6시그마는 제대로 도입해야 성과를 낼 수 있다.

이제까지의 6시그마는 잊어라
마키 카즈토시 지음, 권재진.이병희 옮김 / 북코리아 / 2005년 4월

최근 들어 기업의 경영혁신 기법으로 6시그마가 단연 화두로 떠 오르고 있다. 과거에도 많은 경영혁신 기법들이 소개되었지만, 6시그마처럼 전세계적으로 다양한 업종과 다양한 업무영역에서 적용된 예는 없었다. 특히 미국의 경우 대기업의 20% 이상이 6시그마를 도입, 적용중에 있고 그 적용 영역도 제조업뿐 아니라 금융, 통신, 의료 및 공공부문 등의 서비스 분야에까지 이르고 있다. 이러한 흐름에 따라 국내에서도 과거 제조현장 중심이었던 6시그마 활동이 지난 3-4년 전부터는 다양한 서비스 분야에까지 점차 확대되고 있다.
그런데 이처럼 수많은 기업들이 6시그마를 도입, 적용중에 있지만 아직까지 GE처럼 6시그마 활동이 기업 경영에 크게 기여했다는 객관적인 사례는 좀처럼 접하기 어려운 것도 현실이라고 생각한다. 이러한 원인으로는 우선 6시그마의 성공 요건이라는 최고경영진의 강력한 추진의지, 경영전략과 연계된 과제 선정, 우수한 인재 활용, 활동 성과에 대한 인정과 보상체제 등이 제대로 갖추어져 있지 않았기 때문이 아닌가 생각된다.
이와 아울러 중요하게 생각하는 점은 국내의 많은 6시그마 도입 기업들이 사전 충분한 검토와 기반 구축이 이루어지지 않은 상황에서 유명한 선진기업들이 추진하는 경영혁신 기법이니까 또는 국내 대기업들이 적용하고 있으니까 우리도 도입하면 성과가 날 것이라는 판단하에 도입을 하는 경우가 많다고 생각된다.
이 책에서는 이처럼 무분별하게 6시그마를 도입, 적용해서는 결코 성과를 낼 수가 없다는 점을 강조하고 있다. 즉, 6시그마는 결코 형식만 모방해서는 안되고 자사가 처한 현실을 충분히 고려하고 또한 자사가 갖고 있는 강점을 충분히 살리면서 6시그마 활동을 전개해야 비로소 소기의 성과를 거둘 수 있다는 것을 얘기하고 있다.
이 책에서 소개하는 세계적인 전자회사인 소니의 경우에도 3년간에 걸쳐 6시그마 도입을 사전 검토하였고, 소니가 갖고 있는 장점을 최대한 살리면서 자사화(自社化)된 6시그마 활동을 전개하고 있음을 보여주고 있다. 즉, 소니式으로 철저히 변화시켜 소니의 문화로 정착시키고 있다는 것이다. 그리고 호시노 리조트의 경우도 6시그마 도입전부터 철저한 고객만족과 체계적인 업무방식을 나름대로 갖고 있었고, 6시그마를 도입하면서 이러한 강점을 충분히 활용함으로서 적용 효과를 더 높일 수 있었다고 한다.
6시그마는 GE의 젝 웰치 회장이 도입하여 세계적으로 알려지게 되었지만, 미국과 다른 경영 환경, 그리고 GE와 기업 풍토가 다른 회사가 단지 겉모습(예, 6시그마 추진 로드맵인 DMAIC, AMADOV 등) 융내만 낸다고 해서 성공하기는 어렵고 오히려 경쟁력을 잃을 수도 있다는 점을 유의할 필요가 있다고 생각한다.
6시그마 목표는 기법 자체의 도입이 아니라 6시그마라는 기법을 활용해서 무엇을 달성할 것인지가 중요하다는 점을 6시그마를 현재 적용중인 기업이나 도입을 검토하는 기업에서는 깊이 생각해야 한다고 본다.