인사(人事)가 만사(萬事)다

실리콘밸리에선 어떻게 일하나요 - 직원 만족과 경쟁력을 함께 키우는 조직문화 7
크리스 채 지음 / 더퀘스트 / 2022년 9월

저랑 와이프는 모두 회사원입니다. 하루에 절반 정도를 회사에 있는데 집보다 오래 시간을 보내는 것 같아요. 회사때문에 결혼도 하고 이렇게 먹고 사는거에 감사하지만 노동자로서 회사가 더 잘해줬으면 하는 마음은 항상 있더라구요.^^ 돈을 더 줬으면 좋겠고 더 다양한 복지혜택을 받고 싶은 마음에 다른 회사와 비교도 하게 되는 것 같습니다. 와이프랑 또 다른 회사다니는 사람들과 이야기를 해보면 같은 국내회사인데도 문화, 복지 등이 천차만별이었습니다. 특히 외국계기업은 정말 국내기업과 달리 자유와 책임이 명확한 걸 듣고 한편으로는 매정하고 무섭다는 생각도 했어요. 솔직히 국내기업은 크게 문제를 일으키지 않는 한 짤리지는 않으니깐요. 짤리지 않는거에 감사함을 느끼지만 그로 인해서 나이만 많고 일을 안 하는 사람들이 늘고 있다는 것도 좋아보이지 않았습니다. 과연 회사와 개인이 잘 되기 위해선 어떻게 하는게 좋은지, 구글이나 애플, 아마존 같은 곳에서 일하면 어떨지 저희 부부는 이야기를 많이 하는 편이에요. 뭔가 거창해보이지만 그냥 회사욕이죠.ㅎ

하지만 저는 실제로 구글이나 애플, 아마존 같은 회사에서 어떻게 일하는지는 자세히 알지는 못 해요. [포에버 데이원], [일론머스크, 미래의 설계자]를 통해 아마존과 테슬라가 일하는 방식을 살짝 엿볼 수 있었지만 경영진 입장에서 쓴 책이라 실제로 그 회사를 다니는 사람의 이야기는 많이 안 나오더라구요. 새로운 책을 찾아보자 하면서 검색을 하는데 한국계 미국인인 크리스 채라는 분이 쓴 [실리콘밸리에선 어떻게 일하나요] 책을 고르게 되었습니다. 이 분은 메타(과거이름 페이스북)에서 7년간 일을 하면서 여러 프로젝트를 성공시키고 관리자로서 탁월한 능력을 발휘하며 메타 1호 디자인전략가라는 호칭도 얻게 됩니다. 어린 시절 다양한 문화권에서 살고 독일인과 결혼하면서 많은 다국적 기업들과의 업무경험이 이 분만의 장점이 작용한 것 같아요. 이 책을 읽으면서 메타라는 기업이 정말 인간중심적인 조직문화를 추구하고 있다는 것을 알게 되었고 진정한 자유와 책임이 있는 곳인가 하는 생각을 하게 되었어요. 이 책에는 메타라는 대기업이 아직도 스타트업과 같은 생기있고 사람냄새나는 조직문화를 가지게 된 7가지의 요인이 적혀 있습니다. 저는 이 글에서 저와 와이프, 친구들을 통해 알고 있는 우리나라 기업과 비교해보면서 많이 다른 부분 위주로 정리를 하고 제 생각도 적어보려고 합니다.^^

1. 바텀업 컬쳐(Bottom-up Culture)


메타는 전적으로 바텀업 형식으로 일을 한다고 합니다. 구글도 그렇다고는 들었는데 이 책에서 바텀업으로 일한다는게 어떤건지 자세히 나오더라구요. 일단 경영진들은 향후 5~10년의 비전만 세웁니다. 그러면 그 비전에 맞춰서 나머지 직원들이 일을 만들어내더라구요. 모든 권한을 팀에게 부여해서 직원들이 주도권을 가지게 되면서 문제해결능력을 키우게 되고 위에서 일을 시키는게 아니니 직원들이 느끼는 불편함, 문제들이 다 기회가 된다고 합니다. 아이디어가 많아지는거죠. 그리고 팀 자체적으로 해결하니 경영진에 대한 보고가 거의 없어 효율적으로 업무진행을 할 수 있다고 해요. 바텀업이라 수많은 프로젝트가 쏟아져 나와 관리가 안 될 수 있을텐데 신빙성있는 데이터를 기반으로 과제를 정의하고 상사와 직원이 명확하게 목표를 세워 계속 진행사항을 체크한다고 합니다. 특히 배움을 목적으로 한다면 프로젝트에 실패해도 포용해준다는 것이 놀랍더라구요.

반면 국내기업(저와 와이프, 친구들에게 들은 회사들)은 다 탑다운 방식으로 하라면 해가 많습니다. ㅎㅎ 경영진 입장에선 의사결정속도가 엄청 빠르고 직원 입장에선 상대적으로 책임이 덜 하여 부담감은 적을 수 있지만 정말 하고 싶은 일도 못 하게 되는 문제가 있습니다. 또 부장, 상무, 전무 등을 거쳐 보고서를 수십번 고치는 비효율성도 있구요. 그래서 어차피 위에서 알아서 다 결정할건데라는 생각에 확실히 수동적으로 변하게 되더라구요. 근데 놀라운 건 세계 시총 1위 애플도 탑다운 방식으로 일을 한다고 하네요.ㅎㅎ 무엇이 맞을까요? 저도 많이 느끼지만 누가 시켜서 하는 것보다 내가 하고 싶은 것을 할 때 능률이 올라간다는 것은 확실하다고 생각합니다.

2. 피드백 컬쳐(Feedback Culture)


국내기업과 다른 또 다른 부분은 이 피드백 컬쳐라고 생각해요. 이 책에서 말하길 아무리 대단한 회사라도 문제점을 발견하고도 침묵하는 직원들이 생겨나면 회사가 존폐의 위기가 올 수 있다고 할만큼 피드백을 중요한 요소로 보고 있습니다. 메타는 '모든 생각과 사상은 일단 논의되어야만 발전한다'라는 철학을 기반으로 회사가 먼저 피드백 문화를 단단히 구축하려고 한다고 합니다. 피드백이 단순히 사람뿐만 아니라 제품, 회사를 포함시키는데 그 예로는 저커버그는 매주 Q&A 세션을 열어 직원들과의 소통을 꾸준히 하고 제품이 출시될 때는 타부서와의 피드백도 기꺼이 수용한다고 합니다. 이제 사람에 대한 피드백이 나았는데 메타는 '약점'이라는 말 대신 '성장영역'이라는 표현을 쓴다고 해요. 사람들간의 피드백이 제일 민감할 수 있는데 피드백을 하는 사람이나 받는 사람이 서로간의 존중이 기반되어야 할 것입니다. 피드백을 하는 사람은 공격이 아닌 신뢰의 첫걸음으로 서로의 기대치를 미리 합의한 상황에서 객관적으로 피드백을 하려고 하고 중요한 피드백일수록 오해가 없도록 문서화한다고 해요. 그리고 긍정적인 피드백도 항상 같이 해주고요. 피드백을 받는 사람은 피드백을 해주는 것에 대해서 감사하게 생각할 줄 알아야 하고 경청해야 되며 오해를 피하기 위해 상대방의 진심을 이해할 수 있어야 됩니다. 이런 과정은 신뢰가 필요하기 때문에 메타는 피드백 교육과 훈련에 엄청난 투자를 한다고 해요.

국내기업도 상사평가, 동료평가, 회사생활 만족도 등 피드백 프로그램은 많습니다. 하지만 저와 제 주변 사람들이 느낀거는 이걸 한다고 무엇이 바뀔까라는 생각을 더 많이 하지 않나 싶어요. 서로의 신뢰가 먼저 구축이 되는게 먼저라는게 느껴지고 최근에 제가 다니는 회사는 CEO가 나서서 직원들에게 Q&A를 받고 하는 점은 긍정적으로 보고 있습니다. 사람은 자기 중심적으로 사고하기 때문에 다른 사람의 도움이 필수적으로 필요하고 그로 인해 자기 자신의 성장과 다른 사람들과의 관계개선을 이뤄내어 회사도 발전되는 것 같습니다.

3. 평행트랙(Parallel Track)

메타에서는 승진과는 다른 개념으로 평행트랙, 게임으로 치면 전직이 있습니다.^^;; 평행트랙은 일정직급에 도달하면 팀장(관리자)와 IC(Individual Contributor, 전문가) 중 하나를 선택할 수 있는데요. IC는 온전히 업무에만 집중할 수 있고 새로운 도전을 계속해서 자신의 강점을 강화시킬 수 있는 반면 팀장은 팀을 설계하고 팀원들의 성과와 커리어 관리를 하고 역량을 키웁니다. 공정성을 위해 IC와 팀장에게 동등한 대우를 해주고 얼마든지 당사자의 의사를 존중하여 팀장과 IC를 바꿀 수도 있다고 해요. 이렇게 할 경우 본인뿐만 아니라 팀의 만족도, 성과가 올라가겠죠. 또 하나 메타는 후행식 승진이라고 6~12개월 정도 다음 직급의 업무를 경험해보고 승진을 확정시킨다고 합니다. 승진의 개념을 다음 직급의 일을 할 수 있는지에 대한 역량을 보는 거라고 볼 수 있어요. 이것도 당사자를 더 생각해주는 좋은 장치라고 생각이 듭니다. 저자와 저자의 남편은 모두 메타에서 근무를 했는데 남편은 IC의 길로, 저자는 팀장의 길을 선택해서 각자의 역량을 최대한 발휘할 수 있었다고 해요.

국내같은 경우는 일 잘하는 사람이 나중에 관리자가 되는 경우가 많은데 일을 잘 하는 사람은 자기분야의 전문가인데 갑자기 관리를 하라고 하면 다른 사람과 마찰을 일으키기 쉽고 본인도 힘든 경우가 많ㄷ많더라구요. 그리고 관리와 전문가의 영역을 모두 요구하다보니 부담을 많이 느껴 요즘은 관리자를 꺼려하는 경향이 점점 심해지고 있다고 합니다.

이 책에는 그 외 플랫컬처(모두에게 동등한 기회제공), 매니지업((상사를 관리), 강점기반컬처(잘할 수 있고 즐길 수 잇는 일을 하자), 임팩트드리븐컬처(결과에 대한 책임, 저성과에 대한 1회 경고 후 밀착관리 및 지원, 2회 경고시 해고)가 있습니다. 이 7가지를 보면 회사와 직원을 떠나 하나의 사람을 존중하려고 고민하고 노력했다는 느낌을 많이 받았어요. 그리고 회사가 먼저 이런 부분을 이끌고 있다는거죠.

국내 기업에 대해서 안 좋은 부분이 부각되긴 했지만 물론 장점도 있다고 생각해요. 그래도 더 잘 되자는 차원에서 제 생각을 적어보면 제가 알고 있는 기업들은 이런 트렌드를 마지못해 따라간다는 느낌을 지울 수 없더라구요. 다른 기업에서 좋다고 하는 건 다 해보는데 그 회사의 사정을 깊게 고려하지 않아 시간이 지나면 그대로인 경우가 많았습니다. 이런 것이 잘 되기 위해선 바텀업이든 탑다운이든 간에 회사와 직원의 신뢰를 계속 구축하고 합의해나가는 수 밖에 없어보여요. 그리고 그것은 회사와 경영진들이 의지를 가지고 있어야 되고 사람에 대한 본질적인 이해와 연구가 계속 되어야 되지 않나 싶습니다. 읽어봐주셔서 감사합니다.^^