최고의 성과를 내는 사람은 무엇이 다른가?

일을 잘한다는 것 - 자신만의 감각으로 일하며 탁월한 성과를 올리는 사람들
야마구치 슈 외 지음, 김윤경 옮김 / 리더스북 / 2021년 1월

전세계를 죽음에 공포로 몰아넣은 신종 코로나바이러스 감염증 팬데믹으로 인해 모든 것이 불확실한 시대가 되어버렸다

감염증 확산 방지를 이유로 사회 곳곳에서 비대면을 하며 사람과 사람 사이에 거리두기로 인해 소규모 상점들이 하나둘씩 영업을 중단하며 사회 곳곳에 일자리 감소의 공포가 수면 위로 떠올랐다. 

우리의 삶이 코로나19 이전으로 돌아갈 수 없다고 한다.

 지금까지 살았던 방식 일하던 방식을 바꿔야 하는 상황이다.

모든 것이 불확실한 시대에 어떤 사고 방식과 생활 태도를 갖춰야 코로나 이후 시대에 살아 남을 수 있을까? . 

분명한 것은 ‘확실한 성과를 내는 사람’은 어떤 상황에서도 살아 남을 것이다.

그렇다면  그런 사람이 되기 위해서는 어떻게 해야 할까?

이책은 비즈니스 컨설턴트로 유명한  야마구치 슈와 일본 최고의 경쟁전략 전문가 구스노키 겐이 만나 ‘일을 잘한다는 것’에 대해 심도 깊은 대담을 통해  ‘일 잘하는 사람들’이 공통적으로 갖고 있는 특별한 업무 비결 즉,‘일을 잘한다는 것’은 자신의 업무를 반드시 탁월한 성과로 연결해내는 최고 인재들의 남다른 ‘일 공식’을 들려준다.

저자들이 꼽는 ‘일 잘하는 사람’은 상황을 정확하게 이해하고 큰 그림을 그릴 줄 아는 사람, 빠른 판단력과 실행력을 갖춘 사람, 난관을 만나도 단단한 확신을 갖고 문제를 해결하는 사람, 실패했을 경우에 자신의 과오를 인정하고 시정할 줄 아는 사람이다.

이런 사람들이 갖춘 가장 두드러진 능력은 바로 '감각' 업무를 파악하는 감각, 센스를 갖춘 인재들로 여기서 말한 '감각'이란

 외국어 능력처럼 점수로 수치화해서 평가하는 것과 반대된다고 설명한다. 

'감각'은 전체를 조망하는 능력, 적확한 타이밍을 알아차리고 기회를 포착하는 능력으로  다양한 상황에서 발휘된다.

그렇다면 이런 '감각'들은 타고나는 천부적 능력인가?

두 저자는  주어진 상황의 핵심을 간파하는 감각적 능력은 스스로 단련할 수 있으며, 나만의 전략과 무기의 밑바탕이 될 수 있다고 한다.

이 책에서는  어떻게 해야 감각적인 인재가 될 수 있을까보다 어떤 유형의 인물이 감각적이지 못한 가를 설명하는 것을 집중적으로 다루고 있다.

두 저자가 말하는 감각이 없는 유형을 일반화 시키고 나면 감각적인 사람들의 행동 패턴이 보다 분명하게 그려진다.

일은 취미가 아니다. 취미는 자신이 즐거우면 충분하지만  사회에서  내가 아닌 누군가를 위해서 하는 일이란  조직 외부의 사람들(고객,거래처)에게 도움이 되어야 하는 일을 말한다. 이런 일(업무)는  조직 외부의 사람들로만 한정되지 않고 조직 내에도 자신의 업무를 필요로 하는 사람이 있기 때문에 동료들 모두가 고객이며, 그들에게 인정받아야 비로소 그것을 ‘일’이라고 할 수 있다.

‘일을 잘한다’는 것은 ‘성과를 낸다’는 것이다. 일을 잘하는 사람이란 고객에게 ‘이 사람이라면 안심하고 일을 맡길 수 있다’라는 신뢰를 받는것 뿐만 아니라 더 나아가 고객이 ‘이 사람이 아니면 안 된다’고 평가하는 사람을 의미한다.코로나 팬더믹 이후 세계는 예측 불가능하게 흘러가고 있다. 이제는 단순히 이전에 세상에서 했듯이 논리적인 경영만으로는 비즈니스를 이끌어 가기 힘든 세상이 되었다.

정해진 해답이 없고 옮고 그름을 가릴 수 없는 문제에 대응하기 위해서는, 이성적이고 논리적인 사고와는 다른 능력, 즉 ‘감각’이 필요하다.영어, 프레젠테이션, 재무 능력 등은 다른 사람에게 보여줄 수 있는 능력이지만 ‘감각’은 그렇지 않다  기술적으로 일을 잘하려면 시간을 투자해 노력해서 어느정도 단계에 올라설수 있다.반면 감각은 특정한 척도로 측정할 수도 없는 다양한 요인이 개입하는 능력을 말한다.

컴퓨터가 나오고 문제가 해결되자 바이러스라는 문제가 튀어나왔다. 이 바이러스를 제거 하는 소프트웨어가 필요해져서 만들고 나니 문제는 해결되었지만  또다른  문제가 하나둘씩 터져나온다.

즉, 기술이 뛰어난 이들의 눈에는, 이미 해결 과잉 상태지만, 감각이 뛰어난 사람에게는 해결해야 할 문제가 보인다.

논리와 직관은 대립되지 않는다 논리는 항상 직관을 필요로 하는데  두 개념은 ‘순서’로 연결된다.

. ‘X면 X일수록 Y가 된다’에서, 수많은 개념 중 왜 X와 Y를 생각했을까? 여기에 ‘직관’을 적용시켜보면  논리적 가설을 세우는 문제 해결의 장은, 기술의 세계보다 감각의 세계라는 것을 알수 있다.

스포츠는 승부의 기준이 정해져 있다.누군가 이기면 누군가는 지게 되어있다.. 하지만 비즈니스 세계에서는  각기 다른  전략을 세워, 서로에 차이를 만들어 나가는 세계다. 한정된 시장을 두고 경쟁하는 ‘스포츠형 비즈니스’ 라는 틀에서 벗어나야 한다.

고도성장기 시대에 기업은 대형 범선과 같다. 순풍이 불고 있으니 모두 같은 방향으로 가도 크게 실패하거나 망하지 않았다.

하지만  오늘날 불확실한 시대에 살아남는  기업은, 범선이 아닌 크루저여 한다.

 배 안에 원동기가 있어야 하고, 선장이 어느 방향으로 갈 것인지 스스로 결정해야 합니다. 그렇게 각자 다른 방향으로 나아가 스스로에 길을 찾아 나아가야한다.

기술과 지식을 현실 세계로 적용시키는 감각을 살펴보는 중요한 예로  하버드대에서 발표한 ‘성공한 외교관’의 유형이 있다.

첫째, 성공한 외교관은 피부색이 다르거나 문화나 종교가 다른 사람이라 해도 상대가 지금 무얼 걱정하고 있는지, 왜 화가 난건지 감정을 감지 하는 대인 감수성이 매우 뛰어난 유형이다.

둘째, 매우 수평적이고 건설적인 인간관계를 구축할 수 있다는 신념을 가진 사고 유형으로 종교적 지정학적 충돌이나 대립되는 상황속에서도 결국에는 신뢰 관계를 맺는다.  

셋째, 정치적인 역학에 대한 날카로운 안목을 지닌 유형이다. 기업이든 행정조직내에서든 조직 내 상부에 있는 사람이 반드시 실제의 권력자이거나 의사결정의 핵심 인물은 아니다. 주요 안건마다 중심인물이 항상 바뀌기 마련인데 성공한 외교관에게는 그런 구도를 꿰뚫어 보는 안목이 있다

미국 국무부가 최초로 인재 선발 기준으로 적용한것은 '기술'과 '지식' 으로 명문대학석박사 출신 뛰어난 어학 능력, 탁월한 행정지식이 실제 외교 현장에서 성과로 이어지지 않았다.

인재의 역량을 기술이나 과학만으로 측정 할 수 없다는 사실을 국무부 인재 선발 제도를 통해 알게 되었다.

일을 잘하는 사람이란 ‘어린 시절 같은 편이 되고 싶은 친구’와 같다 ‘이 친구가 우리 팀이니 걱정 없어’라든지 ‘얘랑 같은 편이 되고 싶어’라는 생각들 들게 하는 사람.,직장에서도 ‘이 사람이었으면 좋겠어’, 이 사람이 왔으니 문제 없어’라는 생각이 들게 하는 사람을 말한다.

 평범하게 잘 하는 사람은 많지만 평균적인 수준에 결과물에 돈을 지불하는 사람은 거의  없다. 단골손님이 생기는 식당을 보면, 그 가게만의 뛰어난 점, 분명 다른 가게가 대체할 수 없는 차별화된 개성을 갖고 있다. 

정말 일을 잘하는 사람은  자신에 능력이 다른 사람은 할 수 없는  강점이란 사실을 알아차리기 힘들다.

 반면에  스스로 생각하는 자신의 강점은 대개 빗나간다. 자신의 상황을 객관화 시켜서 분석할 줄 아는 사람만이, 자신의 강점이 무엇인지  파악할 수 있다.

스스로에게 관대해지는건 인간의 본성이다.사람은 대체로 자신을 과대평가하게 되는데 자기객관화를 가장 잘 할 수 있는 방법은, 고객의 입장에서 자신을 보는 것이다.

일을 잘하는 사람은 상대가 무얼 해줬을 때 기뻐했었는지 생각해보며, 자신도 타인에게 똑같이 하려 할것이다

주니어 때는 제대로 따라하기만 해도 좋은 평가를 받을 수 있지만, 직위가 서서히 올라가면 업무의 질이 달라진다.

전에는 논리로 풀 수 있던 문제들이 점차 줄어드는데  3년차까지 일을 잘한다는 것과, 과장이 일을 잘한다는 것, 또 임원이 일을 잘한다는 것은 완전히  업무의 구조가 다르다.

개인의 내면에도 천재와 수재가 있다.일반적인 내면에서는 수재가 천재를 짓누르는데  수재는 안정적인 기술에만 의지하려 하고, 천재는 감각을 추구하려고만 한다.

하지만 감각에 의지하려고만 하니 불안이 엄습해 오고 하지만 위로 올라갈수록 수재의 기술이 아닌, 천재의 재능을 활용할 줄 알아야 한다.

제너럴리스트는 그저 전문성이 없는 사람이 아니다. 본래 ‘제너럴’은 총괄자, 한마디로 수장으로 조직 전체를 지휘하고 결과에 책임을 지는 사람이다. 

스페셜리스트가 수재로서 일을 잘 완수한다면, 제너럴리스트는 감각을 발휘해, 자신이 결정한 방향으로 조직 전체를 이끌어야 한다.

실무자와 경영자는 업무를 대하는 태도가 달라야 한다. ‘분업은 하고 있지만 완전하게 분업되지 않은 상태’를 만드는 게 일의 본질이다. 

경영자는 실무자가 ‘제 일은 여기까지고, 언제까지 달성하겠습니다’라고 생각하지 않도록, 전체를 총괄하는 감각을 키워줘야 한다.

‘고객의 지불용의 – 가격 = 기업의 이익’으로. 이익을 키우려면 1) ‘지불용의’를 키우거나 2) ‘가격’을 높이거나, 3) 두 가지를 동시에 하거나, 세가지 방법밖에 없다. 

즉, 모든 일, 전화 한 통, 메모 한 줄도, 이 세 가지 방법과 연결해 생각할 수 있어야 한다.

일하는 감각은 전체를 바라보고 실제 문제를 해결해나가야 한다.

예를 들면 고객이 원하는 물건이 품절됐을 때, 공손하게 사과하는 건 기술의 영으로. 더 나아가 근본적인 해결책, 품절이 반복되지 않는 상황을 만드는 게 일하는 감각이다.

일하는 감각이 있는 사람은, 자신이 해야 할 일인지 아닌도 잘 판단한다.이런 판단에는 축척된 경험이 필요하다. 야구로 비유하자면 다양한 구질의 공을 쳐보고 ‘나는 바깥쪽 낮은 변화구를 끌어당겨야 잘 칠 수 있군’이라고  깨닫는 것과 같다.

거스트너가 IBM을 회생시킬 때, 매스컴이 기대한 ‘비전 경영’이라거나 ‘애자일’ 같은 키워드는 전혀 언급하지 않고  현장으로 뛰어들어 고객을 찾아다니면서 “IBM의 어떤 점이 마음에 안 드십니까?”라고 직접 물었다.

프로에게 중요한 건, 일을 하는 순서와 업무의 시퀀스다. 업무는 그저 나열되는 업무의 항목이 아니라  A가 있기에 B가 있고, B가 생김으로써 C가 나오는 식으로,  ‘어떤 순서로 할지’를 정하는 순열의 문제는, 우선순위를 정하는 것과는 완전히 다르다.

‘빠른 볼’을 던지는 사람이 프로가 아니라, ‘빠르게 보이는 볼’을 던지는 사람이 진짜 프로다.. 투수는 여러 공을 조합하며 이기는  전략을 구상해야 한다.

슬로커브를 던진 후의 패스트볼은 빠르게 보인다. 만화에서 튀어 나오는 비밀 병기는 없지만, 이것이 시간적 깊이와 흐름이 주는 효과를 의미한다.

리더란 ‘상태’가 아닌, 무엇을 하고 싶은지 ‘행동’을 밝혀야 한다.그저 살아남으려는 ‘상태’가 목표가 되면 안된다.

방향을 제시하거나 어떤 목표를 실현하자는 의사 표명이  경영의 본질이다.

리더는 조직을 수평적으로 연계하는 것에 집착하면 안 된다. 그보다 먼저 리더가 가진 정보를 공유하면서 수평적 네트워크를  돈독하게 해야 한다. 그래야  경영관리자가 위에서 아래로 정보를 내려보내야 업무가 집행된다.

감각 있는 사람은 ‘일은 일’이라고 구별한다.열정을 갖고 일을 하지만, 약간 냉철한 사고로 스스로 일을 하면서 ‘의식을 분배’시켜야 한다. 

인생에서 일이 차지하는 비중이 지나치게 크면, 시야가 편협해지면서 일 중독자가 되어버린다.

기술을 갈고닦는 노력은 중요하지만 감각을 키우는 노력, 전략을 만들어가는 노력이 더욱 중요하다.어떤 포지셔닝과 콘셉트를 지향해야 이길 수 있는지, 자신만의 강점을 연마해나가야 한다.

'일을 잘하려면 어떻게 해야 하나?'라는 질문에 100퍼센트 확실한  답을 제시 수 없다.

이책에 두 저자들도  시중에 나온  자기 계발서 처럼 ‘성공 비결 몇 가지’로 나열하지 않고  ‘일을 잘한다는 것’이 무엇인지  알려주지 않는다.

다만 각자 자신이 일하는 감각들 돌이켜보고 시간을 들여 감각이 자라나게 단련 시켜 나가다보면 내게 맞는 진짜 '일'이 무엇인지  무엇을 모르고 있는지, 스스로 어떤 해답을 얻고 싶은지 깨닫게 될 것이다.