성장과 혁신

성장과 혁신 - 크리스텐슨 교수의 파괴적 혁신 솔루션 ㅣ Harvard Business 경제경영 총서 30
클레이튼 크리스텐슨 외 지음, 딜로이트컨설팅코리아 옮김 / 세종(세종서적) / 2005년 7월

성장과 혁신 - Disruptive Innovation

마이클 E. 레이너, 클레이튼 크리스텐슨 (지은이),
딜로이트컨설팅코리아 (옮긴이) | 세종서적

존속적 혁신-파괴적 혁신이라는 패러다임을 통해, 기업들의 무수한 혁신 노력이 새로운 성장동력을 낳지 못한 채, 대부분의 경우 혼란과 좌절을 초래하거나 기존의 비즈니스를 유지-보수하는 수준의 결과를 낳게 되는 이유를 명쾌하게 해명했다.

이책을 읽으면서 가장 기억에 남는 것이 "3차원 파괴적 혁신 모델" 에 대한 것이다.
기존 시장에서 1위 업체들이 추구하는 기존 시장에서 더 나은 제품을 도입하여 시장을 키워 나가는 "존속적 전략" 과 후발 사업자들의 저비용 사업모델로 시장이 요구하는 성능보다는 좀 떨어지지만, 그래도 초과만족을 하고 있는 고객에 대해 저비용 사업모데로 시장을 접근하는 "로우엔드 파괴적 전략" 모델과 마치 Blue Ocean과 같이 비소비와 경쟁하는 새로운 rule을 만들어 시장의 틈새를 파고드는 "신시장 파괴적 전략"에 대해 설명하는데, 모든 산업도메인에 적용이 가능한 즉 설명이 가능한 신선한 모델이었다.

특 성	존속적 혁신	로우엔드 파괴적 혁신	신시장 파괴적 혁신
제품 목표성능	가장 까다로운 고객들이 가장 많은 가치를 두는 성능개선. 성능은 점진적으로 또는 획기적으로 개선될 수 있다.	주류 시장의 기존 로우엔드 제품의 성능 수준(약간 떨어짐) 주류 시장의 로우엔드에 속해 있으며, 과잉 서비스를 받는 고객군 - 중소고객군	"전통적"인 속성에서는 낮은 성능이지만, 새로운 속성에서는 향상된 성능. 즉 새로운 룰을 적용시 효율성이 높다.
시장 적용	개선된 성능에 기꺼이 돈을 지불할 용의가 있는 프리미엄 고객	새로운 공정 또는 재무 접근법을 활용한다.	비소비적 시장: 제품 구입비용이나 이용기술이 부족했던 고객들.
필요한 사업모델	기존 프로세스와 비용 구조를 활용하고, 현재의 경쟁력을 잘 이용함으로써 마진을 향상시키거나 유지	낮은 총마진과 높은 자산활용의 결합을 통해 시장의 로우엔드 사업의 성공에 필요한 할인가격으로 만족스런 수익을 창출한다.	낮은 판매단가와 소량생산으로 수익을 올려야 하는 사업모델. 판매단가당 총마진은 상당히 낮은 수준이어야 한다.

[출처: 성장과 혁신 Page 88 - 새로운 성장사업 창출을 위한 세 가지 접근법]



파괴적 혁신의 전략 수립/실행 요약

1. 제품: 경쟁사보다 더 나은 제품을 만들려고 고민하지 말라. 파괴적 혁신을 위해서는 오히려 그것보다 못한 것들을 만들어라
   
2. 고객: 수익성이 높은 고객군에 치중하지 말라. 오히려 전혀 소비를 하지 않는 잠재고객에게 주목하라
   
3. 마케팅: 인구통계학적인 분석에 매달리지 말자. 오히려 고객이 해결하려는 문제와 환경에 주목하라
   
4. 사업영역과 수익성: 과거의 성공을 가져다 준 핵심역량에 연연하지 말라. 오히려 미래의 가치장출 원천에 집중하라
   
5. 범용화와 지속적 경쟁우위: 범용화를 피하라. 그리고 상황에 따라 필요한 가치사슬영역으로부터 지속적으로 수익을 창출하라
   
6. 경영진: 신사업에는 탁월한 특성을 보유한 경영진보다 적합한 경험을 지닌 경영진을 필요로 한다.
   
7. 구조: 파괴적 혁신을 위해 모기업의 자원 및 역량에 지나치게 의존하지 말라. 오히려 파괴적 혁신의 성공을 모기업이 어떤 방식으로 활용하느냐가 중요
   
8. 의사결정: 구체적인 미래예측 중심의 전략 수립은 존속적 혁신에서 필요한 것이다. 급변하는 상황에 유연하게 적응할 수 있는 발견 중심의 기획이어야
   
9. 기대관리: 기업은 성장을 추구하는 과정에서 일정수준 손실을 감수해야 한다. 그러나 성장을 달성하는 최선의 방법은 수익성 강조에 있다.
   
10. 리더십: CEO의 역할은 비젼을 제시하는 것에 그쳐서는 안된다. 과거의 성공적인 프로세스를 과감히 버리고 어떻게 새로운 여건을 조성하느냐를 고민

Fast Second 재빠른 2등 전략

FAST SECOND - 신시장을 지배하는 재빠른 2등 전략
콘스탄티노스 마르키데스 외 지음, 김재문 옮김 / 리더스북 / 2005년 12월

Fast Second : 신시장을 지배하는 재빠른 2등 전략

콘스탄티노스 마르키데스, 폴 게로스키 (지은이), 김재문 (옮긴이) | 리더스북

이책은 새로운 시장이 열릴때 과연 시장의 개척자가 좋은지 아니면 2등으로 시장에 진입하여 평정할지 등에 대한 다양한 관점에서 신시장 접근에 대한 해법을 이야기 하고 있다.

신시장을 지배하는 것은 맨 먼저 시장에 들어간 기업이다. 신시장을 지배하기 위한 성공 요인은 "빨리 움직이는 것"이 아니라 " 적절한 시점에 움직이는 것이다." 이러한 최적의 시점에 진입하는 것을 "Fast Second Strategy"라 부른다. 

국내에서 예전에 UCC와 같은 새로운 시장이 열리면서 시장의 통합화 과정을 거치면서 다음의 TV팟 혹은 판도라와 같이 시장의 통합화 과정이 이책을 읽으면서 설명이 되더군요...

이 책을 읽으면서 몇가지 정리했던 것을 공유코자 한다.

• 최초의 개척자가 반드시 시장을 지배하는 것은 아니다.
  시장을 개척했다고 해서 이 시장을 지배하는 것은 엄연히 다르다. 개척자에게는 그에 필요한 요소가 있고, 시장을 지배하는 데에는 그에 따른 다른 능력과 요소가 있다.
  
  
• 기존 대기업은 시장을 만드는 것보다 키우는데 주력해야 한다.
  기존 대기업은 근본적인 혁신을 통해 새로운 시장을 만드는 것보다 다른 기업이 만들어 놓은 틈새시장을 크게 키우고, 장악하는데 주력해야 된다.
  
  
• 근본적인 혁신은
  1. 소비자와 생산자 모두에게 파괴적이다.
  2. 수요측면이 아닌 공급측면에서 시작된다.
  3. 시장을 만들지만 완성하지는 못한다.
  4. 합리화 과정을 통해 대중시장으로 성장한다.
  
  
  
• 
  신시장의 생성에서 통합까지의 과정
  1 단계: 다양한 기업들이 시장에 진입(매우 다양한 제품 등장)
  2 단계: 다양한 기업과 제품은 또다른 기업과 제품으로 대체
  3 단계: 그러는 중에 지배적인 디자인과 제품 등장
  4 단계: 그러면서 통합과정 진행
  5 단계: 기업과 제품의 숫자가 갑자기 큰 폭으로 줄어들기 시작
  6 단계: 줄어드는 비율은 완화되지만, 오랜 기간 지속
  7 단계: 몇몇 기업의 제품이 대표제품으로 등장하면서 시장 통합
  
  
• 개척자와 통합자가 겪는 충돌
  -. 문화적 측면: 개척자는 최고의 제품을 추구 / 통합자는 저가의 대중적인 제품 추구
  -. 조직의 구조, 프로세스: 개척자는 수평적 조직 필요 / 통합자는 위계질서가 분명
  
  
• 시장 확대를 위한 통합자의 전략
  1. 고객의 반응을 극대화 할 수 있게 차별화하라
  2. 밴드웨건 효과를 유발하라. "시장의 선택은 이미 우리제품"
  3. 소비자의 신뢰를 확립.
  4. 신속한 대응을 위한 유통망
  5. 보완재를 동반 성장시켜라
  
  
• 재빠른 2등의 2가지 유형
  1. 선발기업이 들어간 직후에 시장에 진입하여 지배적 디자인을 만들고 적극적인 마케팅을 통한 지배권 장악
  2. 느린 2등으로 무임 승차자나 모방자라 불리며, 1등과 경쟁하기 보다는 공존하면서 틈새시장을 파고들어간다.
  
  
• 재빠른 2등이 누리는 선발 기업의 이점
  1. 진입장벽을 침으로써 후발 주자의 시장 진입을 막는다.
  2. 전환비용을 높임으로써 후발 기업의 시장을 축소시킨다.
  3. 네트워크 효과를 발생시켜 대체품을 제한한다.
  4. 자원에 대한 통제력으로 비용상의 이점을 창출한다.