실리콘밸리로 간 노자 #성공전략

실리콘밸리로 간 노자 - 글로벌 기업은 왜 도덕경에서 혁신을 배우는가?
박영규 지음 / 더난출판사 / 2020년 9월

2020-137 <실리콘밸리로 간 노자(박영규 지음/더난콘텐츠)> #성공전략

글로벌 기업들은 왜 도덕경에서 혁신을 배우는가?

학창 시절 도덕 시간 혹은 윤리 시간에 배운 노자와 장자, 노장사상은 무위자연으로 설명되었다. 인위적인 것들을 제거한 무위사상은 공자와 맹자를 위시한 유가 사상보다 비중에서 밀렸던 기억이 난다. 우리의 역사를 보아도 노장사상보다는 유교의 영향을 강하게 끼쳤음을 부인할 수 없다.

그런데 그 노장사상이 21세기 4차 산업혁명을 꽃피우고 있는 실리콘밸리의 성공을 이끌었다는 충격적인 주장이 있다.

2,500년이나 지난 지금 그것도 과학 기술의 최첨단을 달리는 실리콘밸리에 등장한 노자는 분명 생경하다. 그러나 인문학자인 저자는 오늘날 IT 기술 산업의 핵심과 통하는 노장사상을 하나하나 꼽아가며 지적하였고, 그 주장이 충분히 설득력이 있다는 것을 확인할 수 있었다.

혁신은 우리 삶 속에서 매일매일 반복해서 일어나야 한다. ‘도가도비상도道可道非常道’라고 했듯이 혁신이라고 말할 수 있는 것은 이미 혁신이 아니다.

이제는 고인이 된 스티브 잡스의 드라마틱한 등장과 함께 당시 우리의 시선을 끌었던 것이 바로 인문학 열풍이었던 기억이 있다. 그 인문학의 핵심으로 저자는 《도덕경》을 지목하고 있다.

유위 대신 무위를, 크고 많은 것 대신 작고 적은 것을, 소유 대신 무소유를 삶의 지침으로 삼아 끊임없이 혁신하라고 주문한 노자의 핵심 사상인 《도덕경》과 첨단 IT 기업과의 매칭!

‘큰 것이 작은 것이고 많은 것이 적은 것(大小多少)’이라는 구절에서 영감을 얻어 애플의 제품에 미니멀을 입힌 스티브 잡스. 스티브 잡스가 죽은 후 많은 시간이 흘렀지만 애플은 여전히 4차 산업혁명 시대 최고의 혁신기업으로 굳건히 자신의 자리를 지키고 있다.

‘善建者不拔(선건자불발) 善抱者不脫(선포자불탈)’의 구절처럼 잡스가 혁신적 아이디어를 워낙 잘 심어놔서 어지간해서는 잘 뽑히지 않는다. 잡스가 남긴 혁신 제품들을 사랑하는 애플 마니아들의 마음속에는 잡스의 미니멀리즘 철학이 하나의 신앙처럼 자리 잡았고, 노자가 말하는 도의 정신이 그 속에서 면면히 이어져 내려오고 있다.

이 책은 1장부터 81장까지 원문을 번역한 후 해설하는 방식으로 구성되어 있다.

4차 산업혁명을 이끌고 있는 기업들의 창업 과정과 제품 개발, CEO들의 리더십에 얽힌 에피소드들이 소개되어 현재 기술산업의 역사와 흐름을 동시에 이해할 수 있는 책이다.

각 장의 주제를 저자의 인사이트로 정리한 한 문장이 2500년 전의 지혜를 오늘로 연결하는 핵심축이 된다.

1장 혁신에는 경계가 없다.

道可道非常道(도가도비상도)

6장 혁신의 계곡은 쉼 없이 흐른다.

谷神不死(곡신불사)

8장 잘나갈수록 물처럼 몸을 낮춰라.

水善利萬物而不爭(수선리만물이부쟁)

29장 모든 것을 얻고자 하면 아무 것도 얻을 수 없다.

爲者敗之(위자패지) 執者失之(집자실지)

36장 부드러운 리더십으로 이기지 못할 것이 없다.

柔弱勝剛强(유약승강강)

47장 혁신은 모든 경계를 허무는 것부터 시작된다.

不出戶(불출호) 知天下(지천하)

59장 덜어내고 크게 담는 것이 혁신이다.

夫唯嗇(부유색) 是以早服(시이조복)

68장 잘 싸우는 사람은 쉽게 화내지 않는다.

善戰者不怒(선전자불노)

78장 리더는 비난과 비판을 받아들여야 한다.

正言若反(정언약반)

논어는 몇 번 도전해 본 적이 있지만 《도덕경》은 처음이다. 물론 논어를 제대로 완독한 적은 없다. 일단 동양 고전의 막연하고 지루하고 현실과 동떨어진 듯한 느낌으로 제대로 이해하기가 어려웠다. 간단히 말하면 너무 어려웠다는 이야기.

수박 겉 핥기라도 해보자고 시작한 《도덕경》.

그러나 이 책은 우리가 알고 있는 실리콘밸리의 기술 기업과 그 리더들의 이야기와 함께 설명하고 있어서 기존의 막연하고 지루한 느낌이 완전히 사라졌다. 제대로 공부한 느낌이 팍!

2장 자신이 이루었다고 해서 소유물로 착각해서는 안 된다. 生而不有(생이불유)

‘낳았지만 소유하지 않는다(生而不有)’는 무소유 사상이 깃든 아마존웹서비스로 실리콘밸리를 지배하고 있는 제프 베조스. 소유가 아닌 무소유의 관점으로 패러다임을 바꾸자 더 넓고, 더 큰 시장이 그들을 기다렸고, 결과적으로 아마존은 예전보다 더 큰 가치와 더 많은 매출을 만들 수 있게 되었다.

5장 단순할수록 가능성이 무한해진다. 多言數窮(다언삭궁)

비움의 미학과 무위지치(無爲之治)로 포털 시장을 정복한 구글의 공동 창업자 래리 페이지와 세르게이 브린. 사용자들은 비움의 미학과 무위지치를 기초로 설계된 심플한 구글의 검색창에서 편안함과 친숙함을 느껴 자연스럽게 구글로 향한다.

38장 과감하게 선택하고 과감하게 버려라. 下德不失德(하덕불실덕) 是以無德(시이무덕)

《도덕경》의 후반부의 시작인 38장은 덕에 대한 총론이다. 1장부터 37장까지 도를 중점적으로 다룬 도자는 38장부터는 덕을 중점적으로 다룬다. 덕이란 도가 현실에서 자신의 모습을 드러내는 윤리적 양태라고 할 수 있다. 따라서 무위는 도의 핵심 원리가 덕에도 그대로 적용된다. 무위한 덕은 상덕이고 유위한 덕은 하덕이다.

81장 리더는 일을 도모하되 다투지 않는다. 聖人之道(성인지도) 爲而不爭(위이부쟁)

《도덕경》의 마지막 장이다. 《도덕경》은 도(道)로 시작해서 부쟁(不爭)으로 끝난다. 이를 연결하면 ‘도는 곧 부쟁’이라는 결론이 나온다. 쟁투(爭鬪)가 난무하고 그로 인해 백성들의 삶이 피폐해지는 험난한 시대를 살면서 내린 결론일 것이다. 부쟁에는 노자 사상의 핵심인 무위자연과 평화, 공정이 응축되어 있다. 오늘 이 시간에도 실리콘밸리에는 혁신기술에 대한 다툼이 치열하지만, 그 밑바탕에는 부에 대한 부쟁지덕이 자리 잡고 있다. 혁신기술이 도(道)가 될 수 있고 실리콘밸 리가 곡신불사의 계곡이 될 수 있는 것은 바로 그 때문이다.

★리뷰어스 클럽의 소개로 출판사로부터 책을 제공받아 주관적으로 작성한 글입니다.

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냉정한 이타주의자

냉정한 이타주의자 - 세상을 바꾸는 건 열정이 아닌 냉정이다
윌리엄 맥어스킬 지음, 전미영 옮김 / 부키 / 2017년 2월

2020-136 <냉정한 이타주의자(윌리엄 맥어스킬 지음/부키)>

Doing Good Better

세상을 바꾸는 건 열정이 아닌 냉정이다.

우리는 모두 남을 돕겠다는 선의를 갖고 있다. 저자는 이 책의 곳곳에서 선의가 오히려 해악을 끼치는 부작용을 지적하고 있다. 저자는 어려운 사람을 돕고 세상을 좀더 살기 좋은 곳으로 만들고자 하는 우리의 마음이 제대로 결과를 얻기까지의 방법을 제시한다.

따뜻한 가슴에 차가운 머리를 결합시켜야, 다시 말해 이타적 행위에 데이터와 이성을 적용할 때라야 비로소 선한 의도가 좋은 결과를 낳을 수 있다.

물부족으로 허덕이는 아프리카에 획기적인 도움이 될 것으로 예상된 기구가 있다. 놀이터에서 아이들이 빙글빙글 돌리면서 노는 회전 놀이기구인 일명 ‘뺑뺑이’와 펌프 기능을 결합시켜 아이들이 기구를 기구를 돌릴 때 발생하는 회전력으로 지하수를 물탱크까지 끌어 올리는 원리였다. 남아프리카인인 트레버 필드는 이 기구를 보급하기 위한 자선단체를 만들고 세계 유수의 기업과 기업인들로부터 기부를 받고 언론의 주목을 받게 되었다. 2009년까지 플레이펌프 1,800대가 설치되었다.

그런데 물을 끌어 올리는 동력을 공급하려고 쉴 새 없이 힘을 가해 돌리다 보면 아이들은 금세 지치고 만다. 결국 뺑뺑이를 돌리는 건 여자들의 몫이 되었다. 하지만 성인 여성들에게는 전혀 즐겁지 않을뿐더러 품위 없고 모욕적인 ‘일거리’일 따름이었다. 또한 플레이펌프로 얻는 물은 실리더 크기가 같은 기존의 수동펌프의 5분의 1에도 미치지 못한다. 몇 달 안 가 펌프가 고장 나는 일이 잦았는데, 일반 수동펌프와 달리 플레이펌프는 부품이 금속으로 둘러싸여 있어 주민들 손으로 직접 고쳐 쓸 수 없다는 게 문제였다. 대당 가격도 1만4천달러로, 기존 수동펌프에 비해 4배나 비쌌다.

효율적 이타주의(effective altruism)라는 용어는 말 그대로 ‘효율’과 ‘이타주의’가 결합된 표현이다.

‘효율’은 주어진 자원으로 최대한의 효과를 거둔다는 의미다. ‘그만저만한’ 선행을 하는 데 그치는 것이 아니라 힘닿는 한 최대한의 효과를 거두려고 노력한다는 의미다.

효율적 이타주의는 ‘내가 가진 능력으로 세상을 얼마나 바꿀 수 있을까?’를 자문하고증거와 신중한 추론으로 그 해답을 찾아가는 것이다.

※ 효율적 이타주의의 핵심 질문

1 얼마나 많은 사람에게, 얼마나 큰 혜택이 돌아가는가?

2 이것이 최선의 방법인가?

3 방치되고 있는 분야는 없는가?

4 그렇게 하지 않았다면 어떻게 됐을까?

5 성공 가능성은 어느 정도이고 성공했을 때의 효과는 어느 정도인가?

질보정수명 Quality-Adjusted Life Year, QALY: 생명을 ‘구하는’ 것과 사는 동안 삶의 질을 개선시키는 것, 두 가지 편익을 하나로 결합시킨 지표.

힘닿는 데까지 최대한 남을 돕고 싶다면 행동의 결과를 생각해야 한다. 우리의 선행이 타인의 삶을 어떻게 개선시킬 수 있을지도 생각해야 한다. 따라서 자원봉사에 지원하거나 직업을 선택하거나 윤리적인 소비를 실천할 때는 늘 다음과 같은 질문을 던져야 한다. 시간과 비용은 얼마나 들까? 얼마나 많은 사람들에게 영향을 끼칠 수 있을까? 그들의 삶을 얼마나 개선시킬 수 있을까?

대다수 사람들이 자연재해에 대응하는 방식을 보면 우리가 남을 도울 때 감정에 휘둘리며 기본 문제보다 새로운 사건에 더 큰 관심을 보인다는 사실을 알 수 있다. 재해가 발생하면 이에 자극받은 우리 뇌의 감정 중추는 재해를 ‘긴급 상황’이라고 인식한다. 실은 긴급 상황에 늘 발생하고 있다는 데는 생각이 미치지 않는다. 질병, 가난, 독재 등 일상적인 긴급 상황에는 감정이 두뎌져 있기 때문이다. 재해는 새롭고 극적인 사건이기 때문에 한층 강력하고 즉각적인 감정을 불러일으킨다. 더 중요하거나 관심을 가져야 할 사건이라고 우리의 무의식을 오도하는 것이다. - <재해구호에 기부하면 안 되는 이유> 중에서

착한 소비자가 되려면 어떻게 해야 할까? 진보와 보수를 막론하고 경제학자들은 노동착취 공장이 가난한 나라에 득이 된다는 데 의문을 달지 않는다. 노벨경제학상을 수상한 좌파 경제학자 폴 크루그먼은 “경제학자들 사이에서는 이같은 고용 증대 방식이 전 세계 극빈층에게는 반가운 희소식이라는 게 압도적인 주류 견해”라고 말했다. 절대빈곤에 허덕이는 사람들을 더 적극적으로 도와야 한다고 강력히 주장하는 제프리 삭스 컬럼비아대 교수는 “내가 걱정하는 건 노동착취 공장이 너무 많다는 게 아니라 너무 적다는 것”이라고 말했다. 경제학자들이 이처럼 입을 모아 노동착취 공장을 옹호하는 건 노동집약적 제조업이 저임금 농업 위주 경제사회가 더 부유한 산업사회로 나아가는 데 징검다리 역할을 하기 때문이다. - <차라리 노동착취 공장 제품을 사라> 중에서

※ 어떤 단체에 기부해야 할까?

1 이 단체는 어떤 일을 하는가?

2 사업의 비용효율성이 높은가?

3 사업의 실효성이 객관적으로 검증되었는가?

4 사업이 제대로 실행되고 있는가?

5 이 단체는 추가 자금이 필요한가?

효율적 이타주의는 우리 한 사람 한 사람에게 큰 선을 행할 힘이 있다는 것을 일깨워준다. 3400달러를 기부하면 누군가의 생명을 구하는 모기장이 제공되고 7000명의 아동에게 구충제가 보급되며 15명의 한 해 소득을 두 배로 올릴 수 있다. 이처럼 효과를 정량화하긴 어렵긴 해도 형사정책 개혁, 이민규제 완화, 재양적 기후변화 방지 등 그 밖의 사업에 기부하면 기대가치가 더 큰 선을 행할 수도 있다.

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선禪의 통쾌한 농담

선의 통쾌한 농담 - 선시와 함께 읽는 선화
김영욱 지음 / 김영사 / 2020년 8월

2020-135 <선禪의 통쾌한 농담(김영욱 지음/김영사)>

선시와 함께 읽는 선화

한국의 전통회화와 회화사를 강의하는 저자가 2017년부터 《법보신문》에 연재했던 글들을 추려서 39편의 그림과 글로 엮었다.

39편 모두 우리 불교의 근간을 이루는 선종의 이야기와 교리에 중점을 두고 있다.

선종은 참선과 수행으로 깨달음을 구하는 불교의 한 종파다. 경전과 교리를 중심으로 하는 교종敎宗과 달리 간접적인 경험이나 사유를 거치지 않고 대상을 바로 파악하는 직관의 체험을 중시한다.

520년경 달마가 인도에서 중국으로 건너왔다.

달마의 ‘공空’ 사상은 중국에서 널리 유행한 노자, 장자의 ‘무無’ 사상과 크게 다르지 않았기 때문에 큰 어려움 없이 사람들에게 받아들여졌다.

달마가 서쪽에서 건너온 뜻은 무엇일까. 있는 그대로의 모습을 보는 그 마음을 깨우쳐라, 그것을 위해 분리 분별하지 말고 생각에 얽매이지 말라는 가르침을 전해지기 위함이다. 모든 존재는 참모습 그대로며, 진리란 텅 비어 있기 때문이다. 불법의 유무有無와 허실虛實에 대한 의문은 마음에서 비롯된 것이다. 따라서 이분법적인 분리 분별은 곧 헛된 생각에 불과하다. 마음이라고 해도 마음은 없고, 얻었다고 해도 얻음이 없다. 즉 집착하는 마음이 없고, 분별하여 취함도 없음을 말한다. - <달마가 갈대 한 잎 타고 강을 건너다: 선을 아는 첫 걸음> 중에서

달마의 가르침은 제2조 혜가, 제3조 승찬, 제4조 도신, 제5조 홍인, 제6조 혜능으로 이어졌고, 마침내 혜능이 자기 본성本性의 즉각적인 깨달음인 ‘돈오頓悟’를 주창하기에 이르렀다.

돈오는 모든 사람에게 불성佛性이 있으므로, 경전을 외는 것보다 자신의 본래 성품을 알면 바로 깨달음을 얻는다는 것을 말한다.

충만감은 비움에서 온다. 텅 빈 하늘을 보면 내 마음도 텅 비는 법. 텅 빈 하늘에 담긴 무한한 충만감을 느끼면 내 마음도 무한한 충만감으로 가득 찬다. 이것이 모두 빈 것마저 비워낸 텅 빈 충만의 경지, 바로 진공眞空이다.

나의 마음을 알고 싶은가? 우선 마음에 채워진 것을 덜어내고 비우기를 바랄 뿐이다. - <방온이 마조도일에게 가르침을 청하다: 빈 것마저 비워낸 충만의 경지> 중에서

선종의 수행자들은 경전보다 참된 스승을 만나 가르침을 구하였고, 스승은 제자에게 하나의 화두話頭를 과제로 내어주었다. 화두는 마음을 깨우치기 위한 하나의 질문이다. 가장 잘 알려진 화두로는 ‘개에게 불성이 없다’ ‘이 뭣고?’ 등이 있다.

가고 옴에 도가 아님이 없고

잡고 놓음이 모두 선이구나

봄바람에 향기로운 풀 언덕에서

다리 쭉 뻗어 한가로이 낮잠 자네

포대화상은 중생의 번뇌와 고통의 짐을 포대에 담는다. 그리고 포대를 열어 중생에게 웃음과 희망을 준다. 그는 포대를 메었음에도 행복하다. 무소유와 자유에서 오는 행복을 아는 것이다. 무언가가 나를 얽매고 있다면 그저 벗어버리면 된다. 아무것도 갖지 않은 자유로운 마음으로 가진 것을 내려놓는 것이 행복의 첫걸음이다. 낮잠에서 깬 포대화상의 하품이 진정 부러울 따름이다. - <낮잠에서 깬 포대화상이 기지개를 펴며 하품하다: 기지개 한번 쭉 펴게나> 중에서

이 책에 담긴 선종화禪宗畵는 말 그대로 선종과 연관된 회화를 말한다. 좁게는 선종 인물의 일화나 사건을 그린 회화를 가리키고, 넓게는 선종의 교리나 사상과 연관되는 회화를 아우른다. 선종화를 보면서 수행자가 스승의 가르침을 받고 자신의 직관으로 깨달음을 얻는 것처럼, 관람자가 화면 속 인물을 통해 스스로 화폭에 담긴 선의 이치를 깨달아야 한다. 그림을 보면서 이치를 깨닫기 위해 여러 가지 생각을 하다보면 일상의 잡다한 생각들이 정리되는 듯 하다. 하루하루의 번뇌에서 벗어나 깨달음으로 향하는 자신을 발견하게 된다.

달은 마음의 거울이다. 성품의 온도와 마음의 밝기에 따라 차고 이지러진다. 따라서 달을 본다는 것은 곧 자신의 마음을 보는 것과 같다. 만법萬法은 마음에서 나오는 법. 깨달음은 마음을 보는 것에서 시작한다. 이것이 습득이 달을 바라보는 이유다. - <만월을 보는 습득: 마음을 비추는 밝은 달> 중에서

선종의 4대 종지宗旨

불립문자 不立文字

교외별전 敎外別傳

직지인심 直指人心

견성성불 見性成佛

언어와 문자에 의지하지 않고, 경전이 아닌 별도의 가르침으로 법을 전하다.

사람의 마음을 바로 가리키고, 자신의 본성을 살펴 부처를 이루다.

“마음의 만족을 아는 것이 가장 부자다”라고 《법구경》에 전한다. 어떠한 처지에 있든지 만족할 줄 알면 마음이 편안하고, 가진 것을 소중히 여기면 행복하다. 하지만 우리는 가끔 가진 것에 만족하지 않고 더 많은 것을 추구한다. 만족하지 못하면 마음은 불안하고, 더 가지고 싶은 욕심이 생기면 행복은 흔들리기 시작한다. 따라서 만족할 줄 아는 사람은 부끄럽지 않고, 적당할 때 멈출 줄 아는 사람은 위태롭지 않다. - <새우 잡는 화상의 하루: 배고프면 먹고, 졸리면 자면 되지> 중에서

"출판사에서 도서를 지원받아 작성하였습니다"

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스타트업은 어떻게 유니콘이 되는가

스타트업은 어떻게 유니콘이 되는가 - 극사실주의 스타트업 흥망성쇠의 기록
최정우 지음 / 쌤앤파커스 / 2020년 4월

2020-134 <스타트업은 어떻게 유니콘이 되는가(최정우 지음/쌤앤파커스)>

극사실주의 스타트업 흥망성쇠의 기록

‘제2의 네이버’로 불리던 옐로모바일의 고공비행과 추락의 역사

원래 유니콘(Unicorn)이란 뿔이 하나 달린 말처럼 생긴 전설상의 동물을 말한다.

유니콘 기업은 기업 가치가 10억 달러(=1조 원) 이상인 비상장 스타트업 기업을 말한다. 원래는 스타트업이 상장하기도 전에 기업 가치가 1조 원 이상 되는 것이 유니콘처럼 상상 속에서나 존재할 수 있다는 의미로 사용됐다.

우리나라의 1호 유니콘 기업은 쿠팡이다. 2호가 바로 이 책의 주인공인 옐로모바일이다. 쿠팡은 지금도 우리나라 최고의 소셜커머스 기업으로 우뚝 서있지만, 옐로모바일은 사람들의 기억에서 사라졌거나 젊은 친구들은 이름도 들어본 적이 없는 기업일 것이다.

창업의 꿈을 갖고 있던 저자는 숙대 인근에 ‘츄로씨 별을 따다’라는 츄로스 가게를 오픈한다. 오픈빨 이후 매출의 하락, 소규모 상승 그리고 다시 위기. 공인회계사인 저자는 10개월을 버텨냈지만 결국 날아오르지 못하고 매각.

대학 동창을 통해 연결, 연결된 곳이 바로 옐로모바일.

‘계속해서 투자를 유치한다.’, ‘계속해서 다른 회사를 인수합병한다.’

인수합병이 터부시되던 한국 경제계에 인수합병을 통해 빠르게 사세를 확장시키고 있던 모바일 기업.

옐로모바일의 창업자이자 대표인 이상혁 대표의 모토 “우리는 인수 대상 기업을 3번 만나고 인수합니다.”

공인회계사인 저자는 이해할 수 없었던 대표의 의도 속에 혼란을 겪게 되지만 결국 옐로모바일의 여행 지주회사인 옐로트래블의 공동 창업자로 M&A를 통한 성장에 합류하게 된다.

“나와 친구는 암묵적으로 업무를 분담했다. 친구가 옐로모바일과 협의하여 인수 대상 기업 리스트를 정해오면, 나는 해당 기업과의 미팅에 참여해 설득하는 일을 함께하고 인수에 필요한 기타 절차를 진행하기로 말이다.”

이상혁 대표가 말하는 옐로모바일의 비전

“우리가 인수하고 있는 회사는 사람들이 매일 쓰는 앱 서비스를 만드는 곳이에요. 사람들은 이제 아침에 일어나기 위해 우리의 알람 앱을 쓰고, 우리 앱으로 쇼핑하고, 우리 앱으로 어떤 음식을 먹을지 고르게 될 겁니다. 매일 일상적 소비를 위해 필요한 앱을 만드는 회사를 인수하고 있어요. 우리가 인수한 회사들이 사람들의 일상을 지배하게 될 겁니다.”

모바일이 열어젖힌 골드러시가 막 시작되고 있었다. 옐로모바일은 그 파도에 올라타 거침없이 기업들을 인수하며 덩치를 키워갔다. 돈은 부족하지 않았다. 이상혁 대표의 자금조달 능력은 이 시대 기업가에게 가장 필요한 역량이었다. 나조차도 이상혁 대표가 돈을 계속 구해올 거라는 사실에 한 치의 의심도 갖지 않았다. 의심을 갖기 위해서는 단 한 번이라도 실패나 좌절이 있어야 하는데, 자금 유치에 관한한 옐로모바일에게 실패나 좌절은 없었다.

그러던 어느 날 나는 옐로모바일이 1조 원 가치를 인정받으며 투자를 유치했다는 소식을 들었다. 정말이지 놀라웠다. “기업 가치 1조 원, 할 수 있다.”고 호언장담하던 그를 나는 믿지 않았다. 아무리 그가 자본 조달의 귀재라 해도, 유니콘 되는 것이 어디 쉬운 일인가. 하지만 그런 내 생각을 비웃기라도 하듯 옐로모바일은 한국 두 번째 유니콘이 되었다. 이상혁 대표가 미래를 호언장담한 지 딱 한 달 만의 일이었다.

옐로모바일의 인수자금은 항상 부족했다. 그럼에도 옐로모바일이 유니콘이 된다는 소식은 옐로모바일을 사냥꾼으로 만들었다. 환상의 유니콘과 현실의 사냥꾼. 아이러니하지만 그게 현실이었다. 여러 회사를 인수했고 너무 많은 이슈가 있었으며, 그 많은 이슈를 다수의 경영진이 논의하는 상황이었다. 결국 유니콘이 되면서 얻은 1,000억 원은 몇 달 만에 재로 변했고, 텅 빈 지갑을 가진 유니콘이 되었다.

옐로모바일은 돈이 없는데도 무리하게 인수를 진행했다. 계속 투자금을 유치하려면 인수를 통해 매출을 늘려야 하는데, 잔금을 지급할 돈은 투자를 유치해야만 마련할 수 있었다. 크고 작은 규모의 투자 유치가 계속 진행되고 있었지만 워낙 많은 회사를 인수한 상태여서 들어온 대규모 투자금은 눈 녹듯 사라졌다. 연 매출 3,000억 원 규모의, 80여 개 회사가 모인 사업체인 옐로모바일은 유니콘이 되었지만 위험한 징검다리를 건너는 것처럼 아슬아슬한 질주를 계속하고 있었다.

옐로모바일은 작은 기업들을 인수하면서 ‘작은 물고기 떼가 고래를 이긴다.’는 연합론을 내세웠다. ‘작은 물고기 떼’가 되어 유치한 자금으로 지속가능한 회사를 만들어내는 일에 실패했다. 인수한 기업의 단점을 보완하며 앞으로 나아가려면 더 많은 돈이 필요했지만 우리에겐 인수잔금을 지급할 돈조차 없었다. 빚쟁이 유니콘은 들어오는 돈을 끌어다 자신의 얼굴을 빛나게 하는 데 쓰고 있었다.

스타트업이란 각종 부품을 들고 절벽에서 뛰어내리는 것이다. 추락하기 전까지 그 부품들을 모두 조립하면 살아남고, 그렇지 못하면 죽는 것이다.

우리 역시 그랬다. 각종 부품을 들고 뛰어내렸는데, 우리는 부품을 조립하는 과정에서 사내 정치를 하고 있었다. 승자없이 모두가 죽는 싸움을 하고 있었던 셈이다.

우리는 외형상으로 점점 성장하고 있었으며, 덩치에 맞는 체계와 시스템이 필요했다. 그러나 우리는 스타트업이라는 작은 편견의 그릇을 깨지 못하고 있었다. 인수합병으로 회사를 성장시키는 모델에 적합한 경영 능력을 전혀 갖추고 있지 않았던 것이 문제였다.

옐로모바일의 위기 속에서 옐로트래블이라도 살리고 싶었던 저자는 생존전략을 가동하며 동분서주했으나 이상혁 대표에게 해임당한다. 해임의 충격보다 더한 것이 바로 믿었던 사람에 대한 배신의 감정.

저자는 단지 대한민국 2호 유니콘에 탑승한 행운아가 아니었다. 자신이 운이 좋다고 이야기하는 근거는 바로 경험과 성장이었다. 성공의 경험과 실패의 경험을 통한 자신의 능력이 성장하는 것. 그것이 바로 행운이었다는 것이다. 책의 곳곳에 나타나는 옐로모바일에 대한 아쉬움이 바로 성장의 힘이 되었을 것이다.

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초격차: 리더의 질문

초격차 : 리더의 질문 - 위기와 기회의 시대, 기업의 길을 묻다
권오현 지음 / 쌤앤파커스 / 2020년 9월

2020-133 <초격차: 리더의 질문(권오현 지음/쌤앤파커스)>

위기와 기회의 시대, 기업의 길을 묻다

우리나라 최고의 기업으로 삼성전자를 꼽는 데 주저하는 사람이 별로 없을 것이다. ‘삼성그룹’ 하면 이건희 회장과 이재용 부회장을 떠올린다. 그러나 세계 최고의 반도체 기술을 갖춘 삼성전자로 성장하며 ‘초격차 전략’의 실질적 토대를 닦고, 그 전략을 실행한 인물이 바로 저자인 권오현 전 삼성전자 회장이다.

삼성전자 반도체 연구원으로 입사해서 최고 경영자까지 오른 저자의 33년 경영 전략을 담은 《초격차》는 이미 베스트셀러에 오른 바 있다. 그리고 2년이 지나 이제 현역에서 물러난 저자가 공개하는 “기업 규모에 상관없이 초격차에 도달할 수 있는 구체적이고 실천 가능한 권오현만의 노하우와 아이디어”.

책은 현장에서 나온 32가지 고민과 질문에 대한 저자의 대답으로 구성되었으며, 세 파트로 구분되어있다.

1장 리더: 혁신과 문화의 선도자

2장 혁신: 생존과 성장의 조건

3장 문화: 초격차 달성의 기반

눈부신 경제 성장을 이룬 우리나라의 경제전략은 패스트 팔로어 전략이었다. 선진국 기업의 기술과 실력, 제품, 서비스를 따라잡기 위한 필수 전략이었다. 그 과정에서 경영의 초점은 ‘관리management’로 집중되었고, 한 치의 오차도 없이 완벽하게 하는 것, 실수 안 하는 것이 문화로 굳어졌다.

그러나 4차 산업혁명이 한창인 현재의 기업 환경은 완벽하게 바뀌었다.

좋은 리더는 도전, 창조, 협력의 정신이 기업 문화에 녹아들도록 조직과 구성원들을 이끌면서 지속 가능한 혁신에 이르는 길을 끊임없이 생각하고 실천에 옮겨야 한다.

위기는 우리가 해결책을 찾을 때까지 기다리지 않습니다. 위기는 항상 새로운 모습으로 다가옵니다. 리더는 다가올 위기의 요인을 파악하여 대비책을 마련해야 합니다. 그리고 새로운 상황에서도 유연하게, 민첩하게, 그리고 과감하게 행동할 수 있는 인재를 키운다면 어떤 위기라도 극복할 수 있을 것입니다. - <Q 위기를 헤쳐나가려면 무엇을 준비해야 합니까?> 중에서

세계 스포츠 역사상 가장 위대한 선수 1위로 선정된 아이스하키의 전설 웨인 그레츠키는 “나는 퍽이 있는 곳이 아니라, 퍽이 있을 곳으로 간다.”라고 말했습니다. 그의 말처럼 리더는 현재(퍽이 있는 곳)에 자기의 시간을 집중할 것이 아니라 미래(퍽이 있을 곳)에 집중해야 합니다.

그렇다면 어떻게 해야 경영자들도 자기만의 시간을 가질 수 있을까요? 제가 해왔던 방법을 소개합니다.

∙권한 위임

∙하지 않아도 되는 일 정리

∙원칙에 근거한 의사 결정 시스템 구축

∙자투리 시간 활용 - <시간 관리를 잘하려면 어떻게 해야 할까요?> 중에서

모든 사업은 창업기start, 성장기grow, 정체기stay, 쇠퇴기decline 그리고 붕괴기collapse 중 어느 한 단계에 있을 것입니다. 각 단계에서 리더는 무엇에 중점을 두어야 할까요?

성장기: 인재 육성과 인프라 구축

정체기: 현황 파악과 대응

쇠퇴기: 과감한 쇄신 또는 돌파구 모색

붕괴기: 쇼크 요법 - <회사 상황에 따라 리더의 임무는 어떻게 달라지나요?> 중에서

세대에서 세대로 이어지는 것이 자연에서는 유전자gene라면 기업에서는 기업 문화meme일 것입니다. 기업에서 이 모든 과정은 우연에 의해서가 아니라 리더의 철저한 계획과 실행 의지로 이루어지는 것이지요. 그러므로 리더는 혁신과 문화의 선두에 서서 혁신에 혁신을 거듭하는 기업 문화를 만들어야 합니다.

리더는 혼자서 모든 것을 할 수 없습니다. 앞으로는 다른 의견을 잘 듣고 상호 피드백을 원활하게 하는 리더, 유연한 조직 문화를 만드는 리더가 유능한 사람이 되는 것입니다. - <미래를 위해 리더가 준비해야 할 일을 무엇일까요?> 중에서

혁신 의지와 더불어 리더는 통찰력, 결단력, 실행력이 있는 인물이어야 합니다. 혁신을 미래를 대비하는 것이기에 통찰력이, 사활이 걸린 결정을 해야 하기에 결단력이, 어려운 과정을 지속적으로 수행을 해야 하기에 실행력이 필요한 것입니다. 어느 것 하나라도 부족하면 제대로 혁신을 수행할 수가 없습니다. 혁신을 원활히 수행하려면 뒷받침할 수 있는 제도와 실제로 업무를 맡아줄 인재들이 필요합니다. - <리더는 어떻게 혁신을 해야 할까요?> 중에서

사업의 미래를 결정하는 세 가지 기준이 있습니다. 시장 성장성, 발전성, 확장성.

시장 성장성이란 검토하는 기술이나 사업이 시장에서 계속 성장할 여지가 있는지를 따져보는 것입니다. 발전성이란 ‘현재 사용하는 기술이 계속 발전할 여지가 있는가?’를 따져보는 것입니다. 만약 발전의 여지가 더 이상 없다면 원가 경쟁력 싸움으로 전락하는 레드 오션 시장이 됩니다. 확장성이란 현재 사용하는 기술이 한 분야에 적용되지만 다른 분야로도 확대할 수 있는 것을 말합니다. 간단히 떠올려볼 수 있는 가장 좋은 사례는 미국의 아마존입니다.

앞서 설명한 3가지 모두의 공통점은 ‘미래’에 방점을 두고 있다는 것입니다. 다시 말해 기술이나 사업을 선정할 때 미래에 가망성이 있을까가 가장 중요한 것입니다. - <사업을 시작하기 전에 무엇을 최우선으로 고려해야 할까요?> 중에서

이제 우리나라는 선진국으로 진입하려는 문턱에 있습니다. 선진국으로 진입하려면 우리만의 프레임을 구축하고 이를 실천할 진정한 리더가 있어야 합니다. 우리나라 경영자들은 ‘혁신을 하겠다는 도전 정신’, ‘어느 상황에서도 적응하는 유연성’, ‘다른 생각도 포용’하는 리더십을 갖도록 노력해야 합니다. - <에필로그> 중에서

‘리더’들의 생각과 태도, 그리고 ‘기업 문화’가 바뀌어야만 진정한 ‘초격차’에 도달할 수 있다.

"출판사에서 도서를 지원받아 작성하였습니다."

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