멀티플라이어 - 전 세계 글로벌 리더 150명을 20년간 탐구한 연구 보고서 멀티플라이어
리즈 와이즈먼 외 지음, 최정인 옮김, 고영건 감수 / 한국경제신문 / 2012년 6월
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천재를 관찰하는 리즈 와이즈먼은 17년 동안 오라클에서 임원으로 일하면서 사내 대학을 관리하여 훌륭한 리더의 자질을 도출해 냈다.

우선 책을 펼치면 고영건 교수의 감수의 글 바로 직전에 멀티플라이어(Multiplier)와 디미니셔(Diminisher)에 대한 정의가 다음과 같이 개괄적으로 소개되어 있다.

 

멀티플라이어
세상에는 사람을 더 훌륭하고 더 똑똑한 사람으로 만드는 리더들이 있다. 그들은 사람들에게서 지성과 능력을 부활시키고 끌어낸다. 우리는 그들을 멀티플라이어라 부른다. 멀티플라이어는 집단 지성 바이러스에 열광하는 조직을 만든다.

 

디미니셔
지성과 능력을 없애는 마이너스 리더들, 우리는 그들을 디미니셔라 부른다. 그들은 지적인 사람은 드물고 자신만이 똑똑한 사람이라 생각하여 독단적으로 결론을 내린다. 디미니셔는 역사에서 사라진 많은 제국들처럼 결국 무너지고 마는 조직을 만든다.

 

이처럼 멀티플라이어는 집단 지성 바이러스에 감염되는 조직을 만들어 조직의 생산성을 최대로 끌어낸다. 반면에 디니미셔는 조직에서 중요한 지성과 능력을 없애 버려 조직을 무너뜨린다.

리즈 와이즈먼은 연구 파트너인 그렉 맥커운을 만나 2년간 다음과 같은 연구를 진행했다.

“멀티플라이어와 디미니셔의 가장 큰 차이점은 무엇이며 조직에는 어떤 영향을 미치는가?”

멀티플라이어는 천재를 만드는 사람이다. 그의 주위에 있으면 더 능력 있고 더 똑똑해진다. 각 개인이 가진 특별한 재능을 끌어내고 천재가 가득한 분위기를 만들어 혁신, 생산적인 노력, 집단지성이 가능하게 한다.

멀티플라이어의 특성은 사람들에게서 모든 능력을 끌어내고 지능을 끌어올린다. 멀티플라이어 상사와 일하는 사람들은 남김없이 역량을 쏟아내기 때문이다. 자신이 가진 생각, 창의력, 아이디어 중 가장 좋은 것을 내놓고, 직무상 필요한 것보다 더 많은 것을 팀에게 주며, 노력과 에너지, 자원을 자발적으로 쏟아낸다. 이에 반해 디미니셔는 지성이 희소성 있는 상품이라고 생각할 뿐만 아니라 지성이 움직이지 않는 정적인 것, 시간의 흐름이나 환경에 따라 변하지 않는 것이라고 본다. 따라서 자기 자신의 지성에 몰두하고 다른 사람들을 억누르며 조직의 중요한 지성과 능력을 고갈시켜 버린다.

멀티플라이어는 복잡한 기회와 도전에 마주치면 “방법을 알아낼 똑똑한 사람은 도처에 있으며 그들은 일하는 과정에서 더 똑똑해질 것”이라 생각한다. 그리고 자신이 할 일은 일에 맞는 사람을 데려오고 최고의 생각을 자유롭게 할 수 있는 환경을 만들어주고 방해하지 않는 것이라고 생각한다.

 

멀티플라이어의 5가지 원칙

1. 재능자석: 인재를 끌어당기고 최대한 활용한다.
2. 해방자: 최고의 생각을 요구하는 열성적인 분위기를 만든다.
3. 도전자: 도전의 영역을 넓힌다.
4. 토론 주최자: 토론을 통해 결정한다.
5. 투자자: 주인의식과 책임감을 심어준다.

 

저자는 이상의 멀티플라이어 5가지 원칙에 대해 디미니셔가 보이는 5가지 특성을 대별시켜 일목요연하게 정리해 나간다. 각 파트 끝부분에서 핵심을 요약하고 있어 정리하기에 넘 좋다.


하지만 멀티플라이어라고 해서 언제까지나 인내를 보이지는 않는다. 천재를 끌어당기되, 독불장군과 잡초는 언제든 뽑아내야 한다. 정말 똑똑한 선수가 팀에 좋지 않은 영향을 미치고 있다면 그를 제거하는 것이 비용을 줄이는 방법이고, 다른 직원의 능력을 이끌어낼 수 있다. 저자는 이런 방해자를 제거할 때에는 너무 오래 망설이지 말라고 조언한다.


말미에 있는 멀티플라이어와 디미니셔의 본질에 대한 13가지 FAQ (부록A)는 이 책을 총 정리하고 중요한 부분을 되새긴다는 의미에서 매우 유용하다.

나는 책을 내려놓으면서 나 자신을 되돌아본다. 나는 과연 멀티플라이어인가? 디미니셔인가? 때로는 멀티플라이어적인 요소도, 때로는 디미니셔적인 요소도 있을 것이다.

하지만 장기 경제불황으로 인한 결핍의 시대를 맞아 현재의 제한된 자원으로부터 더 많은 능력과 생산성을 얻기 위해서는 직원들의 자발적인 참여와 열정을 끌어내는 것이 중요하다고 본다. 이런 측면에서 이 책은 내가 깊이 성찰해야 할 많은 화두들을 던져 주었다.

멀티플라이어의 5대 원칙, 즉 ① 재능자석, ② 해방자, ③ 도전자, ④ 토론 주최자, ⑤ 투자자를 잘 되새겨 현장에서 활용해야겠다. ^^


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최고의 전략은 무엇인가 - 반복 가능한 성공 공식을 찾아라
크리스 주크.제임스 앨런 지음, 이혁진 옮김 / 청림출판 / 2013년 6월
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크리스 주크와 제임스 앨런의 최근작〈최고의 전략은 무엇인가〉를 읽었다!

그들은 세계 유수 200개 기업의 데이타베이스를 토대로 반복 가능한 위대한 모델의 설계원칙을 찾아 나섰다. 이 책의 핵심은 바로 '설계원칙(Design Principles)'. 두
저자에 의하면 그렇게 찾은 3가지 설계원칙에 부합하는지의 여부만으로도 업계 내에서 나타난 성과 변동의 40~50퍼센트를 설명할 수 있다고 한다.

 

그렇다면 설계원칙이란 구체적으로 무엇을 말하는 것일까? 이것은 가장 성공적인 반복가능한 모델을 정의하기 위한 3가지 원칙을 말한다.

 

제1 설계원칙: 성공적인 핵심 사업의 차별화

픽사의 캐릭터 개발, 올람의 리스크 관리와 농산품 차익거래, 이케아의 플랫팩 가구 디자인, 도요타의 생산 시스템 등 이러한 핵심 활동을 통해 기업은 학습과 끊임없는 변화, 개선을 추진하며 어떤 경쟁사도 쉽게 넘보지 못할 방어벽을 구축하게 된다.

 

제2 설계원칙: 타협할 수 없는 가치

전략을 일관성 있는 의사결정과 행동으로 옮기는 데 사용되는 이러한 기업의 기준을 '타협할 수 없는 가치'라 부른다. 명확하게 정의된 이러한 핵심 원칙은 전략을 실질적인 행동수칙과 금지규정으로 구체화함으로써 조직의 전략적 집중력과 단순성을 강화시킨다.

 

제3 설계원칙: 선순환 학습 시스템

위대한 모델 기업들은 일반적으로 경쟁사와 비교했을 떄, 변화를 인지하고 적응하기 위한 의식적인 방법들을 갖추고 있는 경우가 많다. 특히 지속적으로 학습하고 개선을 추진하기 위한 체계적인 시스템을 개발함으로써 반복 가능한 모델이 제공하는 투명성과 일관성을 십분 활용하고 있다.

 

두 저자는 위의 3가지 설계원칙에 대해 2장부터 4장까지 각각 디테일하게 검토하고 있다. 그리고 각 장 말미에는 이를 판별하기 위한 질문을 제시하면서 이에 적절히 답할 수 있다면 제대로 되어 있다고 본다.

 

먼저 제1 원칙 성공적인 핵심 사업의 차별화를 살펴보기 위해 그들은 200개 기업의 DB를 토대로 250개 이상의 차별화 유형을 파악했다. 그 다음 이것을 15개 군으로 분류했다(그림 2-2 참조, 83쪽).

 

또한 '반복 가능한 모델'이 지속적인 성장을 함에 있어서 3단계의 복제 방식이 핵심적인 역할을 수행한다는 사실을 제시한다. 이에는 1단계 개별 사업, 2단계 인접 시장, 3단계 복수의 핵심 시장이다(그림 2-3 참조, 88쪽).

 

사실 '반복 가능한 모델'은 무엇을 말하는지 갸우뚱했지만, 조금 더 진도를 나가니 명쾌하게 설명되어 있었다. 일단 '반복 가능한 모델'이 아닌 것부터 살펴보자.

 

1. 로봇처럼 반복적인 업무를 수행하는 것을 의미하지 않는다.

2. 기업 이념을 아무데서나 기계적으로 복제하는 것을 뜻하지 않는다.

3. 일선 직원에게 끊임없이 하달하는 업무 지시 목록이 아니다.

4. 비전략적 기능부서의 반복성을 의미하지 않는다.

 

그렇다면 비전략적 단순반복은 '반복 가능한 모델'이 아니다. 저자들은 기업의 핵심 가치를 반영한 '최고의 전략'을 단순화시키는 것이 '반복 가능한 모델'이 된다고 본다.

 

델, 노키아, 스타벅스 등은 지난 25년 동안 반복 가능한 위대한 모델에 힘입어 각 업계를 대표하는 기업으로 부상해 왔다. 하지만 이들은 매우 성공적인 반복 가능한 모델의 취약점으로 지적되는 각기 다른 원인들로 인해 침체되기 시작했다(57쪽). 그 원인은 무엇일까?

 

첫번째는 핵심 사업 운영의 효율성 감소와 일선 조직의 불확실성 및 혼란 증가를 동반하는 집중력 상실 때문이다.

 

두번째는 기업이 환경 변화에 대한 발 빠른 적응에 실패하면서 시장과 기술 변화가 기업의 경쟁우위의 원천을 약화시켰기 때문이다.

 

반면 다바왈라, 나이키, 이케아, 테트라팩, 올람 등은 초창기부터 반복 가능한 위대한 모델을 개발하고 다듬어 지속적으로 성장할 수 있었다.

 

나는 레고 사례에서 큰 것을 배울 수 있었다. 아이와 함께 레고 브릭을 갖고 놀다보면 그 튼튼함에 놀라고 했는데, 사실 이에는 레고의 핵심기술 '클러치 파워'가 숨겨져 있었다. '클러치 파워'란 레고 브릭을 1,000번 넘게 조립해도 브릭과 브릭 간의 맞물리는 강도가 처음처럼 똑같이 단단하고 정교하게 유지되도록 하는 기술로 무려 7년의 개발 기간 끝에 탄생한 것이라고 한다. 아~ 이 작은 것 하나에도 첨단 기술이 숨어있구나 싶었다. ^^

 

기업이 가진 차별화 요소들을 잘 관리하기 위해서 필요한 것은 무엇일까? 저자는 간단하게 3가지 안을 제시하고 있다.

첫째, 최고위 경영자 모두에게 회사의 가장 차별화된 자산과 역량이 무엇인지, 그리고 그것을 어떻게 측정 가능한 방법으로 증명할 수 있는지 개인적으로 물어보라!

 

둘째, 회사가 과거에 추진했던 20개 성장 투자 프로젝트를 검토하고 정직하게 그 성과를 평가하라. 그런 다음 공통적으로 발견되는 성공과 실패 요소들을 파악하라!


마지막으로 기업의 핵심 사업에 대한 "활동체계"를 도표로 그려보고 안정적인 차별화가 이루어진 부분, 취약한 부분, 강화되어야 할 부분, 역량 제고가 필요한 부분을 파악해 보라. 그리고 그 결과를 현재 최우선 순위로 추진 중인 5개의 프로젝트와 비교해보라. 간극이 존재한다면 바로 거기에서 출발하라!

 

3장 '흔들리지 않는 가치와 신념이 있는가?'에서는 제2 원칙 타협할 수 없는 가치에 대해 논하고 있다.

 

저자는 200개 기업의 사례 연구를 통해 얻은 가장 중요한 성과는 일선 직원의 행동에 있어 잘 정의된 공통의 핵심 원칙과 신념이 기업 성과와 가장 큰 상관 관계가 있음을 발견한 것이라고 한다.

 

효과적인 '타협할 수 없는 가치'가 되기 위한 일곱 가지 특징을 열거하면 다음과 같다.

1. 일선 직원의 행동으로 연결되어야 한다.
2. 실질적인 경제적 효과가 뒤따르는 선택의 상황에 영향을 미칠 수 있어야 한다.
3. 가장 강력한 경쟁우위를 강화해야 한다.
4. 새로운 시장에서 재적용이 가능해야 한다.
5. 보상과 좀 더 깊은 동기부여의 원천으로 연결되어야 한다.
6
. 상호효과를 강화한다.
7. 긍정 에너지를 확산시킬 수 있어야 한다.


나이키는 자신들의 핵심 가치를 격언 11개 항목으로 정리하고, 환경에 빠르게 적응하기 위하여 90일마다 혁신을 추구하고 있다고 한다. 나도 많이 들었던 적이 있는 '기본에 충실하라'도 11개 격언 중 하나였다고 하니 어쩐지 새로운 전략이었구나 싶다. ^^

 

3장 말미에는 '타협할 수 없는 가치'를 제대로 파악할 수 있는 요령을 제시하고 있다. 독자가 가장 관련성이 높은 사업에 관하여 자신과 팀원들에게 다음과 같은 질문해 보라고 권한다.

1. 이 사업의 전략을 몇 개의 간단한 원칙으로 진술할 수 있는가?
2. 고위 경영진이 이러한 원칙들에 동의하는가? 이 원칙들은 널리 공유되고 있는가?
3. 이러한 원칙들은 영업에서의 타협할 수 없는 가치와 관행으로 구체화되어 일선 직원들의 행동을 촉진하고 의사결정의 기준으로 활용되고 있는가?
4. 경영진과 일선 직원들 사이의 거리는 어떠한가?
5. 조직의 속도와 일관성이 만족할만한 수준인가?
6. 비즈니스 모델의 건전성을 측정하는 가장 중요한 비재무적 지표 세 가지는 무엇인가? 그리고 이것에 모두 동의하는가?

 

4장에서는 스스로 변화를 감지하기 위한 '선순환 학습 시스템'에 서술하고 있다.

 

학습 시스템에 대한 우수 사례로 애플의 제품·고객에 대한 피드백, OODA 루프의 프레임워크 등을 들고 있다.

 

아울러 말미에 다음과 같이 다섯 가지 질문을 제시한다.

1. 기업이 반응 속도 면에서 경쟁력이 있다고 보는가? 그것을 어떻게 알 수 있는가?
2. 비즈니스 모델에 대한 주요 위협 요소에 대하여 기업은 어더한 대응 태세를 갖추고 있는가?
3. 차세대 비즈니스 모델 개발을 위한 테스트와 실험에 충분한 투자를 하고 있는가?
4. 기업의 핵심 프로세스들에 대한 생산성 개선 속도(예, 경험곡선)를 지속적으로 추적 관리하고 있는가?
5. 변화와 적응에 관련된 가장 중요한 의사결정 프로세스의 유형은 무엇인가? 그것은 정확한 정보에 기반한 명확하고 단순한 프로세스인가? 그렇지 않다면 원인은 무엇인가?

 

5장과 6장에서 제시하는 주요 내용은 다음과 같다.

 

3가지 설계원칙에 따라 과거의 성공에 미래를 접목시킨 핵심 가치를 리더와 임직원이 함께 개발한다. 이어 전략을 한 페이지로 정리, 단순성을 강화하고 학습 프로세스를 통해 널리 공유해 나간다는 것이다.

 

한편 저자들은 우리나라 기업 중에서는 한국타이어를 높이 평가하고 있는데, 이 부분에 대해 언급된 내용을 소개하면 다음과 같다.

한국타이어는 지난 10년 동안 세게에서 가장 빠른 성장을 기록한 타이어 회사이다. 한국타이어의 반복 가능한 모델은 저비용 타이어 생산공장은 구축하여 경영하는 역량을 기반으로 하고 있다. 저가의 저급 타이어 제조업체로 출발했지만 지속적인 개선 모델을 통해 비용 수준은 유지하되 품질은 세게 최고로 끌어올리는데 성공했다. 2001년부터 2010년까지 한국타이어의 주가는 10배 상승했고, 중국과 한국 등 초고속으로 성장하는 아시아 시장에서 선두자리를 꿰찼다(308쪽).

 

나는 이 책을 읽으면서 그간 고민이 되었던 조직관리상 고민하고 있던 몇 가지 문제에 대해 좋은 답변을 얻을 수 있었다. 내가 일하고 있는 조직의 핵심 가치는 무엇인지 다시 되짚어보게 되었고, 이와 연계하여 어떻게 성과를 창출하고 공유할 것인지에 대해서도 팁을 얻을 수 있었다.

 

결국 크리스 주크와 제임스 앨런이〈최고의 전략은 무엇인가〉에서 말하고자 하는 것은 핵심 가치에 집중하여 반복 가능한 모델을 만들어 지속적으로 혁신시켜 나가야 한다는 것이다. 이는 두 저자가 이미 펴낸 3권의 책에서 설파한 바대로 핵심에 집중하고, 확장하면 지속적으로 성장해 나갈 수 있다는 것과 맥락을 같이 한다. 나는 저자들의 진지한 충고에 그간 사세 확장을 지속하던 웅진 그룹이 결국 자금난으로 해체되는 과정이 떠올랐다. 특히 경기 침체기에는 핵심 가치에 집중하는 것이 그 무엇보다 중요할 것이다.

 

이번 주말에는 국내에 소개된 저자들의 책을 되짚어 봐야겠다. ^^


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나찌의 유대인 학살에 맞서 지독한 절망 속에서도 찬연히 인간존엄의 꽃을 피운 그들만의 생존법


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삶의 의미를 찾아서
빅토르 프랑클 지음, 이희재 옮김 / 아이서브 / 2001년 12월
8,000원 → 7,200원(10%할인) / 마일리지 400원(5% 적립)
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뒤엉켜버린 삶의 실타래에서 가느다란 올을 찾아내어 의미있고 책임있는 삶의 뚜렷한 무늬를 짜내는 방법 배우기. 의사 빅토르 프랑클 체험기
운명
임레 케르테스 지음, 박종대, 모명숙 옮김 / 다른우리 / 2002년 12월
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어떤 참담한 상황도 인간의 내적 자유를 억누를 수 없다. 고통과 상처의 도가니인 현대문명이야말로 또다른 아우슈비츠라고 할진대 케르테스는 소설에서 현대인에게 ‘운명에 갇히지 말고 운명 그 자체가 되라’는 철학적 메시지를 전하고 있다. 운명이 존재한다면 자유란 불가능하다. 자유가 존재한다면 운명은 없다. 이 말은… ‘나 자신이 곧 운명’이라는 뜻이다” 노벨문학상 작가 임레 케르테스.
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품절

피아니스트로서 인생과 예술에 진지하고 부모 형제를 사랑했던 한 청년이 놀랄 만큼 담담한 언어로 픽션보다 더 극적인 체험담을 이야기한다. 피아니스트 블라디슬라브 스필만의 체험기. 최근 로만 폴란스키에 의해 영화화.
안네의 일기- 완전판
안네 프랑크 지음, 홍경호 옮김 / 문학사상사 / 1995년 5월
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13세 소녀 안네 프랑크는 키티라는 가상의 인물을 향한 편지형식으로 1942년 6월12일부터 1944년 8월 1일까지 쓴 일기를 통해 부당한 권력과 인종주의의 극악함을 보여주고 사람들의 영혼에 용기와 신념을 불어 넣어 주었다.


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