자신이 하는 일이 미치는 영향력을 직접 경험하면 기버...

자신이 하는 일이 미치는 영향력을 직접 경험하면 기버의 에너지 소진은 줄어든다. 그뿐 아니라 호혜 성향과 관계 없이 모든 사람이 더 이타적으로 변화한다. 275쪽.

나는 일단 직원들을 대상으로누가 기버이고 테이커인지 또 매처인지 평가했다. 첫 달에는가 평균치를 웃돌아 일주일에 서른 건 이상의 기부를 받아 예상을 뒤엎고 기버의 실적이 훨씬 더 나빴다. 그들은 초심을 유지하려 안간힘을 쓰며 전화를 더 적게 걸었고 기부를 일주일에 채 열 건도 받아내지 못했다. 나는 혼란에 빠졌다. 대체 왜 변화하고자 쓰는 직원이 가장 변화하지 못하는 걸까?

어느 날 나는 콜센터의 한 직원이 책상 앞에 써 붙인 문구를 보고그 대답을 얻었다.
"여기서 임무를 훌륭하게 완수해봤자 짙은 색 양복을 입고 바지를 적시는 것이나 다름없다. 너는 마음이 따뜻하지만 아무도 알아주지 않는다."

내가 평가한 자료를 찾아보니 당당하게 그 문구를 붙여놓은 직원은 대단한 기버였다. 기버가 왜 인정받지 못한다고 느끼는가? 

그 문구를 자세히 들여다보며 나는 내가 처음에 했던 예상이 옳다는 생각이 들었다. 그 일의 동기 유형을 고려하면 기가 테이커를 앞질러야 한다. 문제는 기버에게 가장 힘을 주는 ‘보상‘이 눈에 보이지 않돼 있었다.

- P268

테이커는 그 일이 학교 업무 중에서 보수가 가장 높다는 사실에 동기를 부여받았다. 그러나 기버는 그들이 가장 중요시하는 보상을 얻지 못했다. 테이커는 직장에서 자신에게 가장 이익이 되는 점을 따지는 성향이 있는 반면, 기버는 자기가 하는 일이 타인에게 얼마나 이로운가에 깊은 관심을 둔다. 그들이 받아낸 기부금은 대부분 학생 장학금으로 쓰였지만 그들은 누가 그 돈을 받는지, 장학금 수혜자의 삶이 어떻게 바뀌는지 전혀 알지 못했다.

다음 교육 기간에 나는 새로운 직원들에게 그들 덕분에 장학금을받은 학생들이 보낸 편지를 읽게 했다. 다음은 장학금을 받은 월이라는 학생이 보낸 편지다.

"입학을 결정하기 전, 다른 주에서 온 학생들에게 부과되는 등록금이 매우 비싸다는 걸 알았습니다. 그러나 이 대학은 제 혈관 속에서 피처럼 흐르고 있습니다. 할아버지와 할머니께서 이 대학에서 만나셨죠. 아버지와 삼촌 네 분도 이 학교에 다니셨습니다. 제남동생도 이 학교 덕분에 태어났습니다. 이 학교가 NCAA 토너먼트에서 승리한 날 밤에 어머니께서 동생을 임신하셨으니까요. 평생 동안 이 학교에 다니기를 꿈꿨습니다. 그래서 장학금을 받았을때 기뻐서 어쩔 줄을 몰랐습니다. 제가 얻은 기회를 하나라도 놓치지 않으려고 학기가 시작되기도 전에 벌써 이곳에 왔습니다. 이장학금 덕분에 제 삶이 여러 가지 면에서 크게 향상되었습니다.."

편지를 읽은 다음 기버가 테이커의 실적을 따라잡는 데는 단 일주일밖에 걸리지 않았다. 테이커도 어느 정도 실적이 나아졌지만 기버만큼 강렬하게 반응하지는 않았다. - P269

조언을 구하는 것은 스스로 자신의 취약함을 드러내고 ...

조언을 구하는 것은 스스로 자신의 취약함을 드러내고 질문과 조심스럽게 이야기하는 태도가 혼합된 ‘힘을 뺀 의사소통 방식‘의 한형태다. 우리는 누군가에게 조언을 구할 때 확신 없는 태도를 보이며 스스로 자신의 취약함을 드러낸다." 이 경우 답을 알고 있다는 - P248

자신감 있는 태도 대신, 상대가 더 지혜롭다는 사실을 인정해야 하는 까닭에 테이커와 매처는 다소 수치심을 느낀다.

테이커의 시각으로 볼 때 조언을 구하는 것은 자신이 모든 해답을아는 게 아니라는 사실을 인정하는 셈이다. 따라서 테이커는 조언을구하면 자신이 더 나약하거나 의존적이거나 능력이 부족해 보일까봐 두려워한다. 

이는 잘못된 생각이다. 연구 결과에 따르면 관리자는 꾸준히 조언을 구하고 동료들의 지식에 도움을 받는 사람을 그렇지 않은 사람보다 더 호의적으로 평가한다.

기버는 자아를 보호하거나 확신을 표현하는 데 별로 관심이 없기 때문에 자신의 취약성을 드러내는 데 주저함이 없다. 이들이 타인에게 조언을 구할 때는 진심으로 무언가를 배우고 싶다는 의미다. 

매처는 조금 다른 이유로 조언 구하기를 유보한다. 그들은 조언을 들으면 갚아야 할 빚을 지는 셈이라고 생각한다. - P249

사람들은 호혜의 행동양식과 상관없이 누군가가 조언을 구하는걸 좋아한다. 조언을 해주면 테이커는 자신이 중요한 사람이 되었다고 느끼고 기버는 상대에게 도움을 주었다고 생각한다. 

매처는 주로 다른 이유로 조언을 즐긴다. 큰 비용을 들이지 않고 상대에게 빚을졌다는 느낌을 안겨줌으로써 나중에 대가를 받을 수 있을 거라고 여기는 것이다.

여기서 한 가지 짚고 넘어가야 할 것은 진심으로 조언을 구하지않으면 아무 소용이 없다는 점이다. 릴젠퀴스트의 연구 결과에 따르면 조언을 구하는 효과는 "상대가 그 태도를 얼마나 진지하고 진정성 있게 받아들이는가에 따라 달라진다"고 한다. 실험에서 릴젠퀴스트가 조언을 구하는 행동을 타인에게 영향력을 행사하는 전략으로 이용했을 때는 결과가 좋지 않았다. 조언을 부탁받은 상대가 조언을 구하는 사람을 테이커로 인식했기 때문이다. 다른 꿍꿍이를 품고 환심을 사려 하는 것은 누구나 쉽게 알아차린다. 

릴퀴스트는 "전략적으로 이미지를 조작하려 한다는 의혹을 사는 사람은 이기적이고 냉정하며 신뢰할 수 없는 사람으로 여겨질 가능성이 크다"고 말한다. 릴젠퀴스트 연구에서 기버는 다른 사람의 시각과 권고에 관심이 있고 남의 이야기를 잘 들어주는 것으로 평가받았다.
- P252

오버브룩 고등학교 같은 상황에서는 이것이 일반적인 현상이다. 교사는 학생들의 주의를 흩트리는 수많은 요인이나 여러 난점과 싸워야 한다. 그것도 학생들이 학교에 나와줄 때의 얘기다. 콘리 캘러핸이 정신적으로 탈진한 것은 지나치게 베풀었기 때문이 아니다. 아무리 노력해도 어떠한 변화도 일으킬 수 없을 거라고 느꼈기 때문이다. 

콘리는 내게 고백했다.
"내가 아이들을 가르친다고 뭔가가 바뀔까요? 그건 확실하지 않아요. 가끔은 내가 하는 일이 아무 효과도 없다는 생각이 들어요. 아무것도 변화시키지 못하면서 시간만 낭비하고 있는 것 같아요."

콘리는 ‘마인드 매터‘를 시작하면서 일정이 더 빡빡해졌지만, 오히려 그 일은 오버브룩 고등학교에서 아이들을 가르치며 경험한 마음의 진공 상태를 채워주었다.

"상담 프로그램을 진행할 때는 아무런 의문도 생기지 않았어요. 내가 좀 더 직접적으로 영향을 주고 있음을 알았으니까요."

성취도가 높은 저소득층 학생들을 이끌어주면서 그녀는 자신이 오버브룩 고등학교에서보다 더 많은 변화를 일으키고 있음을 느꼈다. 상담 프로그램에 참여한 학생들은 각자 자신이 겪는 어려움을구체적으로 표현해주었다. - P272

물론 리더는 때와 장소에 따라 강력한 화법을 사용할 ...

물론 리더는 때와 장소에 따라 강력한 화법을 사용할 필요도 있다. 나는 프란체스카 지노 데이브 호프먼(Dave Hofmann)과 함께 피자 프랜차이즈점을 대상으로 연구를 진행했는데, 그때 매장 직원 대다수가 순종적이면 경영자가 강력한 화법을 사용해도 효과가 있다는 사실을 발견했다. 

하지만 직원이 자기주도적이고 요리와 배달을 보다 효율적으로 하려고 적극 아이디어를 내놓는 매장에서는 강력한 화법이 역효과를 낳았다. 직원들이 자발적으로 일하는 매장에서는 강한 어조로 이야기하는 경영자가 조심스럽게 이야기하는 경영자보다 순이익을 14퍼센트나 적게 냈다.

경영자가 강력한 화법을 구사해 지배력을 행사하려 하면 자기주도적으로 일하는 직원들의 입장에서는 회사에 기여할 마음이 들지않는다. 프래게일에 따르면 누군가가 강한 어조로 말하면 듣는 사람은 "그가 전체의 희생을 대가로 개인적인 성취를 우선으로 추구한다"는 인상을 받는다. 힘을 빼고 말하는 리더는 명망을 얻고, 그 밑에서 일하는 자기주도적인 직원들은 자신의 아이디어를 적극 수용한다는 점에서 리더에게 존경심을 품는다.

좀 더 통제된 상황에서도 같은 결과가 나오는지 알아보기 위해 나와 동료들은 팀을 구성해 티셔츠 개는 일을 하게 했다. 이때 팀의 절반에게는 강한 어조로 말하는 리더를 배치하고, 나머지 절반에게는 에이브러햄 링컨이나 모한다스 간디처럼 조심스럽게 말하는 리더를배치했다.
이번에도 결과는 같았다. 팀원들이 수동적일 때는 강력한 화법을구사하는 리더가 티셔츠를 더 빨리 개도록 팀을 효율적으로 이끌었다. 자기주도적인 사람들로 구성된 경우에는 힘을 뺀 의사소통 방식을 채택한 리더가 이끄는 팀이 그렇지 않은 팀보다 평균 22% 더 빨리 일을 해냈다. - P244

질문으로 고객의 마음을 얻는 경험을 심리학자들은 ‘이...

질문으로 고객의 마음을 얻는 경험을 심리학자들은 ‘이야기하는 것의 즐거움‘이라고 부른다. 몇년전 심리학자 제임스 페니베이커(James Pennebaker)는 서로 처음 보는 사람들을 작은 그룹으로 나눠 실험을 실시했다. 당신이 그 그룹 중 하나에 속했다고 상상해보자.
먼저 당신은 당신이 선택한 주제로 사람들과 15분 동안 이야기를 나눈다. 당신의 고향, 출신 대학, 직업 등 어느 것이든 마음대로 이야기할 수 있다.

15분이 지나면 당신은 그 그룹이 얼마나 마음에 들었는지 평가한다. 조사 결과, 자기가 이야기를 많이 할수록 그 그룹을 더 마음에 들어 하는 것으로 밝혀졌다. 사람들은 자기 이야기를 하는 걸 좋아하므로 이는 그리 놀랄 일이 아니다. 

이제 질문을 바꿔보자.
"당신은 그 사람들에 대해 얼마나 많이 알게 되었는가?"

논리적으로 생각할 때 주변 사람을 얼마나 많이 아는가는 그들의 이야기에 얼마나 귀를 기울였는가가 좌우한다. 적게 이야기하고 많이 들을수록 주변 사람을 더 많이 알 수 있다.

흥미롭게도 페니베이커는 실험에서 정반대의 결과를 얻었다. 사람들은 자기가 더 많이‘ 이야기할수록 그 그룹을 더 많이 알게 되었다고 생각했다. 테이커처럼 이야기하고 대화를 지배함으로써 상대는 별로 말하지도 않았는데 그들을 잘 안다고 믿는 것이다. 페니베이커는 "우리는 대부분 자기 생각을 이야기하는 걸 즐거운 학습 경힘으로 생각한다"고 지적한다.

반면 기버는 상대를 이해하려는 자세로 질문을 던져 상대가 스스로 배우는 즐거움을 느끼게 해준다. 또한 상대에게 말할 기회를 줌으로써 상대에 관해 뭔가를 알아내고, 상대가 가치 있게 여기는 무언가를 어떻게 팔 것인지 파악한다. - P226

원유의 대북 공급가격은 중국의 경우 그들의 세계시장 ...

원유의 대북 공급가격은 중국의 경우 그들의 세계시장 판매가격과 비교할 때 1980년 이전은 17~32%, 1986~1990년은 평균 58% 수준에 불과했다. 소련의 공급가격은 1986~1990년 국제시세 대비 평균 57% 수준이었다. 그러나 1991년 이후 양국 모두 원유를 국제시장가격으로 공급함으로써 공급단가는 1990~1991년 중국은 2.1배, 소련은 2.5배 수준으로 급상승했다. 결국 결제능력을 갖추지 못한 북한의 대소 원유수입은 1990년 44만 톤에서 1991년 4만 톤으로 급감했고, 1992년부터는 원유도입을 아예 포기해야 했다. (같은 책, 189~190쪽 - <냉전 이후>, 김기협 지음 - 밀리의 서재
https://millie.page.link/rbUfZQ2CbD7hyE677

김진환, 《북한위기론》, 선인 2010 - <냉전 이후>, 김기협 지음 - 밀리의 서재
https://millie.page.link/8KDaDKdC3oeUsAnV6