리마커블, 리마커블, 리마커블, or DIE

보랏빛 소가 온다 - 광고는 죽었다
세스 고딘 지음, 이주형 외 옮김 / 재인 / 2004년 2월

퍼플카우는 눈에 띄는, 고객의 이목을 끌어내는 수준을 뛰어넘는, 그래서 고객이 그것에 열광하게 하는 무언가를 의미한다. 단순히 제품이 뛰어난 수준이 아니라 생각하지도 못했던 것들을 의미한다. 누구에게나 좋은 상품을 만들려고 하다 날끝이 무뎌져버리는 것보다, 소수의 사람이라도 광분하게 할만큼 특별한 것을 만들어내는 것이 더 중요하다고 얘기한다. 특히 스니저라고 불리우는, 주위에게 자신이 사용하는 것의 장점을 알리기를 좋아하는 입소문꾼을 불러모으기 좋을만한 것들. 그런 것들을 만들어내야 시장에서 튈 수 있다고 주장한다.

확실히 이제는 너무나도 많은 제품들이 범람하다 보니 다 비슷비슷하게 보인다. 휴대폰들이 1년에 수없이 쏟아지지만 이제 매장에 가서 구경해 보면 다 그게 그거 같다. 과거에 비교해서는 엄청난 수준의 진화된 제품이지만 이제는 다른 제품과의 차별화가 안되면 그렇게 사람들에게도 어필하지 못하는 것이다. (그래서 마케팅에 엄청나게 돈을 쏟는지도 모르겠다)

이제는 생각하지도 못햇던, 그러나 정말 기다려왔던 무언가를 발견해낼때다. 바로 황금소를 찾아내야 할 때인 것이다. 당연하게 생각하고 써 왔던 것에 이제는 의문을 던질 때이다. 그리고 그 의문을 풀어줄 무언가를 위해 행동해야 할 때다.

p.17 리마커플, 리마커블 마케팅
리마커블(remarkable) | 얘기할 만한 가치가 있다(worth talking about)는 뜻. 주목할 만한 가치가 있고,
예외적이고, 새롭고, 흥미진진하다는 뜻이다. 한마디로 보라빛 소다. 따분한 것들은 눈에 보이지 않는다(invisible).
그건 누런 소와 같다.

리마커블 마케팅 | 마케팅을 한답시고 막판 눈가림으로 덕지덕지 바르는게 아니라, 그 자체로 주목할 만한 제품이나 서비스를 만들어내는 기술. 상품 자체가 리마커블하지 않으면 눈에 띄지 않는다는 사실을 이해하는 것


p. 22 케즘마케팅
'캐즘 마케팅(Crossing the Chasm)'의 저자 제프 무어(Geoff Moore)는 어떻게 신제품이나 새로운 아이디어가 사람들 사이에 퍼지는가를 설명했다. 이러한 확산은 어떤 곡선을 따라 이루어지는데, 그 출발점에는 이노베이터(innovators)와 어리 어답터(early adoptors)가 있고, 다수 수용자(majority)를 거쳐, 마지막에는 지각 수용자(laggards)에게까지 퍼지게 된다. 무어는 테크놀로지 제품에 초점을 맞추었지만, 그의 아이디어 확산곡선에 나타난 통찰력은 모든 상품이나 서비스에 적용이 가능하다. 첨단 제품은 초기 시장에서 주류 시장으로 넘어가는 과정에서 심각한 정체 상태에 빠지곤 하는데, 이 두 시장 사이에 존재하는 넓고 깊은 단절은 '캐즘'이라고 부른다 - 역자주

'티핑 포인트(The Tipping Point)'의 저자 맬컴 글래드웰(Malcomn Gladwell)은 아이디어가 어떤 한 사람에게서
시작되어 다른 사람에게 퍼져나가는 모습을 명확하게 밝혀냈다.
"아이디어바이러스(Unleashing the Ideavirus)"에서 나는 이러한 분석을 한층 더 심화시켜, 가장 효율적인 비즈니스 아이디어는 바로 퍼져나가는 아이디어라고 주장한 바 있다.

p. 29
세상이 변했다. 선택의 폭은 엄청나게 늘어났지만, 정작 선택하는데 들일 수 있는 시간은 줄어들었다.

p.42
퍼플카우제품:
스타벅스, 매직카즈(Magic Cards), 닥터 브로너스(Dr. Bronner's), 리눅스(Linux), 제트블루(JetBlue), 아웃백 스테이크하우스(Outback SteakHouse), 모텔6(Model 6), 닥터 벅(Dr.Bukk), 프로잭(Prozac), 뉴비틀


p. 52
어떤 제품의 미래가 리마커블할것 같지 않을 때 - 사람들이 다시 한 번 그 제품에 열광하는 일이 벌어질 것 같지 않을 때 - 그 때가 바로 게임의 법칙이 바뀌었다는 사실을 인정해야 할 때이다. 죽어가는 제품에 투자하지 말고, 거기서 챙긴 이익을 가지고 무언가 새로운 것을 만들어 내는데 투자하라.


p. 58 퍼져나가는 아이디어가 승리한다.
브랜드는 (또는 새로운 제품은) 하나의 '아이디어'에 지나지 않는다. 퍼져나가는 아이디어가 그렇지 않은 아이디어보다 성공할 가능성이 높다. 나는 이러한 아이디어를 '아이디어바이러스'라고 부른다.
스니저(Sneezers)는 아이디어바이러스의 핵심 유포자다. (스니저의 원래 의미는 재채기하는 사람이라는 뜻이다. 재채기할 때 무언가가 퍼져나가는 것처럼 새로운 것에 대해서 주변 사람들에게 말하지 않고는 못 견디는 사람을 가리킨다 - 역자주) 이들은 자기가 전문성을 가진 분야에서 새로운 제품이나 서비스가 나오면 동료나 친구, 혹은 자신의 추종자들에게 얘기를 해 주는 전문가이다. 스니저는 아이디어바이러스를 촉발하고 지탱하는 사람들이다. 이노베이터와 얼리 어답터가 당신의 제품을 가장 먼저 살지 모르지만, 이 구매자들이 스니저가 아니라면 당신의 아이디어는 퍼져나가지 못한다. ... 모든 시장에는 몇몇 스니저들이 있다. 이들은 얼리어답터인 경우가 많지만, 항상 그렇지는 않다. 스니저들을 찾아내고 사로잡는 일이 아이디어바이러스를 창조하는 과정에서 가장 중요한 첫걸음이다.

그렇다면 퍼져나가는 아이디어는 어떻게 창조하는가? 모든 이를 위한 제품을 만들지 말라. 왜냐하면 그런 제품은 그 누구를 위한 것도 아니니까. 모든 이를 위한 제품은 이미 다 선점됐다. 그런 거대 시장의 스니저들은 너무 많은 상품 중에 골라야 하고 또 이미 만족하고 있기 때문에, 이들의 흥미를 사로잡기란 불가능하다.


p. 75 퍼플 카우의 문제점
... 은 사실 두려움의 문제다. 퍼플 카우 되기가 난관을 헤치고 나가는 손쉽고 효과적인 길이라면, 모든 이가 그렇게 하지 않을까? 왜 그렇게 힘들까?  그 이유는 사람들이 두려워하기 때문이다.
...
당신이 실패하는 법을 어디서 배웠는가? 당신이 보통의 미국인들과 비슷하다면, 초등학교 1학년 때 배웠을 것이다. 그때부터 당신은 튀지 않는게 가장 안전한 길인것을 알아차린다. 선을 넘지 않게 색을 칠하고, 수업 시간에는 너무 많은 질문을 하지 않으며, 무엇을 하건 주어진 용지에 잘 맞춰서 숙제를 하는게 안전하다고 말이다.
...
안전하게 행동하기, 규칙 준수하기. 이런 것들이 실패를 피하는 최고의 방법인것처럼 보인다. 그리고 학교에서는 이런 방법이 통했는지는 모르겠다. 저런! 이건 궁극적으로 실패로 인도하는 법칙이다. 북적대는 시장에서 튀지않는다는 건 곧 실패하는 것이다. 우리는 학교를 공장처럼 가동한다. 아이들을 줄에 맞춰 세우고, (학년이라고 불리는) 묶음으로 나누고, 불량 부품은 없는지 눈에 불을 켜고 확인한다. 아무도 두드러지지 않고, 처지지 않으며, 앞서가지 않고, 소란을 피우지 않는다.

p.83 리더를 따르라
새들은 왜 떼를 지어 나를까? 그건 리더를 따르는 새들이 편하게 날 수 있기 때문이다. 리더가 바람의 저항을 가르면, 뒤따르는 새들은 훨씬 더 능률적으로 날 수 있다. ... 그러나 새 떼를 유심히 살펴보면, 실제로는 그 대형이 고정되어 있지 않다는 사실을 발견하게 된다. 몇분마다 무리 뒤쪽에 있는 새 한마리가 대형을 이탈해서 맨 앞으로 날아와 리더의 자리를 이어 받는다. 이로써 이전의 리더는 뒤로 이동해서 휴식을 취할 수 있는 기회를 갖게 된다. ...
리마커블한 경험을 회피하는 사람들의 문제점은 그들이 결코 리더가 되지 못한다는 점이다. 그들은 큰 회사에서 일하기로 결심하고, 의도적으로 이름 없는 게으름뱅이의 역할을 자처하며, 절대로 나서지 않음으로써 위험과 비판을 피한다. 만약 그들이 실수해서 잘못된 새를 선택해 쫓아가면, 그들은 실패하고 만다. 큰 회사가 만명을 해고할 때, 해고된 사람 대부분은 어쩌면 해고당할 만한 잘못이 없을지도 모른다. 그들은 그저 하라는 대로 했고, 경계선을 넘지 않았으며, 지시를 따랐을 뿐이다. 아뿔싸! 잘못된 리더 새를 고른게 잘못이었구나.

p. 138 퍼플 카우의 마법의 순환
1. 당신이 첫번째로 감동시킨 사람들로부터 허락을 받아라. 스팸 메일을 보낵나 재고를 팔거나 추가적인 이문을 남기기 위한 허락이 아니다. 당신이 다음에 또 다른 퍼플 카우가 생겼을 때 알려줄 수 있는 그런 허락이다.
2. 해당 소비자층의 스니저들과 협력해서 이들이 당신이 캐즘을 뛰어넘는걸 잘 도와 줄 수 있도록 하라. 스니저들이 당신의 아이디어들을 광범위한 소비자층에게 전달할 때 필요한 도구를(그리고 이야기를) 제공하라.
3. 일단 당신의 사업이 리마커블한 상태에서 수익이 나는 사업의 단계로 넘어서면, 다른 팀으로 하여금 퍼플 카우의 젖을 짜도록 하라. 당신의 서비스를 상품화하고, 당신의 상품을 서비스화하고, 수천 개의 변종이 생겨나도록 하라. 그러나 당신 자신의 보도 자료는 믿지 말라. 일용품으로 전락하기 시작하는 것은 피할 수 없다. 가치 있는 것은 모조리, 그리고 빨리 짜내라.
4. 재투자하라. 다시 하라. 맹렬히 하라.(똑같은 소비자층을 대상으로) 또 다른 퍼플 카우를 내 놓아라. 실패하고 실패하고 또 실패하라. 지난번에 리마커블했던게 이번에는 리마커블하지 않다는 사실을 명심하라.

p. 172 열정의 문제인가?
명심하라. 그저 괴상한 걸 만들라는 얘기가 아니다. 오타쿠를 가진, 그리고 접근이 쉬운 소수의 스니저 집단이 거부할 수 없는 걸 만들라는 말이다. 거부할 수 없다는 건 우스꽝스럽다는게 아니다. (딱 맞는 틈새에서) 거부할 수 없다는 건 곧 리마커블하다는 것이다.

p.182  브레인 스토밍
미국 NBA 농구팀 워싱턴 위저드의 억만장자 소유주 테드 리온시스가 맨해튼의 포 시즌스에 머무는 이유가 무엇일까? 그 사람이 원하는 곳이면 어떤 곳에서든지 머무를 수 있는데도 말이다. 그가 거기에 머무르는 이유는 호텔 까페의 전 종업원이 그에게 어떤 아이스티를 갖다 줘야 하는지 알기 때문이다. 길고 얇은 잔에, 얼음을 넣고, 아주 단 설탕물이 든 작은 유리병을 옆에 따로 갖다 주는 것 말이다. 그는 그렇게 해 달라고 부탁하지 않는다. 그저 종업원들이 그렇게 가져온다. 그 호텔에서 테드를 만나는 모든 사람은 이 점을 알아차린다. 내가 생각하기에 자기 친구들이 이 점을 알아차린다는 것을 테드는 흐뭇하게 여기는 것 같다. 무언가 개인화된 서비스를 제공하면 사람들은 자신이 특별하다고 느낀다. 개인화된 서비스.

p. 197 월마트가 아마존닷컴을 따라잡기 위해 미친듯이 노력하고 있을 때, 사무실에 무슨 현수막을 걸어놓았는지 아는가?
"아마존처럼 해서는 아마존을 몰아낼 수 없다 You can't out-Amazon Amazon "

대단한 통찰력이다. 이 강력한 유통업체조차 단순히 아마존의 장점을 모방해서는 충분치 않다는 사실을 깨달았던 것이다. 누군가 먼저 표준을 수립했다면, 그것을 대충 모방하려고 시도하는 건 바보 같은 짓이다. 민주당은 결코 공화당처럼 해서 이길 수 없고, 리복(Reebok)은 나이키처럼 해서 나이키를 이길 수 없으며, 제트블루는 아메리칸 항공을 이기기 위해 아메리칸 항공식으로 하지 않았다. 당신은 경쟁자가 가지 않았던 곳에 가야 한다. 멀리 가면 갈수록 더 좋다.

p. 204 소금은 지루하지 않다: 퍼플 카우를 작동시키는 추가적인 여덞 가지 방법
베껴라. 당신이 속한 사업이 아니라, 다른 상버에서 베껴라. 당신네 산업보다 더 지루한 산업을 찾아서, 누가 리마커블한지 알아낸 다음, 그 회사가 한걸 베껴라.

당신이 속한 사업에서, '아직 행해지지 않은'것을 찾아서, 그것을 실천하라. 제트블루는 거의 탑승객 복장 규정이라고 할 만한 것을 검토한 적이 있다. 제트블루는 또한 비행기 탑승객 가운데 옷을 가장 잘 입은 사람에게 무료 항공권을 증정하는 아이디어는 여전히 검토하고 있다. 성형외과 의사는 상품권을 선물할 수 있다. 출판사는 책값을 할인해서 내 놓을 수 있다. 스튜 레너즈는 딸기를 작은 녹색 플라스틱 바구니에 담는 대신, 고객들이 직접 자기 것을 고르도록 했다. 그랬더니 매출이 두배로 뛰었다.

왜 안돼는데? 라고 질문하라. 당신이 하지 않는 것의 거의 대부분은 그래야 할 적당한 이유가 없다.


오웰(Orwell)이라면 뭐라고 말할까?
잘라뒀다 쓸 수 있는 슬로건을 몇개 준비했으니 잘 활용하시기 바란다.

Don't Be Boring

Safe Is Risky

Design Rules Now

Very Good Is Bad