 읽어낼 수 있는 건지 아이들은 기대보다 훨씬 즐거워했고, 수수께끼도 숨은그림찾기도 이어지지 않는 독립적인 그림들도 모두 감탄하며 즐거워했다.

어린이의 시선에 맞춰 아기자기하게 만들어낸 사라 파넬리의 그림책을 어린이가 아닌 어른이 읽기엔 다소 난해하고 어려운 건 분명하다. 하지만 긴장감이나 무게감 같은 걸 내려놓고 잠시 아이로 돌아간 듯 즐기면 그 속에 몰입할 수 있을 것이다.

어른으로서 긴장감을 내려놓기, 그림책을 대하는 또 한 가지 이유가 생겼다.

지적인 낙관주의자

지적인 낙관주의자 - 심플하고 유능하게 사는 법에 대하여
옌스 바이드너 지음, 이지윤 옮김 / 다산북스 / 2018년 8월

[완독 102 / 자기계발, 행복론] 지적인 낙관주의자. 옌스 바이드너. 이지윤옮김. 다산북스. (2018)


독일의 심리학 전문가이자 낙관주의자인 옌스 바이드너의 2017년작, ‘OPTIMISMUS. Warum manche weiter kommen als andere’ 를 번역한 책 ‘지적인 낙관주의자’(다산북스, 2018)는 제목에 끌려 읽기 시작한 책이었으나, 책장을 넘길수록 ‘지적임’과 ‘낙관주의’에 어떤 상관관계가 있는 건지 의심이 생기다 1/2 이상을 읽고 나니 의문이 풀렸다.

몇 년 전 큰 인기를 끌었던 마스다 무네아키의 지적자본론(민음사, 2015) 덕분인지, 지난해 큰 유행을 만들었던 ‘인문학’ 바람 덕분인지 낙관주의조차 지적이길 원하는 건지, 낙관주의에도 지식이나 지성 같은 것이 필요한 것인지 혹하는 제목과 표지를 가진 이 책 ‘지적인 낙관주의자’는 인문학 + 자기계발서가 적절하게 섞여 있어 읽기 부담스럽지 않다. 책의 앞쪽 보다는 4장 이후 부분이 특히 흥미로웠다.

책의 내용을 한눈에 정리하고 싶다면 맨 뒤 쪽 282페이지를 참고하면 된다.


진정한 행복을 찾는 사람은 엘리트층의 폐쇄적 냉소주의와 하류층의 배타적 포퓰리즘을 동시에 배격한다. 그들의 올바른 태도는 예언의 자기 실현성을 성취한다. (...) 그들은 두툼한 은행 통장을 좋아하면서도, 신분을 과시하는 상징에 현혹되지 않는다. 상징 대신 가치를 추구하는 ‘덜 쓰는 사람’이 사회 전체를 긍정적으로 변화시킬 수 있다고 보는 이유가 여기에 있다. (67)


‘나는 다른 사람들이 말하는 것보다 더 나은 사람’이라는 메아리가 가슴 속에 울려 퍼지도록 한다. 이렇게 생각하는 건 우리를 불필요한 자기 의심으로부터 지켜준다. (81)

행동은 의연하게, 태도는 부드럽게 (127)

성공은 세 가지 수준으로 나뉜다. 나 자신을 위한 성공과 회사를 위한 성공, 그리고 사회를 위한 성공이다. 이 성공을 개별적 조각이 아니라 하나의 덩어리로 생각할 때 바로 지속 가능한 성공을 위한 낙관주의의 삼박자가 완성된다. (137)

낙관주의는 저절로 이뤄지지 않는다. 낙관주의는 개인적 태도와 교육, 사회의 영향력과 직장에서의 경험이 어우러진 결과다. (151)

상호작용은 지뢰밭이며 동시에 이 지뢰밭 위에서 인간의 다면성이 드러난다. 다양한 업무를 수행해야 하는 까닭에, 카리스마 있는 상사와 친절한 대화상대, 절대 지지 않는 협상가이자 노동자 친화적인 사업가의 역할이 한사람에게 요구되는 것이다. (242)

낙관주의자는 100% 완벽하게 해결되지 않아도 70%가 제대로 돌아간다는 사실에 행복감을 느낀다. (...) 해결되지 못한 30%를 견디는 능력이 바로 모호함에 대한 관용의 기술이다. (261)