니얼 퍼거슨 <시빌라이제이션>

니얼 퍼거슨의 시빌라이제이션 - 서양과 나머지 세계
니얼 퍼거슨 지음, 구세희.김정희 옮김 / 21세기북스 / 2011년 7월

역사 좋아하는 사람에게는 그냥저냥 재미나게 술술 읽히는 책. 시시콜콜한 에피소드들이 많아서 읽기에 즐거웠다. 저자의 국가적, 사회적, 종교적 배경과 그에 따른 입장들이 아주 노골적으로 드러나는 부분에 좀 웃었다. 서양 문명의 근간을 이루는 책에 대해서 "나는 킹 제임스 성경, 뉴턴의 '프린키피아', 로크의 '정부론', 스미스의 '도덕감정론'과 '국부론', 버크의 '프랑스 혁명에 관한 고찰', 다윈의 '종의 기원'을 꼽고 싶다. 그리고 여기에 더하라면 셰익스피어의 희곡, 링컨과 처칠의 연설문 등이 있다. 나의 코란으로 단 한 권을 고르라면 그것은 셰익스피어의 작품 전체가 될 것이다." 란다. 이 못 말릴 영국인(사실은 스코틀랜드 출신). -_-

74
Conceptio culpa. Nasci pena. Labor vita. Necesse mori.

143-145
시인 조지 고든 바이런 경은 친구에게 이렇게 써보낸 적이 있다. "영국에서 유행하는 악습은 매춘과 음주고, 투르크에서는 남색과 흡연이라네. 우리는 여자와 술을 더 좋아하고 그들은 담배와 남색 상대를 더 좋아하는 셈이지." 아이러니하게도 개화된 전제주의의 선구자 프리드리히 대왕이 젊어서 오스만 궁전에서 살았더라면 더 행복했을지 모른다. 상당히 예민하고 지적이면서 동성애 성향이 있던 그는 성마르고 과시하기 좋아하는 아버지 프리드리히 빌헬름 1세 밑에서 금욕적이고, 때로는 가학적이기까지 한 교육을 받았다.
프리드리히 빌헬름 1세가 ‘담배 내각’의 상스러운 술친구들과 긴장을 푼 반면 그의 아들(프리드리히 2세)은 역사, 음악, 철학에서 위안을 찾았다. 엄격한 아버지의 눈에 그는 ‘남자다움이라고는 눈곱만큼도 없고, 말도 못 타고 총도 쏠 줄 모르며, 지저분한 데다 머리도 자르지 않고 사내가 바보같이 머리나 마는 여성스러운 소년’이었다. 프리드리히가 프로이센에서 도망치려다 붙잡혔을 때, 아버지 빌헬름 1세는 아들을 퀴스트린 성에 가두고 아들의 탈출 계획을 도운 친구 한스 헤르만 폰 카테(Hans Hermann von Katte)가 참수되는 모습을 지켜보게 했다. 친구의 시신과 잘려나간 머리는 왕세자 방에서 내다보이는 곳 바닥에 놓아두었다. 그는 퀴스트린에서 2년이나 갇혀 지냈다.
하지만 프리드리히는 프로이센 군대를 향한 아버지의 열정을 거부할 수 없었다. 그는 감옥에서 풀려난 이후 골츠 연대의 대장으로서 군사적 기술들을 연마하려고 노력했다. 이러한 기술들은 적의 공격을 받기 쉬운 프로이센의 지리적 약점을 보완하고 주앙유럽을 가로질러 세력을 확장해나갈 때 반드시 필요한 능력이었다. 프리드리히는 통치 기간에 아버지에게서 물려받은 8만 병력을 유럽에서 세 번째로 큰 규모인 19만 5000명으로 키웠다. 프리드리히의 통치 기간이 끝날 무렵인 1786년에 프로이센은 백성 29명당 1명의 군사 규모로, 상대적으로 따져 보았을 때 세계에서 가장 군국화되어 있었다. 또 프리드리히는 아버지와 달리 영토를 확장하기 위해 군대를 전쟁터에 전략적으로 배치할 태세가 되어 있었다. 1740년 왕으로 즉위한 몇 달 만에 그는 오스트리아부터 슐레지엔에 이르는 부유한 지방을 손에 넣어 유럽 대륙을 충격에 빠뜨렸다.

155-156
오늘날 포츠담은 여름에는 먼지 자욱하고 겨울에는 황량한 베를린의 또다른 초라한 교외에 불과하다. 구동독의 전형적인 특징인 흉측한 건물들로 지저분해진 풍경은 마치 거기에 ‘사회주의가 실제로 존재했다’는 사실을 증명이라도 하는 듯했다. 하지만 프리드리히 대왕 시대 포츠담 주민들은 대부분 군이었다. 또 포츠담에 있는 건물들은 거의 모두 군사적 목적이나 연관성을 가지고 있었다. 현재 영화 박물관은 원래 오랑주리로 사용하기 위해 지어졌으나 이후 기병대의 마구간으로 용도가 바뀌었다. 시의 중심부를 걷다 보면 군 고아원, 연병장, 옛 승마 학교를 지나게 된다. 린덴 거리와 샤를로텐 거리가 만나는 곳에 군대 장식품으로 가득한 곳은 예전에 감시소였다. 당시에는 일반 주택도 꼭대기를 군인 숙소로 사용하기 위해 한 층 더 지었다.
포츠담은 프로이센의 축소판 또는 캐리커처라 할 만한 곳이었다. 프리드리히의 부관 게로르크 하인리히 폰 베렌호르스트(Gerg Heinrich von Berenhorst)가 농담 반 진담 반으로 이런 말을 한 적이 있다. "프로이센은 군대를 거느린 국가가 아니라 국가를 거느린 군대라고 할 수 있다." 프로이센의 군대는 단순히 왕권의 수단이 아니라 프로이센 사회에 없어서는 안 될 필수요소였다. 지주들은 군대 지휘관으로 활동하는 것이 당연시되었고 신체 건강한 소작농들은 사병으로서 외국 용병들을 대신했다. 프로이센이 곧 거대한 군대였고, 군대가 곧 프로이센이었다. 프리드리히 정권 말기에는 프로이센 인구 3퍼센트 이상이 전투태세를 갖추고 있었는데 이는 프랑스와 오스트리아의 2배가 넘는 비율이었다.

296-300
1904년 8월 11일, 바터베르크 고원 근처에서 벌어진 하마카리 전투는 전투가 아니었다. 그것은 학살이었다. 헤레로족은 커다란 야영지에 모여 있었고 얼마 전 한 차례 독일군을 쫓아낸 터라 일종의 평화 협상을 기다리고 있었다. 하지만 트로타는 그들을 포위하고 맥심 총으로 대량 사격을 퍼부었다. 남자, 여자, 아이를 가리지 않고 모두 쓸어버렸다. 가까스로 목숨을 건진 사람들은 토로타의 의도대로 오마헤케 사막으로 도망쳤다. 장군의 말을 빌리면 ‘최후를 맞으러’ 간 것이었다. 사막 가장자리의 샘들은 독일군의 살벌한 감시를 받았다. 남서아프리카 참모의 공식 보고서에 따르면 "물이 없는 오마헤케 사막은 독일군의 총이 시작한 일을 마무리지어 주었다. 바로 헤레로족의 박멸이었다." (중략) 폭동에 참여하지 않은 헤레로족은 정착민으로 구성된 "정화 정찰대(schuztruppen)’의 손에 붙잡혔다. 그들의 모토는 ‘모두 없어질 때까지 몰아내고, 매달고, 쏘아 죽이는 것’이었다. 그 자리에서 죽음을 당하지 않은 사람, 주로 여자와 아이들은 다섯 개 수용소에 수용되었다. 나중에 나마족도 이 수용소에 들어왔다. 반독일 폭동에 가담하는 실수도 모자라 목숨만은 살려주겠다는 독일군의 말만 믿고 무기를 내려놓는 더 큰 실수를 한 사람들이었다. 이런 수용소는 영국군이 보어 전쟁 당시 남아프리카에 세운 것들과는 차원이 달랐다. 그곳에서는 게릴라전이 한창이었고 그런 수용소의 목적은 보어군 보급 전선을 교란하는 것이었다. 사망률이 그리도 높았던 것은 위생 상태가 심각해 의도하지 않은 결과가 나온 것뿐이었다. 하지만 독일이 다스리던 남서아프리카에서는 전쟁은 이미 끝났고, 그런 수용소는 죽음의 수용소로 만들기 위해 세워진 것이었다. 그중에서도 가장 악명 높은 것은 뤼데리츠 근처의 상어 섬이었다. (중략) 반란 전 헤레로족은 8만 명에 이르렀으나 그 후에는 겨우 1만 5000명만 남았다. 나마족은 2만 명이 있었으나 1911년 인구조사를 했을 때에는 1만 명도 채 되지 않았다. 나마족 죄수는 겨우 열 명당 한 명꼴로 살아서 수용소를 나갔다. (중략)
하지만 섬뜩한 질문은 여전히 남아 있다. 혹시 남서아프리카가 미래의 훨씬 더 큰 규모의 대량 학살을 위한 시험장은 아니었을까? 콘래드가 소설 ‘암흑의 핵심’에서 이야기했듯 유럽인이 아프리카를 개화하는 대신 아프리카가 유럽인들을 야만인으로 바꾸어놓은 것은 아닐까? 진정한 핵심은 어디인가? 아프리카인가? 아니면 아프리카를 공산주의 이데올로기와 함께 유럽 문명이 수출한 것 중 가장 치명적인 사이비 인종 과학 실험실로 취급한 유럽인들인가? 아프리카인들을 향한 잔인한 행위는 나중에 끔찍한 방식으로 되돌아올 것이었다. 인종 이론은 식민지라는 변방에만 국한되기에는 너무나도 사악한 개념이었기 때문이다. 새로운 세기가 밝아오면서 그것은 유럽으로 돌아왔다. 서양 문명은 곧 가장 위험한 적을 만나게 돌 것이었다. 그것은 바로 자기 자신이었다.

피터 드러커 <매니지먼트>

피터 드러커·매니지먼트
피터 드러커 지음, 남상진 옮김 / 청림출판 / 2007년 8월

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27-29
기업의 목적은 단 한 가지, 고객을 창조하는 것이다. 이에 따라 기업은 두세 가지의 기본적인 기능을 가진다. 바로 마케팅과 이노베이션이다. (중략) 진정한 마케팅은 고객으로부터, 즉 현실, 욕구, 가치로부터 출발한다. ‘고객에게 무엇을 팔고 싶은가’가 아니라 ‘고객이 무엇을 사고 싶어 하는가’를 따지는 것이다. ‘생산된 제품이나 서비스로 가능한 것이 이것이다’가 아니라 ‘고객이 가치를 느끼고 필요로 하며 간절히 찾고 있는 만족이 이것이다’라고 말해야 한다. (중략) 기업의 두 번째 기능은 이노베이션, 즉 새로운 만족을 낳는 것이다. 제품과 서비스를 공급하는 데서 끝나는 것이 아니라 더 질 좋은 제품과 서비스를 개발하여 고객을 만족시킬 수 있어야 한다.

36
‘우리의 사업은 무엇인가‘라는 질문에 대해서는 기업을 외부, 즉 고객과 시장의 관점에서 바라봄으로써 비로소 대답할 수 있다. 고객의 관심은 언제나 자신의 가치, 욕구, 현실에 존재한다. (중략) 고객의 가치, 기대, 현실, 상황, 행동을 파악하는 것이야말로 ’우리의 사업은 무엇인가‘에 대한 정답을 찾는 첫 걸음이다.

101
일하는 보람을 느끼도록 만들려면 일 그 자체에 책임을 지워야 한다. 이를 위해서는 생산성 향상을 위한 업무 구성, 피드백 정보, 지속적인 학습이 필수적이다. (생산성 향상을 위한 업무 구성) 일을 분석하고 프로세스를 종합하고 관리 수단과 기준을 검토하고 도구와 정보를 설계하는 일련의 과정을 이행하지 않으면서 일에 책임을 지우려는 행위는 소용없는 것이다. 이는 독창성이라는 슬로건과 정반대다. 인간이 속박에서 해방될 때 전문가를 뛰어넘는 창의력과 생산성을 보일 것이라는 생각은 18세기 루소 이전부터 존재했다. 그러나 그것이 옳다는 사실을 지지할 만한 명백한 근거는 없다. 독창성도 기초적인 도구가 있어야만 비로소 힘을 발휘한다. 업무의 올바른 구성은 직관적으로 알 수 있는 것이 아니다. (피드백 정보) 노동자들에게 책임을 부여하기 위한 두 번째 조건은 성과에 대한 피드백 정보를 공개하는 것이다. 이는 노동자들로 하여금 자기 관리를 가능케 하고 스스로의 성과에 대한 정보를 알게 하기 위해서다. (지속적인 학습) 지속적인 학습은 육체노동은 물론 사무노동에도 필요하다. 지식노동에는 말할 것도 없다. 지식노동이 성과를 올리기 위해서는 전문화되어야만 한다. 다른 전문 분야의 경험과 문제, 니즈를 접하면서 동시에 자신의 지식과 정보를 다른 문야에 적용할 수 있어야 한다. 어떤 형태의 지식노동이든지 간에 여기에 종사하는 집단은 지속적으로 학습해야만 성과를 기대할 수 있다. 이들 세 가지 조건, 즉 생산적인 업무 구성, 피드백 정보, 지속적인 학습은 노동자가 그들의 일, 집단, 성과에 관해 책임을 갖도록 만들기 위한 기반이다. 따라서 이 모든 것들은 매니지먼트의 책임이자 과제다.

168
매니저는 사람이라고 하는 특수한 자원과 함께 일한다. 사람과 함께 일하는 자에게는 특별한 자질이 요구된다. 먼저 사람을 관리하는 능력을 배워야 한다. 관리 체제, 승진 제도, 보수와 장려 제도를 통해 인재 개발에 유효한 방책을 강구할 수도 있다. 그러나 그것만으로는 충분치 않다. 근본적인 자질이 필요하다. 바로 성실함이다. 최근에는 접대를 잘하고 다른 사람을 잘 도와주며 교제에 능한 사람이 매니저의 자질을 갖춘 것으로 인정받고 있다. 하지만 그것이 전부는 아니다. 활발하게 돌아가는 조직을 운영하는 매니저 중에는 어느 누구에게도 잘 도움을 주지 못하고 다른 이들과의 교제에 서툰 인물도 많다. 이런 이들은 대개 첫인상이 좋지 않고 까다로우며 제멋대로인 경우가 많다. 그럼에도 누구보다 많은 사람을 육성하고 인기 있는 사람보다 더 존경받는다. 조직원들에게 업무 처리를 일류로 해 낼 것을 요구하며 똑같이 엄격한 기준을 스스로에게도 적용한다. 기준을 높이 설정하고 그것을 지킬 것이라 기대한다. ‘무엇’이 옳은지만 생각할 뿐 ‘누가’ 옳은지는 생각하지 않는다. 성실함보다 지적 능력을 평가하는 일도 없다. 이러한 자질이 부족한 사람은 아무리 붙임성이 있고 사람을 잘 사귀더라도 그리고 아무리 유능하고 총명하더라도 위험하다. 그러한 사람은 매니저로서도 신사로서도 실격이다.

175
조직이 저지를 수 있는 최악의 일은 엘리트를 육성하려다가 나머지 사람들마저 방치하는 것이다. 10년 후 업무의 8할은 그 방치했던 사람들이 하지 않으면 안 된다는 사실을 간과해서는 안 된다. 더구나 그들은 자신이 가볍게 취급 받았던 기억을 간직하고 있다.

187
조직의 목적은 평범한 사람으로 하여금 비범한 일을 하도록 만드는 데 있다. 천재는 드물기 때문에 이들에게 전적으로 의존할 수는 없는 일이다. 결국 보통 사람이 자신의 강점을 살려 다른 이에게 도움이 되도록 만들 수 있느냐 없느냐에 따라 좋은 조직인지 나쁜 조직인지가 가려진다. 나아가 조직은 사람의 약점을 무의미하게 만들 수 있어야 한다. 결론적으로 조직의 좋고 나쁨은 그곳에 성과 중심의 정신이 있는지 없는지에 따라 결정된다.

190
‘성실함’을 정의하기는 어렵다. 그러나 매니저로서 실격 기준인 ‘성실함의 결여’를 정의하는 것은 어렵지 않다.
강점보다도 약점에 눈이 가는 사람. 할 수 있는 일이 무엇인지 보려고 하지 않는 사람은 조직의 정신을 해친다.
무엇이 바른가보다 누가 바른가에 관심을 갖는 사람. 일보다 사람을 중시하는 것은 일종의 타락이다. 이는 결국 조직 전체를 위험하게 한다.
성실함보다 영리함을 중시하는 사람. 이런 사람은 미숙한 인간이라 할 수 있는데 그러한 미숙함은 보통 고쳐지지 않는다.
부하 직원에게 위협을 느끼는 사람. 이런 사람은 매우 나약한 인간이어서 리더의 자격이 전혀 없다.
자신의 일에 높은 기준을 설정하지 않는 사람. 이런 사람을 매니저로 삼게 되면 매니지먼트와 일에 대한 모멸감이 팽배해질 것이다.

195-196
유럽과 미국에서는 의사결정의 역점을 해답에 둔다. 의사결정에 관한 문헌도 마찬가지다. 해답을 얻기 위한 접근에 중점을 둔다. 그러나 일본에서 중요한 것은 문제를 분명히 밝히는 것이다. 애초부터 의사결정이 꼭 필요한 것인지, 무엇에 관한 의사결정인지 밝히려 하면서 이 단계에서 합의를 형성하는 데 노력을 아끼지 않는다. 그들은 이 단계에 의사결정의 핵심이 있다고 여긴다. 결국 일본에서는 문제가 명확해진 다음에야 해답이 나오게 된다. (중략) 일본에서는 계약의 필요성을 검토하는 단계에서부터 계약 체결 후를 맡을 사람들을 개입시킨다. 관계자 전원이 의사결정의 필요성을 인정해야만 비로소 결정이 이루어진다. 그제서야 겨우 교섭이 시작되는데 그 다음부터는 매우 신속하게 일을 진행한다. 우리가 ‘결정’이라고 부르는 단계에 도달했을 때를 일본에서는 ‘행동’의 단계에 도달했다고 말한다. 일본에서는 이 단계에서 의사결정의 책임을 적임자에게 맡겨버린다. (중략) 일본식 의사결정 방법은 독자적이다. 일본 사회 특유의 구조나 조직의 성격을 바탕으로 하기 때문에 아무 데서나 사용할 수는 없다. 그러나 기본적인 부분은 어디에서나 충분히 통한다.

242-243
완벽한 조직 구조란 있을 수 없다. 할 수 있는 일은 문제를 일으키지 않는 조직을 만드는 것이다. 조직의 기본 단위를 설계하고 조립할 때 어떤 오류가 보이는가? 조직에 중대한 결함이 있을 때 가장 자주 나타나는 증상은 무엇인가?
맨 처음 보이는 것은 매니지먼트 계층이 증가하는 현상이다. 조직의 원칙은 계층 수를 적게 하고 지휘 계통을 짧게 하는 것이다. 계층 증가는 조직 내의 상호 이해와 협동의 보폭을 맞추는 데 어려움을 주며 목표를 혼란하게 하여 잘못된 방향으로 주의를 끌게 만든다. (중략) 계층의 수에 관해서는 서구 사회에서 가장 오래되고 성공한 대조직인 가톨릭 교회가 참고가 된다. 교황과 최하층의 교회 사제 사이에는 권한과 책임에 관한 계층이 단 하나, 바로 주교만 존재한다.

355
조직이란 개인으로서의 인간에게, 나아가 사회를 구성하는 한 사람의 인간에게 어떤 식으로든 공헌을 해야 하며 자기실현을 이루도록 도와주어야 한다.

[100자평] 64

64 ㅣ D현경 시리즈
요코야마 히데오 지음, 최고은 옮김 / 검은숲 / 2013년 5월

30페이지째, 경찰의 홍보담당관이 기자들에게 하게체를 쓰는 장면에서 허탈해졌다. 이 번역가를 믿고 계속 읽어도 될까?;;; 덧붙여 일본 경찰의 계급을 한국 계급으로 바꿔놓는 것도 안 했으면 좋겠다. 아는 독자는 머릿속으로 변환하는 작업이 번거롭고, 모르는 독자라면 아무래도 상관없으니까.

쿠로카와 히로유키 <국경>

국경 1 ㅣ 니노미야 시리즈
구로카와 히로유키 지음, 민경욱 옮김 / 엔트리(메가스터디북스) / 2014년 12월

외국인의 시선으로 북한을 보는 글은 신선하다. 국민 교육으로 세뇌된 눈에는 보이지 않았던 것이 보일 때가 있다. 

참 재미있는 소설인데, 구와바라의 칸사이 사투리를 번역자가 엉터리 전라도 사투리로 번역해 놓는 바람에 두 번은 읽기 싫다. 서울놈들 중에는 이런 식으로 타인이 쓰는 말을 웃음거리로 삼는 자들이 있다. 언어에 대한 예의는 인간에 대한 예의이기도 하다는 것을 그들은 전혀 모른다. 원작의 칸사이벤이 매력적이니 번역자로서 욕심이 날 법도 했겠지만 능력도 없으면서 과욕을 부렸다. 그냥 거친 말투로 표현하면 충분했을 것이다. 

441-442

"국경이라는 게 도대체 뭘까요?"
니노미야가 구와바라에게 말했다.
"나라와 나라라는 조직이 관리하는 경계제. 지도에 선으로 그어 놓잖여."
"달랑 강 하나를 끼고 이쪽은 돼지 사료를 먹고, 다른 쪽은 돼지고기를 먹어요. 뭐라고 할 순 없지만 어쩐지 저는 이해가 되질 않아요."
"고기어 세력권이라는 거여. 조장이 자기 세력권을 제대로 관리하믄 괜찮은 일이 생기고야, 세력권을 제대로 못 지키믄 다른 조직에 멕히는 법이여."
"하지만 이 나라는 중국이나 러시아에 먹히지 않았잖아요."
"잘못 묵었다간 복통을 일으키니께. 묵어서 좋은 것이 있고 안 되는 것이 있제."
"간단하네요."
"조선 반도의 지도를 보랑께. 국경은 38도선을 끼고 적당히 선을 그은 것이 다여. 그래서 북조선과 한국은 같은 민족임시롱 하늘과 땅이 되었제. 국경이란 거이 지형이나 민족으로 결정되는 것이 아니여. 그때그때 싸움에서 누가 더 세냐로 결정하는 것이제."

[100자평] 벚꽃, 다시 벚꽃

벚꽃, 다시 벚꽃 ㅣ 블랙 앤 화이트 시리즈 62
미야베 미유키 지음, 권영주 옮김 / 비채 / 2015년 5월

한국 출판사끼리 경쟁이 붙어서 판권 가격이 많이 올랐다고 들었는데, 좋은 작품 가져다가 이렇게 번역할 거면 안 하는 게 낫다. ｀사쿠라호사라｀를 ｀벚꽃박죽｀이라고 한 건 최악의 센스. 소리내서 발음해 보라. ｀벚꽃박죽｀이 얼마나 듣기 싫은 발음인지.;;;