픽사의 성공 비법 『창의성을 지휘하라』

• 창의성을 지휘하라
• 에드 캣멀.에이미 월러스
• 2025-01-21

와이즈베리에서 책을 제공받아 자유롭게 작성하였습니다.


 픽사라는 이름을 확실하게 기억하게 된 건 <인사이드 아웃>을 봤을 때입니다. 그때 가진 기대감과 놀라움은 꽤 오래갔던 걸로 기억합니다. <토이 스토리>를 시작으로 픽사는 24년까지 총 28개의 장편 애니메이션을 선보였습니다. 픽사를 이 자리까지 있게 해준 건 <토이 스토리> 시리즈이지만 개인적으론 <루카>, <메이의 새빨간 비밀>, <메리다와 마법의 숲>, <코코>를 좋아합니다. 그만큼 다양한 소재를 흥미롭고 재밌게 엮어 다양한 독자층을 확보하고 있는 픽사라고 할 수 있겠죠.


 픽사의 전 CFO인 로렌스 레비의 책을 읽고 나서 『창의성을 지휘하라』을 만난 것은 저에게 큰 행운입니다. 픽사의 성공을 다면적으로 이해할 수 있었을 뿐만 아니라, 에드 캣멀의 경영 방식과 신념을 배울 수 있었어요. 픽사의 특징이자 장점인 '창의성을 발휘할 수 있는 기업문화'를 유지하고 발전시켜 나가려는 일련의 노력을 보면서 공감할 수 있었고 또 내가 속한 곳엔 어떻게 적용할 수 있을지 고민해 볼 수 있었습니다.


 

 이 책은 2014년에 출간되고 11년 만인 2025년 확장판으로 나왔습니다. 확장판 서문과 함께 4개의 포스트스크립트가 추가되었습니다. 집필 당시의 시대적 상황과 맥락을 위해서 다른 내용은 수정하지 않았다고 하네요. 11년간 엄청난 변화를 느낄 수 있으면서도 약간의 향수와 어제 같은 생생함도 맛볼 수 있었습니다.





『창의성을 지휘하라』를 읽으면서 창의성을 떠올릴 때 갖는 잘못된 생각을 바로잡을 수 있었습니다. 첫 번째, 창의성이란 어느 순간 떨어지는 계시 같은 게 아니다. 두 번째, 창의성이란 세심하게 가꾼 환경 안에서 발휘된다. 에드 캣멀은 물리학을 전공한 경영자이기도 하지만 성실하고 끈질긴 연구가이기도 합니다. 픽사에 속하기 이전부터 더 자신이 옳다고 생각한 것을 밀고 나가고 계속해서 개선하기 위한 고민을 합니다. 스스로 더 나은 조직을 이끌고 목표를 이루기 위해 철학자처럼 고민하고 행동심리학자처럼 조직 구성원을 연구합니다. 일종의 뇌과학자 같다는 생각을 하기도 했습니다. 에드 캣멀은 최근에서야 널리 알려진 '어리석은 인간'에 관해서 누구보다 먼저 이해하였고, 새로운 경영 방침을 시도할 때마다 기본 개념으로 바탕에 깔고 거기서부터 방식을 고안해 냅니다.


 무척이나 흥미로운 지점은 놀라운 능력을 가진 사람들이 픽사라는 곳으로 모였다는 거예요. 너무나도 유명한 스티브 잡스도 애플에서 쫓겨나 픽사를 경영하고 있었고, 컴퓨터 애니메이션 제작의 꿈을 가진 에드 캣멀과 탁월한 이야기꾼 존 래스터 등이 하나씩 모였고 각자의 장점을 최대한 살려 수많은 관객들에게 감동적인 이야기를 전한 것이죠. 탁월한 사람은 탁월한 사람을 알아보는 법인가 봅니다.



픽사Pixar란 이름은 어떻게 만들어졌을까? 픽사란 이름은 앨비 레이 스미스와 로렌 카펜터의 머리에서 나왔다. 텍사스주와 뉴멕시코주에서 유년기를 보낸 스미스는 스페인어에 친숙했고, 레이저laser같은 일부 영어 명사가 스페인어 동사처럼 보이는 현상을 흥미로워했다. 그는 그림을 제작하다to make pictures라는 의미를 담은 가상의 스페인어 동사 픽서pixer를 만들어내 새로운 컴퓨터의 이름으로 추천했다. 한편 로렌 카펜터는 레이더Rader라는 이름이 더 하이테크적인 느낌이 난다고 생각했다. 두 사람은 이 둘을 합쳐 픽사Pixar라는 이름을 생각해냈다.
P. 63

『창의성을 지휘하라』에서 가장 인상 깊었던 점은 변화와 시도를 두려워하지 않는 에드 캣멀의 자세였습니다. 어느 정도 회사가 규모가 커지고 인정을 받으면 안정적인 상태를 유지하려고 합니다. 에드 캣멀에게 안정적인 상태는 현상 유지가 아니라 성장하는 유기체와 같은 조직을 제대로 된 방향으로 이끄는 것이었어요. 그리고 언제나 강조한 점은 '실패는 당연한 것'으로 필요 악이 아닌 '피할 수 없는 귀결'이라고 한 것이죠. 안전하게 실패할 수 있는, 실패는 일부이니 두려워하지 말고 픽사 안에서 자유롭게 실패하고 알맞은 조언과 도움을 받을 수 있다고 강조했습니다.


 더 빨리 성정하기 위해 실패하지 않는 법을 알려주는 우리 사회와는 정반대의 가치관에서 여러 가지 생각이 일었습니다. 학교에서도 사회에서도 회사에서도 너무도 당연한 실패를 경험할 수 없기에 우리 사회가 작은 실패에도 크게 무너지는 건 아닌지 안타까운 생각이 들었습니다.



실패를 다르게 바라볼 필요가 있다. 실패에 적절하게 접근하면, 실패는 성장의 기회가 될 수도 있다. 그런데 대다수의 사람이 이 같은 주장을 '실패는 필요악'이라고 해석한다. 실패는 필요악이 아니다. 전혀 '악하지' 않다. 새로운 일을 하는 과정에서 경험하는, 피할 수 없는 귀결이다.
P. 184



 더욱더 흥미로운 점은 에드 캣멀이 경쟁 회사이기도 하면서 협력사인 디즈니 애니메이션 사업도 동시에 관리했다는 겁니다. 이 때문에 어디에서도 들을 수 없는 기업문화 비교 분석이 가능했습니다. 전 세계에서 내로라하는 애니메이션 작가, 작화가, 기술자 등이 모인 곳인데 경영 방침에 따라 두드러지게 다른 결과를 내는 모습도 이 책의 특징이 되겠죠.







 창의적인 작업을 하시는 분들, 픽사의 애니메이션을 사랑하시는 분들 모두 읽어보길 권하고 특히 조직관리에 어려움을 느낀 분들이 읽어보면 좋겠습니다. 직접 일해보기 전까진 타기업의 조직을 경험하긴 쉽지 않거든요. 경영진부터 신입 직원까지 함께 읽고 공통의 목표를 세우고 의사소통과 문제 개선에 목표를 두고 접근한다면 함께 일하고 싶은 조직이 될 수 있을 거예요.







#문장수집

이 책의 목적은 창의적인 성공을 위한 길을 간단명료하게 알려주는 것이 아니다. 창의성을 발휘할 수 있는 문화를 형성하는 지속적인 과정에 대한 것이다. 그런 문화를 이루려면, 사람들이 예상치 못했던 실수, 편차, 위험도 생각해야 한다.
P. 6


픽사가 성공할 수 있었던 핵심 비결은 따로 있다. 그것은 '문제는 항상 존재하는 법이고, 그 중 상당수는 자신의 눈에 보이지 않는다'는 사실을 직원들이 인정한다는 점이다.
P. 12



내가 실리콘 밸리 기업들을 관찰하면서 흥미를 느낀 대목은 기업의 흥망성쇠나 기술진보에 따른 업계의 지각변동이 아니라, 외부 경쟁에 너무 신경을 쓴 나머지 정작 기업을 파멸로 몰고 가는 조직 내부의 문제들은 제대로 보지 못하는 경영자들의 맹점이었다.
P. 17


기업 내부에는 직원들의 창의성 발휘를 저해하는 위협 요소들이 있다. 이런 요소들을 발견하고 해소하는 것이 중간관리자와 경영자의 임무다. (중략) 나는 이 중에서 불확실성, 불안, 소통 부족, 보이지 않는 문제에 대처하는 메커니즘이 가장 중요한 경영 전략이라고 생각한다.
P. 19


문제들에 대처하는 관건은 도움이 되는 것과 도움이 되지 않는 것을 구분하는 방법을 찾는 것이다. 이는 간단해 보이지만 사실 매우 복잡한 일이다.
P. 31


이반 서덜랜드 교수와 데이브 에번스 유타대학 컴퓨터공학과 학장은 다양한 관심사를 가진 재능 있는 학생들을 자석처럼 끌어들여 자율적인 분위기에서 학생들을 이끌었다. 그들은 학생들에게 프로그램을 소개하고 작업할 공간과 컴퓨터를 제공한 뒤, 컴퓨터로 하고 싶은 일을 마음대로 하도록 놔뒀다. 그 결과, 유타대학 컴퓨터공학과에는 상호 협조적인 커뮤니티가 형성됐다. 이곳에서 감명받은 나는 훗날 픽사에서 이런 조직문화를 재현하고자 했다.
P. 39


우리는 혈기왕성했고, 컴퓨터공학 분야를 개척하고 있다고 자부했다. 이런 자부심은 어떤 칭찬, 격려보다 우리가 열심히 연구하도록 자극시키는 동기가 됐다.
P. 40


나와 학우들은 '다양한 관심사와 재능을 가진 인재들이 보호받으며 높은 목표에 도전할 수 있는 환경'에 있었기에 혁신적인 성과를 낼 수 있었다.
P. 49


하지만 나는 앨비 레이 스미스와 상의한 끝에 컴퓨터그래픽 연구소의 연구 내용을 외부인들과 공유하기로 결정했다. 우리가 축적한 연구 성과가 목표를 달성하기에는 너무나 부족하기 때문에 연구 성과를 독점한 채로 놔두면 오히려 목표에서 멀어지게 될 것이라고 생각했다.
P. 56


내 경쟁 상대가 될 수도 있는 사람들의 이름을 거리낌 없이 얘기한 것은 유타대학에서 형성된 가치관이 반영된 결과였다. 나는 유타대학 시절부터 어려운 문제를 풀려면 여러 사람이 동시에 달려들어야 한다고 믿었다.
P. 59


픽사Pixar란 이름은 어떻게 만들어졌을까? 픽사란 이름은 앨비 레이 스미스와 로렌 카펜터의 머리에서 나왔다. 텍사스주와 뉴멕시코주에서 유년기를 보낸 스미스는 스페인어에 친숙했고, 레이저laser같은 일부 영어 명사가 스페인어 동사처럼 보이는 현상을 흥미로워했다. 그는 그림을 제작하다to make pictures라는 의미를 담은 가상의 스페인어 동사 픽서pixer를 만들어내 새로운 컴퓨터의 이름으로 추천했다. 한편 로렌 카펜터는 레이더Rader라는 이름이 더 하이테크적인 느낌이 난다고 생각했다. 두 사람은 이 둘을 합쳐 픽사Pixar라는 이름을 생각해냈다.
P. 63


애니메이션에서 이야기를 예술적으로 제대로 표현하면 종종 시각적 결점에 신경을 쓰지 않는다.
P. 72


성공해야 할 필요성과 무지의 결합만큼 신속한 학습 비결은 없다. 내가 직접 경험해 봐서 안다.
P. 82


에드워드 데밍과 도요타의 접근법은 제품 생산 과정에 밀접하게 관련하는 사람들에게 제품의 품질을 높일 권한과 책임을 부여했다. (중략) 제품 생산 과정의 문제를 지적하고, 변화를 제안하고, 문제 해결에 기여해 회사를 키우는 구성원이라는 '자부심'을 느꼈다.
P. 88


나는 데밍의 이론을 연구하면서 깊은 인상을 받았고, 이를 통해 경영 이론의 틀을 잡을 수 있었다. 그의 품질관리 이론은 '모든 직원은 먼저 허락받지 않은 채, 문제 해결에 나설 수 있어야 한다'라는 민주적 원칙에 기반을 두고 있다.
P. 89


나는 점점 더 힘이 빠졌다. 픽사 사장직에서 물러날까 하는 생각이 들기도 했다. 하지만 이런 시련들을 겪는 와중에 재미있는 일도 벌어졌다. 잡스와 나는 점차 함께 일하는 방법을 터득했다. 그러면서 서로를 이해하게 됐다.
P. 93


경영자가 직원들에게 이렇게까지 희생을 요구하는 것은(비록 직원들 자신이 원할지라도) 용납할 수 없는 일이었다.
P. 118


적합한 팀에게 일을 맡기는 것이 아이디어를 성공적으로 구현하는 선결 조건이다. (중략) 정말로 핵심 관건은 이런 인재들이 상호작용하는 방식이다. (중략) 경영자가 직원 개개인의 재능이 아니라 팀이 돌아가는 상황에 초점을 맞추는 편이 낫다는 뜻이다. 좋은 팀은 서로 보완해 주는 사람들로 구성된다. (중략) 업무에 적합한 인재들의 상성이 맞는 사람들과 함께 일하도록 하는 것이 좋은 아이디어를 내는 것보다 중요하다.
P. 120


"괜찮은 아이디어와 괜찮은 인재 중 어느 쪽이 더 가치 있을까요?"
내가 2년간 만난 청중 중에는 이 문제를 진지하게 숙고한 사람이 거의 없었다. 한 사람만이 내가 던진 질문에 오류가 있다고 지적했다. 아이디어는 사람에게서 나온다. 사람이 없으면 아이디어도 없다. 따라서 사람이 아이디어보다 중요하다.
P. 121


정직이라는 무거운 짐을 내려놓는 방안 중 하나는 정직honesty이라는 단어를 뜻은 비슷하지만 윤리적 함의는 적은 단어인 솔직함candor이라는 단어로 대체하는 것이다.
P. 136



픽사의 브레인트러스트가 다른 기업의 피드백 메커니즘과 다른 게 뭐야? 하는 생각이 들지도 모르겠다. 내가 볼 때 두 가지 중요한 차이가 있다. 첫째, 픽사의 브레인트러스트는 스토리텔링을 심도 있게 이해하는 사람들, 대게 작품 제작에 참여해 본 경험이 있는 사람들로 구성된다. (중략) 둘째, 픽사의 브레인트러스트는 지시할 권한이 없다. 이는 중요한 차이다.
P. 145


아이디어 제공자가 아이디어를 자신과 동일시하면 아이디어가 비판받을 때 자신이 공격받는 것 같은 기분이 든다. 건전한 피드백 시스템을 구축하려면 이런 등식에서 역학 관계를 제거해야 한다. 다시 말해, 문제를 지적할 때는 사람이 아니라 문제 자체에 초점을 맞춰야 한다.
P. 147


사람들은 비평 받는 자리에 가는 것을 치과에 가는 것처럼 두려워한다. 비평 받을 때 위협을 느끼고 불쾌해지는 것은 자연스러운 현상이다. 이에 대처하는 관건은 피드백 집단의 관점이 자신과 경쟁관계가 아니라 보완관계에 있다고 보는 것이다.
P. 157


몇 달마다 한 번씩 직원들을 모아놓고 솔직하게 토론하라고 맡기면 저절로 기업의 병이 나을 것이라고 생각하는 것은 실수다.
P. 161



그렇다면 어떻게 해야 직원들이 실패를 두려워하지 않고 직면하도록 할 수 있을까? 답은 간단하다. 경영자가 자신의 실수, 자신이 실패에 기여한 부분을 솔직히 털어놓으면 직원들이 실패해도 괜찮다고 생각하게 된다.
P. 187


픽사 경영진이 직원들에게 독려하는 '시행착오 반복'은 최대한 빨리 틀려 학습하고 해법을 모색하는 접근법이다.
P. 191




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실패를 다르게 바라볼 필요가 있다. 실패에 적절하게 접근하면, 실패는 성장의 기회가 될 수도 있다. 그런데 대다수의 사람이 이 같은 주장을 ‘실패는 필요악‘이라고 해석한다. 실패는 필요악이 아니다. 전혀 ‘악하지‘ 않다. 새로운 일을 하는 과정에서 경험하는, 피할 수 없는 귀결이다.
P. 184- P184

픽사가 성공할 수 있었던 핵심 비결은 따로 있다. 그것은 ‘문제는 항상 존재하는 법이고, 그 중 상당수는 자신의 눈에 보이지 않는다‘는 사실을 직원들이 인정한다는 점이다.
P. 12
- P12

문제들에 대처하는 관건은 도움이 되는 것과 도움이 되지 않는 것을 구분하는 방법을 찾는 것이다. 이는 간단해 보이지만 사실 매우 복잡한 일이다.
P. 31
- P31

성공해야 할 필요성과 무지의 결합만큼 신속한 학습 비결은 없다. 내가 직접 경험해 봐서 안다.
P. 82
- P82

에드워드 데밍과 도요타의 접근법은 제품 생산 과정에 밀접하게 관련하는 사람들에게 제품의 품질을 높일 권한과 책임을 부여했다. (중략) 제품 생산 과정의 문제를 지적하고, 변화를 제안하고, 문제 해결에 기여해 회사를 키우는 구성원이라는 ‘자부심‘을 느꼈다.
P. 88- P88