[오늘의 한문장] 플랫폼 제국의 미래

그렇다연 터무니 없을 정도로 커다란 성공을 거두는 기업은 어떨까? 경영서계의 예수로 불리는 말콤 글래드웰Malcolm Gladwell은 다윗과 골리앗에서 다윗과 골리앗의 우화를 들어 핵심을지적하는데, 그것은 ‘상대방이 설정한 조건 아래서 싸우지 마라‘는 것이다. 다시 말해 기술 기업을 운영하며 빛의 속도로 성장하고 싶다면 당신이 사냥감에 구사한 그 정복 무기에 대항할(적이 그무기로 당신을 공격해봐야 소용없도록) 면역력을 확보해야 한다.

 사실 오프라인에서 실제로 죽어가는 것은 중산층이고 나아가 그들을 주된 고객으로 삼고 있는 매장이다. 중산층 가구를 대상으로 하거나 이들의 거주지에 있는 매장은 대부분 고전을 면치 못하고 있다.

나이키 신발은 신을수록 그 가치가 점점 줄어든다. 그러나 당신이 나이키 신발을 신고 있는 사진을 찍어 페이스북에 올리면 올릴수록 페이스북의 가치는 점차 커진다. 이것이 이른바 네트워크 효과혹은 민첩한 대응 Agility 이다. 사용자는 페이스북이라는 네트워크를 보다 강력하게 만들며 거의 모든 사람이 페이스북을 한다), 웨이즈Waze(소설 기반 길 안내 음성 서비스 앱, 2013년 페이스북이 인수했다. - 옮긴이)를 켜서 그것이 자신의 위치에 맞게 교통 흐름을 정밀 조정하게 함으로써 모든 사람에게 이로워지도록 한다.

사람들이 가상현실 회의를 한다면? 뉴욕과 도쿄에서 동시에 진행하는 수술이 동일한 가상현실 극장에서 이뤄진다면, 할아버지와 할머니가 멀리 떨어져 있는 손자 손녀들과 즐거운 시간을 함께보낸다면? 페이스북은 이것이 우리의 머릿속으로 들어갈 것이라고 예상한다. 즉, 페이스북이 의사소통 차원을 넘이 가상세계에서 함께 시간을 보내는 차원까지 열어주는 새로운 플랫폼을 제공하리라고 보는 것이다. 이 사업의 가능성과 기회는 무궁무진하다!

그래도 몇 개의 기업은 살아남으리라고 본다. (이코노미스트》와 《보그》, 뉴욕 타임스 같은 매세는 적어도 당분간 이득을 볼 가능성이 크다. 이들보다 더 허약한 경쟁자들이 버티지 못하고죽어갈 것이기 때문이다. 이런 상황과 ‘진실‘은 엄격하다는 갑작스러운 인식 덕분에 그 매체들은 시장점유율 면에서 일시적으로 이득을 보겠지만, 여기서 중요한 것은 ‘일시적‘이라는 단어다.

[오늘의 한문장] 플랫폼 제국의 미래

그렇다면 모든 소매유통업체는 (이곳 직원들도) "이제 우리는 망했구나!"라고 해야 할까?
답부터 말하자면 그렇지 않다. 아마존 제국에 맞서 싸우는 혁신적인 소매유통업체들도 있다. 몇 개만 예를 들자면 세포라, 홈 디포, 베스트바이 등을 꼽을 수 있다. 이들 회사는 아마존이 급격한 변화를 도모할 때 다른 방향으로 변화를 꾀하며 사람에게 투자하고 있다. 그들은 인적자본 투자를 기술 분야 투자와 연결한다. 이제 소비자는 제품을 사러 매장에 가지 않는다. 제품은 아마존에서 보다 쉽게 살 수 있기 때문이다. 소비자가 매장에 가는 이유는 사람, 즉 전문가를 만나기 위해서다.

점점 더 많은 기자와 저술가가 다른 어떤 기업보다 애플을 좋게 표현하는 글을 쓰고 있지만, 대개는 애플을 사치품 브랜드로 바라보지 않는다. 나는 지금까지 25년 동안 사치품 브랜드 업체를 상대로 컨설팅을 해왔는데, 포르쉐에서 프라다에 이르는 이들 회사에는 공통적으로 핵심적인 다섯 개 특성이 있음을 확인했다. 그것은 우상화한 창업자, 장인정신, 수직적 통합, 세계 무대로의 확산 그리고 프리미엄 가격이다.

알다시피 매장은 기술 산업을 바꾸었고 애플이 사치품 회사로 발돋움하게 했다. 아이폰은 애플의 시장점유율을 끌어올렸지만 매장은 애플의 브랜드 가치와 이윤을 끌어올렸다. 뉴욕의 번화가 5번가나 파리의 샹젤리제 거리를 걷다 보면 루이비통, 까르띠에, 에르메스 그리고 애플 매장이 쉽게 눈에 띈다.

잡스가 찬양한 HP의 속성 가운데 하나는 최고의 제품, 즉 가장 혁신적이면서도 품질이 뛰어난 제품(특히 계산기 제품)을 만드는 데 전념해 엔지니어들이 그 제품을 사고 싶어 안달이 나게 만드는것이었다.

애플을 기술 브랜드에서 사치품 브랜드로 전환한 스티브 잡스의 판단은 역사상 가장 중대한(그리고 가치 창조의 힘이 가장 강력한) 기업계 통찰 중 하나로 꼽을 수 있다. 기술 기업은 규모를 바꿀수는 있어도 유행을 타지 않는 경우는 드물다. 예측하건대 사델은 시스코 Cisco(1984년 설립된 미국의 정보통신 회사 - 옮긴이) 보다 오래 살아남고, 구찌는 구글이 유성처럼 소멸하는 것을 목격할 것이다. 아마존, 애플, 페이스북, 구글이라는 네 개의 거인기업 중에서도 애플은 다른 셋보다 한층 더 우월한 유전자를 갖췄고, 내가 볼 때 22세기까지 살아남을 가능성이 가장 높다. 적어도 현재까지 애플은 넷 가운데 창업자와 창업 당시 경영진이 모두 물러난 뒤에도 살아남은 유일한 기업이다.

[오늘의 한문장] 플랫폼 제국의 미래

즉, 자신이 설정한 가격을 따르는 것은 물론 소비자의 달라진 배송 개념에 맞추게 한다. 그런데 다른 소매유통업체들은 아마존을 따라잡으려다 폐에 물이 차서 익사하고 만다(다시 말해 아마존이라는 황새가 뱁새들의 가랑이를 찢어놓는다). 이렇게 해서 다른 소매유통업체들이 다 죽고 나면 아마존은 수면으로 떠올라 대양을 온전하게 자기만의 영역으로 독차지한다.

부자의 공통점 중 하나는 실패를 경험했다는 것이다. 이들은 실패를, 그것도 아주 혹독하게 경험했다. 부자로 가는 길에는 온갖 위험이 가득한데 흔히 그 위험은 그저 위험하기만 한 것뿐이다. 미국은 한 차례 실패한 사람에게 툭툭 털고 일어나 다시 도전할 기회를 주어 다음에 타석에 들어설 때는 더 힘차게 배트를 휘두르도록 격려하는 사회다. 바로 그 점이 미국에서 그토록 많은 억만장자가탄생하는 비밀의 원천이다. 미국의 파산법은 세계에서 가장 관대하다. 위험을 무릅쓰는 모험가들이 미국으로 모여드는 이유가 여기에 있다. 세계 50대 부자 가운데 스물아홉 명이 미국에 살고 있으며, 시가총액 10억 달러가 넘는 전 세계 민간기업의 3분의 2가 미국에 본사를 두고 있다.

오프라인 매장은 앞으로도 살아남는다는 말에는 타당성이 있다. 단, 여기에는 단서가 붙는다. 어떤 매장인가에 따라 달라진다! 물론 전자상거래업계도 마찬가지다. 궁극적으로 온라인과 오프라인의 양자 통합 방식을 이해하는 소매유통업체가 진정한 승자가 될 것이다. 아마존의 목표가 바로 여기에 있다.

 아마존의 음성 인식 비서 알렉사는 소매유통업체와 브랜드가 딛고 선 땅을 마구 흔들어댈지도 모른다. 강연과 기업계에 몸담고 있는 내 동료들 가운데 많은 사람이 미래에도 브랜드 구축이 승자 전략일 것이라고 믿지만, 이들의 생각은 틀렸다. S&P지수를 5년 연속 능가한 13개 기업 가운데 딱 한 군데만 소비재 브랜드(스포츠용품 브랜드 언더 아머Under Armour)다.

브랜드는 소비자가 자신이 원하는 제대로 된 제품을 손에 넣는 과정에서 지름길로 질러가도록 도움을 준다. 타이드와 코카콜라 같은 소비재 브랜드는 수십 년 동한 수십억 달러를 투자해 메시지 전달, 포장, 매장 인테리어, 가격, 머천다이징 (상품화 계획, 판매촉진, 광고 선전활동을 포함한 넓은 의미 - 옮긴이) 등으로 자사 브랜드 가치를 구축해왔다. 그러나 구매 습관이 온라인 영역으로 넘어가면 어떤 제품의 디자인이나 느낌은 훨씬 덜 중요해진다. 온라인에서는 시각적인 머천다이징도 없고 구매 충동을 자극하는 정교한 진열도 없다.

[오늘의 한문장] 플랫폼 제국의 미래

미국에서 소매유통업 부문의 성장이 멈추자 아마존의 플러스 성장은 다른 업체들의 마이너스 성장이라는 결과를 낳을 수밖에 없었다. 그렇다면 누가 뒷걸음질했을까? 아마존을 땐 모두가 그랬다.
위 도표들은 미국의 주요 소매유통업체들이 2006~2016년과 2017년 하루에 기록한 주가 변동 내역이다.

전통적으로 동일한 부문에 속한 기업의 주가는 같은 방향으로 움직인다(한 기업의 주가가 오르면 다른 기업 주가도 덩달아 오르고, 그 반대도 마찬가지다). 그런데 지금 주식시장에서는 아마존에유리한 호재가 다른 유통업체에는 불리한 악재이며 그 반대도 마찬가지일 거라고 본다. 이는 기업계에서 거의 유례를 찾아볼 수 없는 독특한 현상이다.

우리는 지금 소매유통업에서 일어나는 대규모 지각 변동을 목격하고 있다. 불과 한 세기 만에 농업 종사자 비율이 50퍼센트에서 4퍼센트로 줄어드는 것을 목격했듯, 우리는 앞으로 30년 안에 소마유통업 종사자 비율이 비슷한 규모로 급격히 줄어드는 과정을 목격할 것이다.

전통적 기업에서 일한 내 경험을 근거로 말하자면 새로운 모든 것은 혁신적인 것으로 여겨지고 그 일을 할담받은 사람들은 자신의 프로젝트를 비이성적이고 무조건적으로 지지한다. 즉, 알고 보니그 프로젝트가 정말 형편없다는 사실을 끝내 인정하려 들지 않는다.

이 성공한 기업들은 자산과 현금흐름, 브랜드 자산brand equity을 넘치도록 갖고 있지만 이들은 기술 관련 기업이 죽음을 불사하며 접근하는 방식과 전혀 다른 방식으로 위험에 접근한다. 기술 관련기업들은 오늘을 위해 사는데, 이들은 회사의 명운을 걸 때만 비로소 위대한 성공이 뒤따른다고 믿는다

[오늘의 한문장] 플랫폼 제국의 미래

아마존이 경쟁자들을 한꺼번에 걷어찰 수 있었던 (아울러 장차 1조 달러의 기업 가치를 창출할 수 있는) 실질적인 이유는 다른 데 있다. 다른 세 개의 거인기업도 마찬가지지만 아마존이 폭풍 성장한 근본적인 이유는 사람들의 ‘본능‘에 호소했기 때문

 사회적 기준에 급격히 변화를 일으킨 대형할인점은 소매유통업의 기본적인 틀 자체를 완전히 바꿔놓았다. 유통업체가 상품의 대량 구매로 얻는 비용 절감 혜택을 소비자에게 돌려준다는 발상은그 자체로 혁명적이다. 더 의미 있는 일은 미국이 유통업자보다 소비자를 전면에 내세우는 쪽으로 방향을 전환했다는 사실이다.

오늘날 사람들은 아마존을 일자리 파괴 기계로 부르지만 사실 이 방면의 원조 깡패는 월마트다. 월마트에서 물건을 사면 할인혜택을 받는 것이나 마찬가지다‘라는 가치 제안value proposition은 분명하고도 매력적이었다. 미국산 버드와이저 대신 네덜란드산 하이네켄을 선Sun 표백제 대신 타이드 Tide 표백제를 구매해 보다 나은 삶을 즐길 수 있었다는 얘기다.

전문유통점 시대를 진정으로 규정한 업체는 갭Gap이다. 같은 광고에 돈을 쓰는 대신 소비자가 경험하는 매장에 투자함으로써 최초의 라이프스타일 브랜드lifestyle brand(자신과 동일한 생활식을 영위하는 사람들과 함께하기를 원하는 소비자 대다수기 포용하는 브랜드로, 유대감과 공감을 바탕으로 한다. 옮긴이)가 되었다. 소비자는 갭 매장에서 쇼핑할 때 기분이 좋아졌다.

첫 번패 닷컴 열풍 때(본격적인 닷컴 열풍은 1990년대 말에 일어났다. - 옮긴이) 컴퓨터학을 전공한 제프 베조스는 월스트리트에 있다가 전자상거래의 발전 전망에 꽂혀 거기에서 도망쳐 나온 사람에 지나지 않았다. 하지만 미래에 대한 비전과 미치광이 같은 집중력 덕분에 그는 다른 사람과는 확연히 다른 길을 걸었다. 1994년 그는 시애틀에 온라인 가게를 내고 ‘아마존‘이라 명명했는데그 이름은 자신이 전망하던 어마어마한 규모의 상품 흐름을 의미했다.