지금 중요한 것은 무엇인가

지금 중요한 것은 무엇인가 - 게리 해멀이 던지는 비즈니스의 5가지 쟁점
게리 해멀 지음, 방영호 옮김, 강신장 감수 / 알키 / 2012년 9월

상당히 두꺼운 책이었고 내용도 쉽지는 않았다.

경제경영책이고 비지니스 분류에 해당했다.

그러나 경영자를 위한 책이라는데 읽는내내 내 이야기 같다는 생각이 들었다.

"우리는 역량의 피라미드를 높이 쌓아야한다."

라는 저자의 말에 뭉클한 감동이 살짝 밀려왔다.

나(우리)는 얼마나 치열하게 노력하고 있을까?

매일 매일 그저 그렇게 매너리즘에 빠져 지내고 있는 건 아닐까?

항상 새롭고 신나는 기분으로 살고 싶은데 현실은 그렇게 쉽진 않은 것 같다.

마치 에스프레소 향기 같이 은근하게 나를 이끌어주는 그 무언가가 필요한 시점이라는 생각이 든다.

아무래도 연말은 연말인 것 같다.

이런 경제 서적을 읽으면서도 감성적인 생각을 하니 말이다.

역량의 피라미드 중 가장 상위에 있는 것이 바로 열정의 욕구란다.

열정... 열정... 타켓은 무엇인지를 먼저 고민해야할 것 같다.

나 같은 경우엔 교육에 대한 열정, 정의에 대한 열정, 감성충전에 대한 열정 정도로 요약할 수 있을 것 같다.

지겹고 지루하고 고루한 그저 그렇게 나이를 먹지 않겠다.

"관리자들을 모조리 해고하라!"라는 대목에서 느낀 점이다.

이미 굳을대로 굳어버려서 남의 말조차 듣지 않는 그런 뒷방 늙은이가 되지 않겠다는 말이다.

몸의 유연성만큼이나 사고의 유연성을 지닌 사람이 되자.

물론 이런 유연성은 나이에 비례하는 것은 아니다.

젊디 젊은... 아니 어리디 어린 사람들 중에서도 사고가 굳어버린 이들이 있으니 말이다.

내 입장과 타인의 입장을 동시에 배려하되 기본적인 정의나 원칙은 지키는 그런 인간이 되어야겠다.

무엇부터 해결하고 어떻게 성장할 것인가?
《꿀벌과 게릴라》 《경영의 미래》에 이은 게리 해멀의 혁명적 경영전략서

“관리자들을 모조리 해고하라!”
〈하버드 비즈니스 리뷰〉 2011년 12월호에는 현존하는 세계 최고 경영사상가의 문제적 글이 실렸다. ‘먼저, 관리자들을 모조리 해고하라First, Let's Fire All the Managers’라는 제목부터가 파격적인 이 글은 바로 혁신 전도사 게리 해멀이 쓴 것이었다.
금융위기를 겪으며 유수의 기업들이 무너지는 모습을 바라봐야 했던 그는, 이전과 같은 강도의 혁신, 같은 방향의 전략으로는 미래를 장담할 수 없음을 절감하게 된다. 신간 《지금 중요한 것은 무엇인가》(원제: What Matters Now)는 바로 이러한 고민의 산물이자 그가 내린 명쾌한 해답이다.
그는 일찍이 글로벌 베스트셀러인 이전 책 《꿀벌과 게릴라》에서 비즈니스맨의 자기 혁명을 강조한 바 있다. 뒤이어 《경영의 미래》에서는 21세기에 걸맞은 혁신 전략을 세워야 한다고 주장했으며, C. K. 프라할라드와 공저한 《시대를 앞서는 미래 경쟁 전략》을 통해서는 기업이 경쟁 우위에 서서 미래를 선점하기 위한 방법에 대해 설파했다.
이번 책은 앞선 책들에 비해 좀 더 구체적이고 명쾌하다. 즉 조직의 생존과 지속적인 성장을 위해 지금 당장 논의하고 점검해야 할 쟁점을 5가지로 나누어 살펴보면서, 기업의 미래 청사진을 심플하게 제시한다. 빠른 사회 변화에 적응하지 못하고 무너지는 기업들에게 실질적인 해결책과 생존 방향을 알려주는 것이다.
인상적인 점은 그가 조직 체제에 인간의 욕망과 심리가 최대한 반영해야 한다고 주장하는 부분이다. 이는 일상화된 상명하복 체제하에서 최대한 부하직원의 욕망을 통제하고 심리를 무시하는 우리나라 조직들에게 무엇보다 시사하는 바가 크다 하겠다.

지금 중요한 것은
가치, 혁신, 적응성, 열정, 이념이다

게리 해멀은 이번 책에서 미래에 적합한 조직을 구축하기 위한 설계도를 제공하겠다고 말한다. 이를 위해서는 ‘지금 정말로 중요한 것을 분명히 해야만’ 하며, 다음의 최대 쟁점 다섯 가지를 반드시 살펴봐야 한다고 주장한다. 먼저 그가 꼽는 쟁점들을 살펴보자.

ㆍ 가치Values : 최근 들어 탐욕스러운 은행가들과 부도덕한 CEO들이 그 어느 때보다도 작정하고 무책임한 일을 벌이고 있다. 금융위기는 이러한 부도덕이 다른 상황들과 맞물려 얼마나 엄청난 결과를 초래할 수 있는지를 보여주었다. 이런 사회 분위기가 뒤집어지려면 기업에 그야말로 도덕의 부흥이 일어나야 한다.

ㆍ 혁신Innovation : 대다수 기업들은 여전히 ‘시스템’ 때문이 아니라 ‘시스템에 상관없이’ 혁신을 달성한다. 이점이 바로 문제이다. 혁신이야말로 장기 가치를 창출하는 유일한 지속가능 전략이라는 점에서 문제를 풀어야 한다. 그러기 위해 우선순위를 재조정하고 의식구조를 새로이 해야 한다.

ㆍ 적응성Adaptability : 변화가 가속화됨에 따라 전략을 갱신하는 속도를 높여야만 한다. 그런데 심도 있는 변화를 추진하다 보면 거의 언제나 위기로 내몰린다. 이런 유형의 위기는 서서히 굉장한 충격을 주며 값비싼 손실을 일으킨다. 업계 선도자들이 하룻밤 사이에 꼴찌로 전락하는 지금의 세상에서는 오로지 성공을 재창출해야 성공을 지속할 수 있다.

ㆍ 열정Passion : 현재 기업들은 대부분 대수롭지 않은 규정과 틀에 박힌 목표, 피라미드식 서열구조를 가지고 직원들의 정서적 활력을 빼앗는다. 지식 경제knowledge economy에서는 대수롭지 않을지 모르지만, 창조적 경제creative economy에서는 정서적 활력이 필수불가결한 요소다. 인생에서나 비즈니스에서나 열정을 느끼는지 아닌지에 따라 그 결과는 판이하게 달라질 수 있다.

ㆍ 이념Ideology : 아무리 이해하기 쉬운 근거를 제시해도, 경영 이념이라고 하면 경영자들은 대부분 ‘통제’를 떠올린다. 통제는 또한 경영 시스템의 주요 원칙으로 통한다. 통제의 이념이 지배하는 체제에서는 색다른 것이 망치질을 당한다. 따라서 경영 이념은 통제의 개념으로부터 벗어나야 한다. 비즈니스 프로세스나 모델을 개선한다고 다가 아니다. 비즈니스 원칙 자체를 개선해야 한다.

무엇보다 인간에게 적합한 조직을 세워라

그는 이번 책에서 재미있는 모형을 공개한다. 바로 다음의 ‘직장 내 인간 역량 계층 이론’이 그것이다.

6단계 열정의 욕구
5단계 창조성의 욕구
4단계 진취성의 욕구
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3단계 전문성의 욕구
2단계 성실의 욕구
1단계 복종의 욕구

1단계 복종의 욕구, 2단계 성실의 욕구, 3단계 전문성의 욕구는 조직을 세우고 유지하는 데 필수적인 것들이다. 20세기 지식경제 내에서는 이러한 조건을 갖춘 인재들만으로 기업이 굴러가는 데 충분했다. 하지만 21세기는 창조적 경제의 시대다. 그래서 필요한 것인 4~6단계인 것이다. 1~3단계의 역량을 갖춘 인재는 이제 세상 어느 곳에서든, 특히 인도와 중국처럼 잘 훈련받고 성실하며 말 잘 듣는 근로자가 넘쳐나는 나라에서라면 어딜 가나 얻을 수 있다.
그가 말하는 4단계 진취성의 욕구란 ‘직원들이 문제나 기회를 접할 때마다 망설이지 않고, 또 직무 기술서에 얽매이지 않고 즉시 행동하고 실천하고자 하는 욕구’이다. 5단계 창조성의 욕구란 ‘통념에 맞서려 하고, 다른 업계를 주시하면서 기발한 아이디어를 물색’하고자 하는 욕구다. 마지막으로 6단계 열정의 욕구란 직원들이 스스로의 업무를 ‘사명, 더 나은 세상을 만드는 일이라고’ 여기면서 ‘자신의 모든 것을 업무에 바’치도록 하는 욕구다. 그가 이야기하는 혁신 역시 이러한 4~6단계의 역량을 가진 직원들을 양산해내는 조직으로의 진화를 의미하는 것이다.
그렇다면 이것이 어떻게 가능할까. 한마디로 20세기 관료제에서나 유용했던 ‘통제’의 이념을 버리고 ‘자율’의 이념을 조직에 도입해야 한다는 것이 그의 생각이다. 하고 싶은 것을 자유롭게 할 수 있을 때 가장 열정을 쏟아 붓는 인간 본성을, 더 이상 억압할 것이 아니라 완전히 풀어놓아야 한다는 것이다.
그는 일례로 기능성 원단인 고어텍스로 유명한 글로벌 기업 ‘고어사’와 세계 최대의 토마토 가공업체 ‘모닝 스타’ 등 몇몇 기업들을 심도 있게 해부하며 파격적인 주장을 이어간다. 이들 기업에는 직급이나, 직책, 연공서열이 존재하지 않는다. 모두가 회사의 주인이기 때문에 하고 싶은 일을 스스로 찾아 열과 성을 다해 해나간다. 이곳에서 리더란 동료들이 많이 따르는 사람이며, 권위를 가진 사람이 아니다. 가장 놀라운 것은 이렇게 권한을 분산하고 책임자가 없는데도 이들 회사가 매년 성장을 거듭해나간다는 사실이다.

이쯤 되면 게리 해멀이 왜 “먼저, 관리자들을 모조리 해고하라!”라는 말을 했는지 이해가 갈 것이다. 인간의 욕구와 심리를 있는 그대로 인정하는 수평적 조직으로의 변화, 이것이야말로 게리 해멀이 말하는 궁극적인 혁신 방향이며, 미래의 성장 동력을 책임질 확실한 조직 모델이다.
모든 기성 체제를 파괴하고 수평적인 조직을 만드는 것이 현실적으로 불가능하지 않겠느냐 말하는 이들에게, 그는 마지막으로 ‘쉽지는 않을 것이다. 그러나 우리에게는 새로 시작할 수 있는 기회가 있다’라고 힘주어 말한다. 변화를 망설이는 모든 CEO 및 조직 관리자들은 특히나 더 그의 주장에 귀 기울여야 할 것이다. 혁신은 이제 성장이 아니라 생존의 문제이기 때문이다.