단 한 명의 고객이든, 그 고객이 모인 회사이든, 결국 무엇을 팔기 위해서는 고객의 구매 결정을 끌어내야 할 것이고, 이것은 고객 가치관에 따른 선택을 의미한다.
고객 (customer)의 가치 (value)에 따른 선택 (choose)은 고객이 (인생에서) 중요하다고 판단하는 것 또는 행동의 원칙이나 기준에 따라 둘 이상의 대안에서 최선 또는 가장 적합한 것을 선택하는 것을 의미한다.
Value
a person's principles or standards of behavior; one's judgment of what is important in life.
Choose
pick out or select (someone or something) as being the best or most appropriate of two or more alternatives.
CVC (Customer Value Chain)
CVC는 고객 가치사슬이라고 한다. 일단 고객이 제품이나 서비스를 평가하고 선택한 후 구매해서 소비하는 일련의 과정에서 각 단계는 연결되어있고, 또한 각 단계마다 가치 (value)를 가지고 있다는 것이 CVC이다.
<이미지 출처: Unlocking the Customer Value Chain>
그리고 각 가치는 다음과 같이 세 가지 유형으로 분류된다.
* 가치 창출
- 고객이 얻고자 하는 가치를 획득하는 것이다.
- 고객이 이것을 최대화하려고 할 것이다.
* 가치에 대한 대가 지불
- 획득할 가치에 대한 재화를 지불하는 것이다.
- 제품이나 서비스를 제공하는 기업 입장에서는 가치를 획득하는 것이다.
* 가치 잠식
- 고객이 원하는 가치를 얻기 위해 희생하는 것을 의미한다.
- 물건을 사기 위해 오프라인 매장으로 가거나 무료 스트리밍 서비스를 즐기기 위해 광고를 보거나 추천 음악을 들어야 하는 것을 말한다.
인터넷의 세가지 큰 물결
여기서 'CVC를 깨자'는 것은 CVC에서 일부 단계를 분리해서 비즈니스로 만드는 것으로 디커플링 (decoupling)이라고 한다.
이것을 좀 더 정확하게 이해하기 위해서는 현재까지 인터넷에 일어난 다음 세 가지 큰 물결을 이해해야 한다.
1. 언번들링 (unbundling)
- 기존의 번들링 (bundling)
- 전통적으로 미디어 회사는 콘텐츠를 번들링 또는 묶음 판매 방식으로, 고객이 각 콘텐츠를 개별적으로 구입할 때 드는 비용보다 싼 가격으로 판매해서 고객을 위한 가칭 창출을 했다.
- 소비자가 번들 내의 모든 제품을 사용하지 않더라도 더 많은 제품을 구입할 수 있기 때문에 회사는 가치를 확보했다. 고객이 앨범에 있는 모든 곡을 좋아하지는 않는 경우가 많다.
- 언번들링
- 기존의 묶음 판매를 해체해서 개별로 판매하는 것을 언번들링이라고 한다.
- 애플의 아이튠즈는 TV 시리즈를 한 번에 하나씩 구매해서 소비할 수 있게 했고, 노래도 한 곡씩 살 수 있게 했다.
- 아마존 킨들은 교과의 개별 장만 사서 볼 수 있게 했다.
- 이것은 기본 번들링 회사들을 사라지게 하거나 매출을 급감시켰다.
2. 탈중계화 (disintermediation)
- 재화와 서비스의 탈중계화는 인터넷을 통해서 기존 중개인을 거래에서 제거한 것이다.
- 우리는 항공권과 숙박소를 예약하기 위해서 여행사를 거의 이용하지 않는다.
- 넷플릭스는 비디오 대여점을 멸종 위기에 처하게 했다.
3. 디커플링 (decoupling)
- 고객의 기존 활동에서 특정 부분을 분리해서 비즈니스로 만든 것이다.
언번들링은 제품 수준과 소비 단계에서 발생했고, 탈중계화는 공급 사슬 내에서 발했다면, 디커플링은 고객 활동 단계를 파괴한다는 점에서 기존 기업에게 좀 더 치명적이고 속수무책의 상태를 맞게 한다.
한 업계의 참가자들 사이에 갑작스럽게 벌어지는 상당한 규모의 시장 점유율 변화를 야기하는 디지털 디스럽션 (digital disruption)의 주요인인 디커플링에 대해서 조금 더 자세히 알아보자.
디커플링 (Decoupling)
고객의 제품이나 서비스에 대한 '평가', '선택', '구매', '소비'의 가치 사슬의 분리해서 비즈니스로 만든다는 사례를 보자.
베스트바이는 세계 최대 전자제품 소매 판매 업체이다. 하지만 2012년 미국 1,500개 지점 내에 붐비던 사람들은 지갑 대신 스마트폰을 꺼내서 최저가 쇼핑몰을 검색해서 거기서 구매했다. 오프라인 매장에서 제품만 확인하고 온라인이나 모바일로 실제 구매하는 쇼루밍 (showrooming)이 일어난 것이다. 제품의 평가와 선택은 그대로 베스트바이에서 하고, 구매와 소비는 아마존과 같은 인터넷 쇼핑몰에서 한 것이다. 아마존과 같은 인터넷 쇼핑몰이 구매를 분리해서 비즈니스로 만든 것이다. 평가와 선택은 여전히 베스트바이에 남아 있는 것인데, 이것은 오프라인 매장을 운영해야 하는 비용은 계속 발생하기 때문에 전통적인 경쟁자보다 더 악랄하다. 베스트바이는 여러 가지 대안을 제시했으나 실패했고, 최저가 정책까지 펼치는 고전 끝에, 삼성, LG, 마이크로소프트, AT&T 등의 제조사에게 공간을 제공하고 입점료를 받는 쇼룸 비즈니스를 통해 쇼루밍을 극복했다.
베스트바이의 경우는 '구매'가 분리되었고, 그것이 대부분의 예로 생각할 수도 있지만, 시장의 각 산업에서의 고객 활동은 굉장히 다양하게 세분화된다. 즉, 디커플링이 일어날 수 있는 곳도 많고 형태도 다양하다는 것이다. 우리에게 익숙한 회사들의 비즈니스 모델에 디커플링을 대입해보면 다음과 같다.
디커플링 사례들
- 아마존은 베스트바이에서 구매를 분리했다.
- 코스트코는 연회원 비가 판매이익의 112%에 달한다. 고객이 매우 싼 가격으로 물건을 구매할 수 있으니, '가치에 대한 대가'를 낮출 수 있고, 코스트코는 판매 이윤 감소 이상으로 연회비라는 새로운 가치를 창출했다.
- 버치박스 (Birchbox). 서브스크립셥 박스 (Subscription Box) 회원제 정기 배송 방식으로 매달 뷰티 샘플을 회원들에게 제공했다. 회원들은 번거롭게 세프라와 같은 오프라인 매장을 가지 않고도 제품을 테스트해볼 수 있고, 구매는 아마존과 같은 쇼핑몰에서 했다. 버치박스는 회원비로 가치를 창출했고, 고객은 오프라인 매장 방문이라는 가치잠식을 없앴다.
- 라이드 해일링 (Ride-hailing). 구매와 소비를 좀 더 세분화한 분리의 예이다. 전화나 앱을 통해 이동을 희망하는 고객과 차량을 보유한 사업자를 연결하는 서비스. 우버 (Uber), 리프트 (Lyft), 디디추싱 (Didi Chuxing). 차를 소유하는 것과 차로 이동하는 것을 분리했다.
- 트랜스퍼와이즈 (TransferWise). 다른 국가로 송금하는 고객을 위한 새로운 서비스이다. 국가 간 직접 송금을 발생시키지 않고, 보내고 싶은 국가에 다른 고객이 맡긴 돈을 출금해서 수신인에게 전달해준다. 통화량의 차이가 있을 경우, 돈을 맡기는 수수료를 인상, 인하 (또는 0원) 함으로써 국가 간 송금을 위한 지급 준비금을 조절했다.
- 하이어셰프 (Hire-A-Chef). 고객은 자기 집에서 음식을 만들어줄 요리사를 고용할 수 있다. CVC에서 집에서 맛있는 요리를 먹는 가치 창출을 위한 조리법을 찾고, 식자재를 사고, 요리하는 가치 잠식을 없앴다.
- 라이언에어 (Ryanair). 초저가 항공권을 제공하고, 다음과 같은 부가요금을 부과해서 수입을 창출했다. 항공권 구매 시 직불카드 및 신용카드 지급 수수료, 탑승 수송 시 공항 이용료, 우선 탑승, 공항 주차, 라운지 이용 등 많은 항공사가 사라지고 적자에 허덕일 때, 큰 순이익을 냈다. '가치에 대한 대가 지불'을 변형해서 디커플링 했다.
- 징가 (Zynga). 게임 구매의 가치 대가 지불을 무료로 없애고, 2%의 하드 유저들이 쓰는 아이템을 인 앱 결재로 제공한다.
기술 혁신이냐 비즈니스 모델 혁신이냐
애플, 테슬라, 아마존의 일부 부서, 알파벳 (구글)을 우리는 기술 혁신 기업이라고 부를 수 있지만, 이들은 디지털 비즈니스의 일부이다. 나머지 대부분의 기업은 기술이 혁신의 수단이 되었고, 혁신의 주체는 비즈니스 모델 혁신이다. 즉, CVC를 깨뜨리는 것은 새로운 비즈니스 모델을 만드는 것이고, 그것을 가속화하는 것이 기술 또는 기술 혁신이다.
Good to Great 의 짐 콜린스 (Jim Collins)는 다음과 같이 말했다. "기술은 추진과 성장의 가속 장치이지 절대 생성 장치가 아니다"
파괴의 주범
이런 디지털 디스럽션의 주체는 누구일까? 공유 경제에서 가장 유명한 에어비앤비 그 자체일까? 아니다. 2018년까지 190개국 300만 명이 에어비앤비 플랫폼을 이용해 자신이 소유한 땅이나 방을 하루 단위로 공유했고, 에어비앤비에 등록된 방은 전 세계 130개국에 6,700여 개 호텔을 둔 세계 최대 규모의 호텔 체인 매리어트 (Marriott)의 3배에 달하지만, 파괴의 주범은 에어비앤비가 아니다. 포시즌스 호텔 마케팅 담당 수석 부사장 수잔 헬스탭의 이야기를 들어보면 에어비앤비 등장 15년 전 꾸준히 어떤 트랜드를 지켜보았다고 한다. 그리고 그 트랜드를 에어비앤비가 적기에 잘 올라탔다고 분석하고 있다. 그 트랜드는 열 번째 파리에 여행을 간 사람은 일반 관광객과 다른 경험을 원하는 것과 같다. 여행자들이 방문하는 지역의 사람들, 전통 및 풍습과 더 밀접해지기를 원하며 이런 경험은 여행의 의미와 추억을 더해준다. 그리고 고객은 침실이 아닌 가족 공간을 원한다는 것이었다.
디지털 디스럽션을 일으키는 신생기업의 성공 요인을 분석하고 대응책을 세울 때, 기존 기업들이 하는 가장 큰 실수가 그들의 비즈니스 모델을 보지 못하고 기술 혁신에 국한해서 분석하고, 고객이 아닌 그 기업에 초점을 두는 것이다.
