이 글은 출판사의 지원을 받아 작성하였습니다.
아마 살면서 회의 때문에 답답해보지 않았던 사람은 없을 거라고 생각한다.
시간은 계속되는데 겉도는 이야기들, 결론은 나오지 않고 그저 수고하셨습니다 라는 말로 끝나는 회의들.
그런 문화가 당연하게 여겨지는 조직에서 있다보면 답답하다.
이 책을 보다보니 그때의 답답함이 스멀스멀 올라오는 듯 하다.
이 책에서는 마케팅의 기본이자 회사라는 존재의 이유인 '고객' 중심 사고를 강조하며 회의를 진행하라고 조언한다. 특히 단순히 구호에 멈추지 말고 뚜렷한 이미지를 결과물로 도출할 수 있도록 할 것을 당부하고 있다.
그러면서 여러 방법론을 가르쳐주고 있는데, 책을 읽다보니 과연 컨설턴트라는 포지션 없이도 이런 전환이 가능한가? 라는 생각이 들었다. 왜냐하면 저자가 얘기하고 있는 사례들도 자세히 살펴보면, 컨설턴트라는 외부 포지션이 들어갔기에 어느정도 갈등이나 정치적 대립이 줄어든 상태로 할 수 있는 것이기 때문이다.
그렇기에 어쩌면 저자가 이 책을 쓴 목적 중 하나도 자신의 사업을 영업하는 데 있듯, 외부 컨설턴트가 들어가야 조직 내부의 시각이나 이해관계 문제 없이 변화를 일으키는데 도움이 되지 않나 하는 삐딱한 생각도 들었다.
물론 컨설턴트 없이도 가능할 수 있다.
전제는 의사결정권을 가진 사람이 바꾸고 싶느냐 하는 것이다.
이 책에서 여러가지 기법들을 가르쳐주지만, 결국 의사결정을 하는 사람이 자기 식대로 계속하겠다 그러면 이 책의 내용은 쓸모가 없다. 적용되지 않기 때문이다. 그렇기에 거대한 팀이 아니더라도 작은 팀이라도 운영하는 결정권을 가진 사람이 변하고 싶다면 이 책을 추천하고, 그렇지 않고 실무진이라면 대략적인 내용을 파악해두었다가 자신의 팀을 운영할 권한이 생길 때 변화를 조금씩조금씩 만들어가는 게 어떨까 싶다.
밑줄긋기
p.27
- '조직 중심 사고'에서 '고객 중심 사고'로
- '답을 찾기 위한 대화'에서 '실현하고 싶은 이미지를 창조하는 디스커션'으로
- '업무 조율형 회의'에서 '목표 실현형 회의'로
p.51
우리들은 구체적인 이미지를 전달함으로써 새로운 소비와 행동을 하는 고객을 창조합니다. 이미지를 만들어 내기 위해 기획이나 개발, 영업, 마케팅 등의 과정을 거쳐 다양한 사람의 머릿속에 있는 이미지를 끄집어 내고 중첩시키기도 하면서 이미지의 해상도를 높여갑니다.
p.60
p.70~71
사람들을 모아 놓기만 한다고 답이 나오지 않습니다. 회의에서 '진행자', '서기' 등 작업의 역할 분담을 하는 회사는 있지만, '이상', '현실', '추진' 으로 나누어 진행하는 회사는 별로 없을 것입니다. 고객 창조를 위한 회의에서는 '이상', '현실', '추진' 3개로 역할을 나누어 아웃풋을 내는 것에 중점을 두고 진행해야 합니다.
p.90
- 영업을 강화한다 -> 영업 인력을 2명 늘리고, 제안할 거래처를 기존의 3배로 늘린다.
- 중장기적으로 추진한다. -> 3년 안에 신규 사업으로 수익을 내고, 5년 안에 다음 사업의 중추가 될 수 있도록 한다.
- 빨리 한다. -> 이달 말을 기한으로, A와 B를 1주일 안에 마무리한다.
p.91~92
생각해야 할 일이 많을 때나 여러 가지 일이 쌓여 있을 때, '저것도 해야 되고, 이것도 해야 되고' 정신없어질 때가 많습니다. 그 상태 그대로라면, 업무를 어떻게 진행해야 할지 감을 잡을 수 없게 됩니다. 이러한 문제를 해소하기 위해 필요한 방법이 '순서를 바꿔서 나열하기'입니다.
예를 들면, 신제품 기획을 담당하는 동료가 "새로운 제품을 6개월 안에 발매하라고 사장님이 지시하셨는데, 시간이 없어서 당황스러워. 아직 어떤 기획을 해야 할지 전혀 이미지도 떠오르지 않고. 3개월은 걸리지 않을까 싶어. 또 누구를 프로젝트 멤버로 구성할지도..... 가능하면 이번 주 중에는 결정하고 싶은데. 아, 영업이나 프로모션도 생각해야 돼. 할 일이 너무 많아서 걱정이야." 라고 고민을 털어놓았다고 해봅시다.
이것을 순서를 바꿔 나열해 보면
- 6개월 후에 제품을 발매한다
- 첫 3개월 안에 제품 기획을 확정한다.
- 남은 3개월 안에 영업과 프로모션 내용을 정한다.
- 이번 주 안에 프로젝트 멤버를 선정하여 결정한다.
라고 할 수 있습니다. 이처럼 정보가 분산된 경우, 정보가 담고 있는 내용을 나열해 보고 순서를 이리저리 바꿔 보고, 자기 스스로 이미지를 그려볼 수 있게 정리해보면, '우선, 이번 주 중에 멤버를 결정하는 것부터 시작해야겠다'라고 다음 행동으로 넘어갈 수 있습니다. 순서를 바꿔 나열해보는 것은 우선순위를 정하는 일이기도 하므로 적극적으로 활용하면 좋겠습니다.
p.94
'이번에는 이런 상품을 한 번 만들어보고 싶어요'
'그러면 SNS 마케팅에 힘을 좀 써야 될 텐데'
'A사와 B사에 제안해 보면 어떨까?'
와 같은 이야기를 들었다고 해봅시다.
이를 구조화해 본다면, 이렇게 정보의 종류를 정리할 수 있습니다.
- 이런 상품 -> 상품 기획
- SNS -> 판촉 기획
- A사와 B사에 제안 -> 영업기획
이러한 정보의 연결에 의식을 집중하면 '다들 제품, 프로모션, 영업이라는 밸류체인에 대해 이야기하고 있구나.'라고 머릿속에서 정리를 하면서 '여기서부터는 밸류체인에 어디에 해당되는지 의식하면서 들어야겠다.'거나 '지금은 아직 이야기가 나오지 않았지만, 제조나 PR에 대한 이야기도 나올 수 있겠구나.'하고 머리를 움직일 수 있습니다.
p.95
자신이 관심있는 정보가 들어오면, 나도 모르게 세부적인 부분까지 의식을 집중하게 되곤 하는데, '이러한 정보들의 뒷면에는 어떤 연결고리가 있을까?'하고 생각해보는 습관을 가져야 합니다.
p.115~116
회의에 대해 다룬 다양한 책들을 보면 '회의 전에 아젠다를 미리 공유하세요', '회의 시간은 1시간을 넘지 않도록'과 같은 내용들이 적혀 있는데, 중요한 것은 이러한 외형적인 것들이 아닙니다.
회의에서 중요한 것은 최종적으로 만들어낼 이미지의 목표를 설정하고, 이에 도달하기 위해 생각해야 할 것과 역할을 제시하는 것입니다.
이는 참가자의 입장에서 생각하면 당연한 것입니다. '회의에서 무엇을 만들기 위해, 본인은 어떤 역할을 수행하고, 무엇을 생각해두면 좋을지' 미리 떠올릴 수 있게 해주면, 회의에서 주최자가 의도한 것을 참가자들이 제대로 생각할 수 있게 됩니다.
회의란 연극 무대와 닮아 있는 구석이 많습니다.
연극에도 스토리가 있고, 배우들은 주어진 역할의 배역을 연기합니다. 그리고 배우는 연극에 들어가기 전, 무대 전체를 상상하면서 자신이 연기하는 이미지를 머릿속에서 그려 봅니다. 이것과 같이 회의에는 방향성이나 기획이라는 스토리가 있고, 참가자들은 이상을 생각하는 역할이나 현실 문제를 생각하는 역할, 추진하는 역할 등 각자의 역할을 의식하고 행동합니다. '다음 회의에서는 이 건에 대한 이미지를 굳히기'라는 목표를 인식한 상태로 자신의 아웃풋 이미지를 확장시켜 나갑니다.
이러한 사고 방식에 따라, 앞에서 언급했던 아젠다를 바꿔 적어 본다면 이렇게 써볼 수 있습니다.
- 내일은 '제품 구성품'과 '네이밍'을 확정하기 위한 회의를 진행합니다.
- 메일에 첨부한 제 기획안을 바탕으로, A씨는 제품 구성품에 대해서, B씨는 네이밍에 대한 아이디어를 떠올려보고 참석해주신다면 도움이 될 것 같습니다.
- 진행 방식은,
본 건의 이미지에 대한 의견 맞춰 보기 5분,
각각의 이미지를 확정하기 위한 디스커션을 20분,
다음 액션과 과제 확인 5분으로
총 30분(최대 1시간)을 예상하고 있습니다.
