[100자평] 법정스님의 무소유의 행복

법정스님의 무소유의 행복
장혜민 지음 / 산호와진주 / 2010년 3월

아무리 법정스님다룬 책이지만 저자도그렇고 시류편승해 상술로 기획된책 씁쓸하네요

아웃라이어 - 개인의 자기계발서가 아닌, 사회(문화)의 변화를 역설하는 책

아웃라이어 - 성공의 기회를 발견한 사람들
말콤 글래드웰 지음, 노정태 옮김, 최인철 감수 / 김영사 / 2009년 1월

<블링크>와 <티핑 포인트> 등의 베스트셀러로 유명한 말콤 글래드웰의 <아웃라이어>.
최근 국내에서는 '1만시간 법칙'으로 회자되고 있는 책이다. (1만 시간 법칙은 뒤에 이야기 하기로 하고...)
일단 책 제목인 '아웃라이어' 의 정의다.

아웃라이어 outlier
1. 본체에서 붕리되거나 따로 분류되어 있는 물건
2. 표본 중 다른 대상들과 확연히 구분되는 통계적 관측치.

이 책에서는 '일반적 규칙을 넘어서는 그 무엇'을 뜻한다. 그것이 한 분야의 탁월한 성취를 이룬 사람일 수도 있고, 결과물일 수도 있고, 아니면 어떤 평균을 벗어난 예외적 현상을 뜻하기도 한다. 이 책에서는 '아웃라이어'를 한 분야에서 성공을 이룬 사람이나 결과물 개념으로 쓰고 있다고 무방하다.

아웃라이어의 조건에 대해 조사한 내용이라고 할 수 있는데   
1,2부로 나누어져있다. 짧게 정리 요약하자면  

1부 기회

◆ 1부  : 재능은 성공의 필요조건이지 충분조건이 아님.
 재능이 꽃피우기 위해선 기회와 노력, 행운이 모두 필요.

2부 유산   

◆ 2부  : 개인은 결국 사회라는 테두리 안에서 성공. 역사 문화적 유산의 영향 받음.

이 책의 말콤 글래드웰의 주장을 정리하자면 :
모든 '아웃라이어'는 자신의 힘으로 일군 사람들이 아니다. 
일상적인 경험에서 벗어난 존재가 아니다. 한 개인의 뛰어난 성취가 예외적이거나 신비로운 것이 아니라는 것이다.

" 아웃라이어 = 역사, 공동체(사회), 기회, 유산의 산물.
 ->그래서 그 가능성의 기회, 사회적 자본이 일부 특권이 아니라 다양한 계층과 사람들에게 확장되기를 바란다. "

저자는 수많은 예시를 통해 결국은 이 두 줄을 이야기 하고자 하였다.
그 과정에서 나오는 개념이 '1만시간의 법칙'이야기인데,
국내에서는 그 예가 사용되는 맥락의 의미는 잃은채 이 '1만시간의 법칙'이 지엽적으로 해석되어 인용되고 있는 듯 하다.
뛰어난 전문성을 획득하기 위해서는 무조건 1만 시간을 연습! 해야만 한다는 논리인 것이다.

이 책에서 1만 시간 연습의 주장은 그 막대한 시간만큼의 성실과 노력을 강조하는 것이 아니다.
1만 시간 법칙이 우리에게 주는 교훈은 짧은 시간에 성과를 강요하고, 조급하게 성공 가능여부를 판단하는 사회에 대한 비판이다.
즉, 한 분야의 전문성을 달성하기 까지는 많은 시간을 필요로 하기에 개인이나 사회나 그 과정을 '길게 보자'는 것이다.
그리고 동시에 한 개인의 1만 시간의 투자가 가능하도록 만드는 그 만큼의 환경(물리적인 자본과 문화적 자본)의 중요성을 이야기 하고 있다.

이 책은 개인에게 어떤 변화를 요구하는 자기계발서가 아니라, 오히려 개인을 둘러싼 공동체나 사회에게 변화를 요구하고 있다. 
아웃라이어를 만들어낼수 있는 사회적 기회의 평등과 문화를 제공하자는 것이 그것이다.

과연 한국 사회에서 그런 기회의 평등과 적절한 문화를 제공하고 있느냐 질문해보면 회의적이다. 좁게는 한국의 교육제도와 기업 문화만 봐도 그렇다.
 
진정한 아웃라이어는 개인이 아니라 문화라는 역설.
그러나 여전히 이 책은 국내에서 '1만시간의 법칙'을 강조하고, 성공을 하고 싶은 개인을 위한 자기계발서로 받아들여지는 듯하다. 국내판 부제인 '성공의 기회를 발견한 사람들' 에서 더욱 그러한 것이 느껴진다.

참고로 '1만시간의 법칙'이라는 것도 조금 논란의 여지가 있어 보이긴 한다.
똑같은 시간을 투자한다고 하더라도 그 질은 다를 것이기 때문이다. 물론 1만 시간이라는 물리적 시간이, 내용의 질을 무시할 정도로 워낙 많아서 그 자체로 의미가 있다고 볼 수도 있다. 마치 임계 수치처럼 말이다. ( 말콤 그래드웰이 다른책 <티핑 포인트>의 저자라는 점에서 더욱 그러하다.)  하지만 1만 시간을 단순히 수치적으로 맹신하는 태도를 경계한다. 한 전문 분야에서 한 사람이 단순히 경력이 1만시간(통상 보통의 경우 10년)이 넘었다고 해서 쉽게 그 사람의 전문성을 인정할 수는 없듯이 말이다.  그래서 '1만 시간 연습의 법칙' 처럼 그 시간의 의미에도 의미를 부여하는 게 낫지 않나 싶다. 연습 또는 수련이란 의미를 더하는게 보다 더 정확한 의미 전달이 될 듯 하다. 

'일본전산'을 모델로 삼기엔 아쉽다

일본전산 이야기 - 불황기 10배 성장, 손대는 분야마다 세계 1위, 신화가 된 회사
김성호 지음 / 쌤앤파커스 / 2009년 1월

국내 저자가 '일본전산'의 나가모리 사장의 경영 모델을 전하는 책이다. 무엇보다 나가모리 사장의 경영철학이 매우 '한국적'으로 다가왔다. 일반적인 일본 회사 모델에서는 찾기 힘든 경영자인듯하다. 판단하건데 가부장적이고 도그마적인 회사 분위기지만, 그래도 배울 점은 다음과 같은 대목들이다.

나가모리 사장은 여간해서 강연을 하지 않는 것으로 유명하다. 그래서인지 정말 듣기 힘든 그의 강연 서두는 이렇게 시작한다. 
" 기업이 어느 정도 성공해서 궤도에 올랐다고, 경영자가 밖으로 나돌기 시작하고 자신의 성과에 대해 자랑하고 잘난척하면서 '나의 성공 비결' 운운하는 것은 쇠락의 전조다."

"우리 회사는 학교 성적은 전혀 보지 않고, 면접만으로 직원을 뽑는다. 그렇게 준비나 공부가 안 된 직원을 뽑아놓으니, 사장인 나뿐 아니라 리더들 모두 직원들 가르치기에 바쁘다. 가르치려면 계속 배워야하기 때문이다. 그래서 한눈팔 새가 없다. 우리에게는 일이 곧 직업이자 취미이자 소일거리다. 그것이 바로 우리들 삼류 인재들이 모여 일류가 된 비결이다."

 '일본전산 이야기'가 삼는 모델은 분위기로만 보자면 과거 국내 재벌 기업들의 창업주들의 초창기 기업 문화를 보는듯 하다. 일본 전산의 경영 방침(구호에 가까운)은  6~70년대 박정희 정권 시대의 새마을 운동을 연상케 한다. "목소리 크고, 밥 빨리 먹는 사람을 뽑아라!" "즉시, 반드시, 될 때까지 하라!" 라는 '나가모리식 돌파 경영'은 군대를 다녀온 이에게는 익숙한 구호들이다.

"안되면 되게 하라! 하면 된다! 회사에 당신의 모든 인생을 걸어라!" 식의 이른바 열정을 강요하는 경영철학이 과연 창의적인 상상력이 더욱 절실한 21세기 기업문화에도 여전히 유효할지는 의문이다. 20년간 불황을 겪고 있는 일본 경제에서는 이러한 화끈한 스타일의 현장형의 일중독 CEO가 언뜻 대안처럼 보일지도 모르겠지만 한국에서는 이미 검증이 끝난 CEO 모델이 아닌가 싶다.

 강력한 경영 리더십을 비판 하자는 것은 아니다. 일에 대한 열정과 패기라는 것은 구성원의 자발적인 에너지다. 그래서 CEO는 구성원에게 그것을 강요하기 보다는 구성원에게 스스로 창조적인 태도를 보이도록 동기 부여를 해야한다. 단기적으로는 유무형적인 인센티브가 그것이고, 길게 보자면 구성원 개인의 성장과 교집합 하는 철학을 제시하는 것이다. 구성원의 희생을 강요하는 Top-down 방식의 경영은 위기에 처한 회사에서는 어쩌면 필요한 미덕일지 모른다. 하지만 위기 이후에 지속 가능한 성장을 목표로 하는 회사에게는 분명 독으로 작용할 것이다. 창의적이지 못한 기업은 시장 속 경쟁을 넘어 새로운 시장을 만들어내기는 힘들 것이기 때문이다

[100자평] 왓치맨 Watchmen 2

왓치맨 Watchmen 2 - 시공 그래픽 노블 ㅣ 시공그래픽노블
Alan Moore 지음, 정지욱 옮김 / 시공사(만화) / 2008년 5월

메시지와 재미, 특유의 개성까지도 잃지 않은 그래픽 노블의 걸작

[100자평] 서울, 골목길 풍경

서울, 골목길 풍경
임석재 지음 / 북하우스 / 2006년 3월

골목길이 사라져가는 서울을 추억하며