디맨드

디맨드 Demand - 세상의 수요를 미리 알아챈 사람들
에이드리언 J. 슬라이워츠키 & 칼 웨버 지음, 유정식 옮김 / 다산북스 / 2012년 3월

세상의 수요를 미리 알아챈 사람들은 어떤 사람들일까?

서점에 가서 이책을 보는 순간 호기심이 발동했지만 거기까지만 머물고 나의 구매 방아쇠를 당기진 못했다.

그러다 여름 휴가를 맞이하여 CEO가 추천하는 도서에 이 책이 있는 것을 보고는 이 책에 대한 기대감이 상승했다.

이 책을 다 읽고 난 지금 정말 훌륭한 책이라고 기립박수 쳐주고 싶다.

'비즈니스 위크'가 선정한 '올해의 책 10권'에 이름을 올리고 '가치 이동', '업사이드' 등도 베스트셀러를 기록하고 '월스트리트 저널'과 '하버드 비즈니스 리뷰'등 경제경영 분야의 전문지에 칼럼을 기고하고 다보스 세계경제포럼, 마이크로소프트 CEO 서미트, TED, 포춘 CEO 컨퍼런스 등 세계적인 경제 회의에서 특별 연설자로 활약하고 있는 저자의 이야기라 그런지 지금까지 특색있었던 수요에 대한 역사 이야기를 읽어나가는 느낌이였다.

시대별로 특징별로 포인트를 잘 찍어서 설명해주고 이해를 돕는 사례도 그때그때 잘 언급해줘서 이해하기도 쉬웠다.

도대체 세상의 수요를 낸 사람들은 어떻게 했길래 그렇게 성공할 수 있을까?

세상의 수요를 폭발시킬만한 그런 성공 조건이란 것이 있을까?

그런 생각들로 읽기 시작한 이 책의 결론은

에필로그에서 설명하듯이 수년간의 연구 끝에 인간의 창의력 자체를 표현하는 공식이 없는 것과 마찬가지로 수요를 위한 공식도 존재하지 않는다는 점을 깨달았다고 한다. 공식은 없지만 이 책에서 설명하고 예시했듯이, 수요 창조에 관한 이야기 대부분이 공통적인 요소와 분명한 패턴을 공유한다는 말은 옳다고 한다. 그러나 삶을 복잡하게 만드는 고충들이 매우 다양한 것처럼 수요 창조의 기저를 형성하는 '고충 처리'의 예술가적 기교 역시 다양하고 이것이 바로 우리의 주제가 경제적, 사회적 진보에 지극히 중요할 뿐만 아니라 매우 흥미로운 까닭이라고 하였다. (p517)

그래! 이 부분을 읽는 순간 공식이나 조건이 있는 것이 아니라 여러 사람들의 다양한 고충들이 어떤 이들의의 끈질긴 노력과 열정 끝에 재탄생되어 그것이 어떤 이들의 고충을 덜어주고 수요를 이끌어 내는 것이다.

포인트는 수요에 대해 논하지만 읽다보면 한 상품이 어떤 실험적인 과정을 거쳐 출시되고 그것이 사용자들에게 전파되어 가는 상품의 라이프 사이클이 전체적으로 그려지게 된다.

어떻게 그것들은 수요를 만들어 낼 수 있었을까?

아래 나열하는 순서는 책의 순서가 아니라 책을 읽고 난 뒤 내가 추려서 정리해본 순서와 소주제이다.

* 고객에게 귀 기울이기(고객의 고충 찾아 해결하기)

고객의 말에 귀를 기울이는 일이 항상 쉬운 것만은 아니다. 하지만 그것이 탁월한 성공을 이끄는 최고의 방법이다.

p96

고객이 왕이라고들 말한다. 수요는 고객들이 내는 것이기에 수요를 내는 고객에 대한 이해에서부터 그 첫걸음이 시작된다.

이 책에는 고객의 말에 귀를 기울이다 대박난 여러 사례들을 제시하고 있다.

누군가의 말을 듣는 것이 쉬워보이지만 그것을 듣고 받아들이는 것은 어려운 일이다.

쉽고도 어려운 일이 듣고 받아들이는 것이 아닌가 싶다.

겸손해야 받아들일 수 있는 일이기에 수요를 내고 난 뒤에 교만으로 인해 계속해서 듣지 못하고 반짝하고 떠올랐다가 저버리는 별들도 많다.

고객의 선호는 끊임없이 진화한다. 한번 반짝했다고 해서 끝내지 말고 지속적으로 듣는 것이 중요하다.

그럼 어떻게 고객의 소리를 들어야 할까?

비록 온라인 영화 대여와 교육 개혁은 공통점이 별로 없지만, 사업 방식의 관점에서 보면 넷플릭스와 TFA의 이야기는 하나로 수렴된다.

두 조직은 모두 수많은 사람들이 무시하거나 어쩔 수 없이 받아들이고만 고충지도 속에 잠재적 수요가 도사리고 있음을 깨달은, 통찰력 있는 리더에 의해 설립됐다. 두 조직은 세부사항을 면밀하게 살피고, 사람들이 전통적으로 만족하던 것이 아니라 그들이 진정으로 원하는 것에 끊임없이 집중하면서, 국가적 기간 시스템을 이용해 지역 서비스를 극적으로 개선시킴으로써 빠르게 성장했다. 또한 두 조직은 매우 정교하면서도 효과적으로 고객의 니즈에 대응할 수 있도록 해마다 유례없는 조사를 실시하고 그 결과를 토대로 현재 가파른 개선의 궤도를 구축하고 있다.

p315

여러 형태의 설문조사들이 있다. 나또한 한번씩 설문조사를 한 적 있다.

설문조사에 얼마나 솔직하게 임하느냐? 솔직히 설문조사에 거짓말할 이유가 머가 있겠는가?!

그냥 평소 사용하면서 느꼈던 경험했던 내용들을 기입한다.

그것으로 인해 내가 쓰던 제품이 또는 먹는 것들이 더 개선된다면 나야 좋으니까.

설문조사를 통해 좀 더 세부적으로 그리고 좀 더 구체적으로 개선점을 꼽을 수 있도록 도와준다.

다른 방법으로는 고객을 관찰하는 것이다.

그에게 가장 중요한 일은 무엇이었을까? 바로 고객을 관찰하는 것이었다. 브룩하이머는 영화관에 가서 스크린은 쳐다보지도 않은 채 관객들이 언제 울고 웃는지, 언제 딴청을 피우다가 조는지 혹은 언제 의자 끝에 걸터앉는지 등을 자세히 살핀다. 만일 관객들에게 무엇을 좋아하고 좋아하지 않는지를 질문한다면, 그들의 답변에 진실이 그대로 담겨 있을 가능성은 별로 없다. 때로는 관객의 행동이 말보다 더 많은 것을 전달해주는 법이다.

p476

정말 대단한거 같다. 고객을 이해하기 위해 고객의 행동을 관찰하는 것이다.

어떻게 보면 그것이 가장 정답인 거 같기도 하다.

나도 평소에는 느끼지 못하다가 어떤 사람이 내가 하는거 보다가 그거 왜 그렇게 쓰냐고 불편하면 이렇게 써보라고 말한 적이 있다.

나 자신도 그게 불편한건지 모르고 당연하게 생각하고 사용하고 있었던 것이다 ㅡㅡ;

고객이 미처 깨닫지 못했지만 치명적인 불편함을 관찰을 통해 해결할 수도 있을 거 같다.

우리에게 너무나도 친숙하고 유명한 아마존도 삼성과 같은 전자회사가 아니었고, 애플과 같은 컴퓨터 제조회사도 아니었으며, 노키아와 같은 무선통신 장비업체도 아니었지만 베조스는 자신이 가장 잘 하는 것을 바로 실행에 옮길 줄 아는 사람이었다. 그가 가장 잘 하는 것이란, 고객의 고충지도를 통해 사업을 되돌아보고 지도가 시사하는 새로운 형태의 수요를 간파란 다음 "그 수요를 만족시키려면 아마존에게 무엇이 필요한가?"라는 질문을 던지는 습관이다. 만약 답이 '뛰어난 이북 리더 만들기'라면, 그것이 바로 아마존이 해야 할 일이 된다.(p179) 그렇게 킨들이 탄생된 것이다.

아마존 뿐만 아니라 종이용기로 유명한 테트라팩의 '듣고, 이해하고, 성장시켜라.'라는 메시지를 통해서도 고객의 소리를 얼마나 중요하게 생각하는지 알 수 있다.

* 매력(감성적인 요소)

아이팟의 사례에서 보듯 탁월한 디자인, 최상의 사용자 인터페이스, 보편적이고 쉽고 재미있는 콘텐츠관리시스템 등 독특한 특성들을 조합하여 기능성에 감성적인 요소를 결합시켜야 비로소 매력이 발생하는 것이다. 이것이 바로 일반적인 MP3플레이어를 가진 대부분의 사람들이 "잘 작동됩니다" 혹은 "좋아요"라고 말하는 반면에, 아이팟을 가진 사람들은 이구동성으로 "나는 그것을 사랑한다고요!"라고 말하는 이유이다.

M(매력) = F(기능성) * E(감성적 어필)

매력은 놀라운 기능성과 놀라운 감성적 어필의 곱으로 나타난다.

p52

이제 사용이 편리하다로 고객을 끌 수는 없다. 기능은 기본이고 거기에 매력적인 요소가 덧붙어야 한다.

매력적인 요소는 어떻게 알 수 있을까?

매력이란 것은 나라마다 지역마다 다를 수 있다.

그래서 집카같은 경우는 그 지역의 감수성에 맞는 서비스를 제공하기 위해 서로 다른 많은 유형의 잠재고객들을 규명하고 각각의 니즈에 꼭맞는 제품을 제공하기 위해 노력을 기울였다. 고도의 '지역 중심 전략'으로 '즉각적이고 밀도 있는 대응'을 하였다.

어떤 지역이 일단 선정되면 집카 로고를 단 자동차가 거리에 많이 돌아다니도록 했는데, 그 지역 사람들에게 집카를 가능한 한 빨리 인식시키고 그들이 집카에 쉽게 다가오도록 하기 위해서였다. 계산해보니 이런 전략은 꽤 효과가 있었다.

나오기는 오래됐지만 편리함을 내새웠지만 수요가 나지 않았다. 그래서 수요가 있는 곳을 중심으로 고객에게 귀를 기울인 결과(설문조사 및 인터뷰 등등) 니즈를 파악해서 수용할 수 있었고 성공할 수 있었다.

어디 집카 뿐일까?

네스프레소 커피머신도 처음엔 그저 빠르고 사용이 용이한 기계에 불과하였지만 (그래서 인기도 별로 없었지만)

헹크 크바크만의 안목으로 그저 편한 기계에서 우아하고 섹시한 머신으로 변신시킨 결과 지금처럼 인기를 끌게 되었다.

그냥 디자인이 바껴서 인기를 끈건 아니였다.

편한데 왜 수요가 나지 않을까를 고민한 그가 여러 방면으로 고객의 소리에 귀를 기울인 결과 그들이 진정으로 원하는 니즈를 파악할 수 있었고 그것들을 반영한 여러 가지 중 큰 하나가 디자인이였을 뿐이었다.

매력도 고객의 소리를 듣는 것으로 부터 시작된다!

* 수요의 방아쇠

내가 이 책을 맨처음 발견했지만 머뭇거리다 누군가의 추천으로 호기심이 증폭되었던 거 처럼

사람들이 갈팡질팡할 때 '이거다!'라고 잡아끌만한 매력적인 방아쇠가 필요하다.

네스프레소도 넷플릭스도 이런 고민들을 했다.

잠재적인 수요를 진짜 수요로 전환시킬 방아쇠는 무엇일까?

넷플릭스의 해스팅스는 그 방아쇠로 고객의 소리에 귀기울이다 발견한 고충을 무에서 유를 창조하기 보단 회사 외부의 자원인 우체국을 이용해서 배달 인프라로 방아쇠를 당기게 되었다.

소멸 직전의 네스프레소는 그 방아쇠를 고객에게 제품의 체험 기회를 주다 발견하게 되었다.

방아쇠를 찾기 위해 가장 좋은 방법은 고객에게 제품을 좋아할 기회를 주는 것이다.

그리고 기회만 주는 것이 아니라 기회를 주고 관찰하는 것이 중요하다.

체험없이는 아무것도 일어나지 않는다. '아무것도 일어나지 않는다'는 말은 수요의 세계에서 가장 무서운 말이다.

* 다변화

세상에는 다양한 사람들이 있듯이 수요창조자는 그런 고객들로 인해

시장을 평균화하지 않는 것(즉 다변화하려는 것)이 수요의 폭발을 발생시킨다는 점을 인식하고 있다.

그들은 다변화를 사랑한다. 왜냐하면 다변화가 수요 창조자들에게 더 많은 고객들에게 더욱 정교하고 솜씨 좋게 더 우수한 제품과 니즈에 꼭 맞는 제품을 제공할 기회를 많이 주기 때문이다.

그러나 그들은 다변화에 대응하는 일이 쉽지 않다는 것을 또한 잘안다. 복잡하고 까다로우며 돈이 많이 드는 일이다.

그럼 다른 회사들은 어떻게 그 다변화를 수용할 수 있었을까?

친절하게도 책은 사례를 들어가며 그들의 방법을 알려주고 있다.

1. 제품 다변화 ex) 애플의 아이팟

2,. 플랫폼 ex) 케어모어의 '플러그-인' 서비스

3. 조직적인 해결책 ex) 블룸버그와 테트라팩은 전담 인력으로 저직적인 해결책 제시

4. 독점적 정보 ex) 아마존과 넷플릭스

5. 신규 부문 및 사업 ex) 네슬레

p397-398

* 시스템화

CEO가 모든 곳에서 모든 것을 관장할 수는 없다. 그렇기에 시스템화가 중요하다.

읽다보니 시스템화에 대해 참 좋은 글이 있었다.

왜 시스템화가 필요한지에 대한 글이라고 생각하면 좋을듯 하다.

웨그먼스의 천재성은 3만 명의 직원들을 모두 자발적인 수요 창조자로 만드는 시스템에 있다.

이 시스템을 통해 궁극적으로 무엇을 얻을 수 있을까?

웨그먼스의 우수한 식품과 놀라운 서비스를 갈구하는, 타의 추종을 불허하는 수요의 흐름이 바로 그것이다.

그러나 조직의 리더들은 수요 창조자들을 '단순히 돈으로는 살 수 없음'을 명심해야 한다. 물론 높은 임금은 뛰어난 인재를 모으는 데 중요한 요소이다. ....

사회심리학자들이 '사회규범';이라고 언급하는 개념과 대부분의 직장인들이 추구하는 '시장규범'사이에는 차이가 존재한다.

시장규범은 '내가 준 것에 대해 얼마를 받아야 하는가'에 관한 것이다. 시장규범 하에서는 공정한 거래가 추진력이고 사람들 간의 감성적인 연결은 최소한의 역할만을 담당한다. 반면에, 사회규범의 세계는 즉각 보상을 받으려는 기대감 없이 사람들이 우정, 상호 존중, 책임감 공유라는 감정을 가지고 서로 돕는 '커뮤니티의 세계'를 말한다. 이 세계에서 금정적인 보상은 우리의 행동에 부분적으로 반영될 뿐이다. 돈에 대한 과도한 관심은 사회규범의 긍정적인 힘을 쉽게 파괴할 수 있다. 그래서 사회규범과 시장규범을 조화시키는 일은 대단히 중요하지만 매우 섬세하게 균형을 맞춰야 한다.

p92-93

시스템화를 통해 조직의 역량을 성공적으로 결집시켜 직원들의 니즈를 만족시키면서도 프로젝트에 매진할 수 있도록 그들에게 지대한 관심을 쏟고 충분한 자원을 제공하며 그들이 획기적인 목표를 달성하는 데 필요한 감성적 에너지를 계속해서 불어넣어 주는 것이 중요하다.

설마 이렇게 하는 회사가 있을까?

머크회사의 바겔로스는 그렇게 했다.

바겔로스의 혁신적인 관리 시스템의 결과로 머크는 그의 재임 기간 동안 가장 큰 경쟁 제약사 세 곳을 모두 합한 것보다 많은 종류의 블록버스터 약품을 생산해냈다.

그럼 시스템화는 어떻게 할 수 있을까?

과정의 모든 단계에서 성공 확률을 향상시키고 재앙을 막을 수 있는 효과적인 전략을 수립하기 위해 먼저 데이터를 수집해야 한다.

그리고 실패하는 모습을 미리 그려보고 왜 실패할 수 밖에 없을지 물어보고 가능성 있는 모든 원일을 나열해봐라.

그런 다음, 그 실수들이 발생하기 전에 앞서 대응할 수 있는 방안을 수립하여 최선을 다해라.

절때 출시 당일에 모든 것들이 함께 알아서 잘 이루어질 것이라고 기적을 요구하지 마라!

출시 당일 알아서 잘 될꺼라는 표현을 기적이라고 한 점을 우린 잊지 말아야 한다.

시스템화 할때 참고하면 좋을 만한 내용도 저자는 친절하게 안내하고 있다.

누군가에게는 소프트웨어에 투자할때의 투자 결정 기준이지만

해당 소프트웨어 업체에겐 시스템화에 필요한 전제조건이 되지 않을까 하는 생각이 들어

시스템화할때 참고하면 좋을법한 가이드라고 조심스레 소개해본다.

소프트웨어에 투자할 때, 클라이너 퍼킨스가 잠재 제품을 평가하기 위해 사용하는 투자 결정 기준들은 다음과 같다.

-즉각적인 고객 가치: 첫 사용만으로 문제를 해결하거나 가치를 창출하는가?

-바이럴적인 특성: 밀어내기보다는 고객을 끌어당기는 특성이 있는가? 직접 판매 인력이 필요 없는가?

-고객의 IT 공간을 최소화하거나 아예 없애주는가? 소프트웨어서비스로 호스팅이 가능한가?

-단순하고 직관적으로 구성되어 있는가? 별도의 교육 훈련이 필요한가?

-사용자 환경을 개인화할 수 있는가?

-어플리케이션이나 사용 탬플릿을 기초로 쉽게 설정할 수 있는가?

-상황 인식이 가능한가? 위치, 그룹, 선택사항, 기기 등을 조정할 수 있는가?

p471

* 끝으로 수요 창조자들의 7가지 습관을 들여다 보자!

1. 첫 번째 습관은 '치명적 결함을 찾아내려는 본능적인 욕구'다.

2. 위대한 '출시의 달인'들이 보이는 두 번째 습관은 '조직 내부에서 경쟁을 벌이는 것'이다.

이 아이디어는 단순하다. '진화의 가속화' 과정이 작동되도록 하면 된다.

3. 출시의 달인을은 '독특함을 위한 모방'의 가치를 잘 알고 있다.

이 말은 출시의 달인들이 추구하는 혁신의 초점이 '선택적'임을 의미한다. 위대한 수요 창조자들은 모든 것을 혁신하지 않는다.

대신에 그들은 가장 중요하고 결정적인 '변수'에 창의력을 아낌없이 쏟는다.

4. 위대한 수요 창조자들은 '제품에 감성을 불어넣어라'란 말을 할상 명심한다.

5. 다섯 번째 습관은 '독특한 조직 운영법'에 초점을 맞춘다는 것이다.

이 말은 위대한 수요 창조자들이 바로 '이 환경 하에서 이번에 출시할 이 제품'에 특별히 적합한 경영전략, 조직구조 전략, 의사소통 전략을 찾아 나선다는 것을 의마한다.

6. 여섯 번째로, 출시의 달인들은 '자신감과 두려움 사이에서 교묘하게 균형'을 잡을 줄 안다.

7. 마지막으로, 출시의 달인들은 성공적인 출시가 하루나 1개월에 끝날 일이 아니라는 현실을 잘 알고 있다.

그들은 1회성 이벤트로 그칠 것이 아니라 시장의 무관심에 대해 일련의 공격을 감행해야 한다고 생각한다.

p419-428

사업을 할 사람이라면 또는 자신이 만드는 제품이 고객들의 반응을 이끌어냈으면 하는 사람이라면

이 책을 추천해주고 싶다.

경제니 경영이니 하는 것들을 몰라도 읽다보면 어느새 큰 그림과 틀이 그려진다.

고객과 시장과 제품이 연결되는 것이다.

두꺼운 두께만큼이나 알찬 내용의 책이다.

보는 내내 여기저기 포스트잇 붙여가며 읽는다고 책이 알록달록 해졌다.