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송길영 지음 / 교보문고(단행본) / 2026년 09월

시대예보: 수고인류의 시간직접 하고, 발행하고, 이름을 거는 사람들
송길영의 '시대예보' 시리즈 네 번째 책입니다. 『핵개인의 시대』, 『호명사회』, 『경량문명의 탄생』에 이어 이번에 내놓은 단어는 '수고인류'입니다. 앞선 책이 가벼워진 조직과 그 안의 개인을 그렸다면, 이 책은 가벼워진 세계에서 사람이 무엇으로 자기 가치를 증명하는지를 묻습니다. 저자의 답은 수고입니다. 다만 그 수고는 우리가 흔히 말하는 '고생'과 다릅니다.
헛수고에서 출발하다
저자는 한 유튜버의 실패담으로 이야기를 엽니다. 공공기관의 의뢰를 받아 만든 유튜브가 망한 사연입니다. "모두가 엄청난 고생을 했지만 그 누구도 자신의 고객을 만족시킬 수 없었습니다. 그리고 그들의 고생은 '헛수고'로 소진됩니다." 저자는 이를 '선한 엇갈림'이라고 부릅니다. 의도가 좋고 노력이 성실해도 본래 목적을 잊으면 결과는 엉뚱한 곳으로 흐릅니다.
수고인류는 희망만 담은 단어가 아닙니다. 저자는 이 말이 "행위와 노동의 진정한 가치를 새롭게 실현해 나갈 수 있다는 희망과, 사회 변화에 떠밀려 어쩔 수 없이 수고로움을 감내해야 한다는 우려, 그 명과 암을 동시에 담고 있는 관측"이라고 밝힙니다. 또 수고인류를 "AI 전환으로 인해 기업에서 떠밀려 나갈 수많은 구성원들을 위한 지침"이라고도 말합니다. 
사본인간에서 원본인간으로
이 책의 핵심 구도는 사본인간과 원본인간입니다. 산업화와 분업의 시대에 "예전 원본이었던 장인은 사본의 직장인으로 복사되었습니다." 관리자는 일을 설계하고, 대행자와 조력자가 그 일을 나눠 수행했습니다. 그런데 AI가 대행과 조력의 자리를 빠르게 대신하면서 "관리자가 곧 실행자가 되는 일이 벌어지기 시작했습니다." 다른 사람에게 맡겨야 했던 일을 AI 도구로 직접 해내는 사람, 송길영은 이들을 원본인간이라고 부릅니다.
저자는 이 변화를 분업의 되감기로 설명합니다. "여러 명의 손으로 잘게 흩어졌던 공정들은 다시 한 사람의 손으로 모입니다. 설계와 실행과 검수가 여러 사람에게 분리되어 실행되던 것이, 한 명의 원본인간과 그를 돕는 지능 개체 간의 협업으로 완결됩니다." 사본은 무한히 복제할 수 있지만 원본을 설계하고 보증하는 사람은 하나뿐입니다. 그래서 복제가 쉬워질수록 판단하고 책임지는 개인의 값은 오히려 올라갑니다.
얼마나 힘들게 일했는가가 아니다
수고라는 말에는 고통이 따라붙습니다. 송길영도 이를 부정하지 않습니다. 다만 수고인류는 "편리함을 거부하고 일부러 고생을 자처하는 인간은 아닙니다." 이들은 "불필요한 고생은 기술에 기꺼이 넘기되, 자신이 의미 있다고 판단한 일에는 책임과 수고를 스스로 짊어지는 사람"입니다.
그렇다면 수고인류의 반대편에는 누가 있을까요. 저자는 이를 가짜 수고나 헛수고라고 단정하지 않습니다. 그렇게 부르면 그들이 남긴 노력 전체를 깎아내리게 된다고 봅니다. 대신 두 가지 상태를 듭니다. 왜 하는지 모른 채 절차와 형식만 되풀이하는 '형식적 공전', 그리고 거대한 피라미드의 부품으로 익명으로 기능하는 '이름이 사라진 노동'입니다.
저자가 제시하는 기준은 네 가지 질문으로 정리됩니다. "무엇을 자신의 일로 선택했는가, 그것을 얼마나 직접 수행했는가, 실패와 시행착오를 얼마나 자신의 것으로 끌어안았는가, 그리고 그 결과가 자신의 이름과 의미로 쌓여가고 있는가." 노동 시간이나 고생의 양은 이 목록에 없습니다. 자동화가 수많은 수고를 덜어내는 시대이기에, 사람이 스스로 골라 감내하는 수고가 더 또렷하게 보인다는 것이 저자의 진단입니다.
딸깍의 시대, 숙련은 어디서 오는가
AI에 프롬프트를 넣고 버튼을 누르면 몇 초 만에 그럴듯한 결과물이 나옵니다. 저자는 이 즉시성을 가리키는 '딸깍'이라는 말에 주목합니다. "어제도, 오늘도, 내일도 같은 프롬프트를 넣으면 비슷한 수준의 결과가 나옵니다. 그 안에는 아직 미숙해 실패한 어제도, 실패를 딛고 다시 시도한 오늘도, 그리고 꾸준히 성장해 좀 더 완숙해질 내일도 담겨 있지 않습니다." 딸깍에는 시간이 없습니다. 반면 숙련은 "오직 겪어야 할 시간을 온전히 다 겪어내야만 비로소 그 무늬가 새겨집니다."
저자는 여기서 도제의 붕괴를 걱정합니다. 도제에는 명시적 지식뿐만 아니라 암묵적 지식을 전하는 기능이 있었습니다. 그런데 AI가 누군가를 돕는 업무를 지우면서 그 통로가 좁아지고 있습니다. "이미 능력을 갖춘 이에게 AI는 더없이 좋은 도구이지만, 아직 기초를 쌓지 못한 이에게는 성장의 사다리를 치우는 유혹이 됩니다." 
저자가 인용하는 한 문장이 이 문제를 압축합니다. "생각은 외주화할 수 있어도, 이해는 외주화할 수 없다." AI가 대신 생각해 줄 수는 있어도, 그 결과를 검사하고 보증하려면 스스로 이해하고 있어야 합니다. 원본인간이 "전체 과정상의 오류를 검사하고, 최종 산출물에 대해서 보증"할 수 있는 이유도 과정의 원리를 알기 때문입니다.
직접 하고, 발행하고, 이름을 건다
송길영은 수고인류가 되기 위한 원칙 세 가지를 내놓습니다. 직접 합니다. 발행합니다. 이름을 겁니다. 첫째는 쪼개진 분업을 거슬러 처음부터 끝까지 해내는 역량입니다. 둘째는 만든 것을 세상에 내놓아 검증받는 일입니다. 셋째는 그 성취를 자기 이름 아래 남기는 일입니다.
발행에 대한 저자의 기준은 엄격합니다. 만든 것을 혼자 안고 있는 것만으로는 충분하지 않고, 발행해서 역량을 검증받아야 정체성을 공인받을 수 있다고 봅니다. 그렇다고 아무것이나 올린다고 발행이 되지는 않습니다. "누군가의 글을 필사하거나 사적인 일기를 매일 써서 올리는 챌린지와 같이, 자신의 정체성과 고민을 담지 않고 온라인에 게재하는 것이 발행은 아니라는 것입니다." 부족한 시작이라도 결과를 내고, 피드백을 받고, 고쳐 나가는 과정 전체가 발행입니다.
이름은 혼자 붙이는 것이 아닙니다. 저자는 수고의 가치가 그것을 들인 사람만으로 완성되지 않는다고 말합니다. "그 수고를 알아보는 다른 사람이 나타날 때, 비로소 완성됩니다." 그래서 수고인류의 시대에 필요한 능력은 두 가지입니다. 자신의 수고를 깊게 만드는 능력, 그리고 다른 사람의 수고의 두께를 알아보는 능력입니다.
모두가 원본인간이 될 수 있을까
읽다 보면 의문이 하나 생깁니다. 그런데 우리 모두는 원본인간이 될 수 있을까? 저자 스스로도 "기회는 만인에게 열리지만, 그 정점의 위치는 여전히 소수의 몫이라는 점을 잊지 말아야 합니다"라고 씁니다. "소수의 원본 인간이 전체 큰 조직을 이끌어나가는 새로운 협업의 방식"도 예고합니다. 그렇다면 원본인간이 되지 못한 다수는 어디로 가는가. 저자는 이 책을 "기업에서 떠밀려 나갈 수많은 구성원들을 위한 지침"이라고 했지만, 그 지침은 대부분 개인의 각오에 머뭅니다. 조직에 있는 동안 '월급 루팡'의 유혹에 굴복하지 말고 홀로 서는 연습을 하라고 합니다. 개인이 각성하고 깨닫고 자기쇄신을 해야 합니다. 그런 사람만이 원본인간이 될 수 있습니다. 
수고경제가 성립하는 조건도 따져 볼 만합니다. 저자는 최저가 경쟁의 출발이 "최저가를 원하는 소비자"라고 지적합니다. 그런데 수고경제는 바로 그 소비자가 수고를 알아보고 값을 치르는 소비자로 바뀌어야 굴러갑니다. 저자가 든 환대의 사례도 "우리의 삶은 풍요로워지고 있습니다"라는 전제 위에 서 있습니다. 수고에 값을 치를 여유가 있는 사람과 그렇지 않은 사람 사이에서 수고경제는 어떻게 작동할까요.
배움의 비용도 같은 질문으로 이어집니다. 저자는 새로운 도제가 "수혜자가 직접 비용을 내는 식으로 진화할 수 있습니다"라고 예측합니다. 사다리가 치워진 자리에 유료 사다리가 놓인다면, 숙련의 기회는 지불 능력에 따라 차등됩니다. 저자도 조직 차원에서는 "결정할 권한은 주지 않은 채 주도성을 요구하고, 실패하면 책임을 묻는 구조"를 비판합니다. 같은 질문을 사회 전체로 넓히면, '개인에게 수고를 요구하기 전에 수고할 조건을 누가 만드는가?'라는 질문을 던지게 됩니다. 
수고하셨습니다
우리가 날마다 쓰는 인사입니다. 저자는 아무도 시키지 않은 한 걸음을 내디딘 사람들에게 말합니다. "당신의 수고에는 이제 이름이 있습니다. 그 이름은 회사의 명함도, 부모의 후광도 아닌 오직 당신의 손끝에서 나온 것입니다." 그리고 그 서명을 마주한 사람들이 "위가 아니라 나란히 선 자리에서" 이렇게 화답할 것이라고 씁니다. 수고하셨습니다.
퇴근길에 습관처럼 주고받던 이 말을 저자는 인정의 언어로 바꿉니다. 수고는 고생의 다른 이름이 아니라, 누군가 알아봐 줄 때 완성되는 가치라는 것입니다. 다만 그 인사를 건넬 여유와 그 인사를 받을 기회가 모두에게 고르게 돌아갈지는 개인의 숙제입니다. 




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류용효 지음 / 좋은습관연구소 / 2026년 09월

콘텐츠 기획자와 개발자를 잇는 언어, 바이브코딩
나는 주로 콘텐츠를 만들고 가공하는 일을 한다. 동시에 전자저작물과 디지털교과서, 서비스용 사이트를 개발하는 일도 맡는다. 글과 그림만으로 이루어진 콘텐츠를 만드는 일에 비해, IT 개발자와 함께해야 하는 개발 일은 소통부터 쉽지 않다.
콘텐츠 기획자는 개발의 언어를 모르고, 개발자는 기획자가 원하는 것을 알아채지 못한다. 같은 한국어를 쓰지만 일할 때 쓰는 언어가 다르다. 이 간극을 줄이려면 기획자는 공부해서 개발자의 말을 알아들어야 했고, 개발자는 자기들끼리 편하게 쓰는 용어를 기획자 앞에서 쉽게 풀어 설명해야 했다.
양쪽이 이런 노력을 해 주면 일은 그런대로 굴러갔다. 그렇지 않으면 기획자가 원하는 것이 개발물로 구현되지 않았다. 원하는 형태에 다가가려면 피드백을 끝없이 주고받아야 했고, 서로 지치는 것은 둘째 치고 시간이 한없이 흘렀다. 마감은 정해져 있으니, 시간에 쫓길수록 어느 정도는 타협해야 했다.
AI가 빠르게 발전하면서 개발 언어를 모르는 사람도 자연어로 웹이나 앱을 만들 수 있게 되었다. 물론 AI를 이해하고 꾸준히 공부하는 사람들의 이야기다. 그래도 자바스크립트나 타입스크립트, 파이썬을 몰라도 말로 개발물을 만드는 일이 가능해졌다. 다만 개발자가 정교하게 만든 수준에는 이르지 못한다. 흉내 내는 수준에 머물고 AI가 만든 냄새가 짙게 나서, 상업용으로 쓰기는 어렵다.
저자는 개발자가 아니다. 그런데 바이브코딩을 배우기 시작했고, 자신이 기획한 것을 눈에 보이는 형태로 사람들에게 보여줄 수 있게 되었다. 
저자는 문서만으로는 더 이상 설득이 되지 않는 이유를 이렇게 쓴다. "합의의 기준이 '공감'에서 '검증'으로 이동했기 때문입니다." 시장 규모와 고객 니즈를 설명하는 발표 대신, 작은 시제품을 돌려 본 결과를 가져와야 설득이 된다는 것이다. 저자는 이를 '말을 덜 해야 한다'가 아니라 '말을 검증으로 연결해야 한다'로 정리한다.
그래서 저자는 바이브코딩이 개발자가 되기 위한 기술이 아니라고 못 박는다. 기획자가 자기 기획을 더 빨리 검증하고, 더 정확하게 수정하며, 더 끝까지 책임지게 만드는 일하는 방식이라는 것이다. 코드를 이해한다는 말도 문법을 외운다는 뜻이 아니라 요구사항을 구조로 번역할 줄 안다는 뜻으로 쓴다.
나도 비슷한 방식으로 일한다. 개발자가 아닌데도 유료 AI 도구를 여러 개 붙들고 있는 까닭은 확인의 속도에 있다. 자료를 모아 두는 볼트를 만들고, 반복되는 정리 작업에 짧은 스크립트를 붙이고, 결과가 매번 같은 방식으로 나오는지 확인한다. 저자의 말대로 자동화는 편의가 아니라 품질 관리다. 한 번 잘 만드는 것과 매번 같은 품질이 나오게 만드는 것은 다른 일이다.
책이 내놓는 학습 공식은 70:30이다. 자기효능감은 "해낼 수 있다"는 다짐이 아니라 "해본 적이 있다"는 30퍼센트의 경험에서 나온다고 저자는 말한다. 직접 개발하지 않더라도 출발점과 마침점이 제대로 흘러가는지 확인할 수 있게 되면 질문의 수준이 올라간다. 이 책에서 가장 실용적인 대목이다.
저자가 다시 배우기로 한 출발점은 은퇴였다. 그는 은퇴를 앞둔 시점에 스터디 모임에서 8개월을 보냈고, 그 과정을 성공담이 아니라 경로로 적었다. "'얼마나 오래 일할 것인가'가 아니라, 남은 긴 시간 동안 '어떤 역할로 남아 있을 수 있는가'가 중요해졌습니다." 이 문장이 이 책을 쓰게 한 동기에 가깝다.
마지막 장의 결론은 도구가 아니라 태도다. 많은 자동화가 실패하는 이유는 기술이 부족해서가 아니라 문제를 잘못 잡아서라고 저자는 쓴다. 보고서 작성이 고통인 줄 알았는데 실제 병목은 매번 다르게 들어오는 데이터를 검증하고 정리하는 일이었던 경우를 예로 든다. 문제 정의가 선명하면 도구는 따라온다.
처음의 문제, 기획자와 개발자 사이의 간극으로 돌아가 보자. 저자는 바이브코딩을 개발자의 자리를 대신하려는 도전이 아니라, 두 세계 사이의 번역 비용을 줄이는 '연대의 기술'이라고 부른다. 마지막 장에서는 이렇게 쓴다. "AI 시대의 기획자와 PM은 도구를 도입하는 사람이 아니라, 협업의 공통 언어를 만드는 사람이어야 합니다." 말로 설명하다 서로 지치던 일에 작은 프로토타입 하나가 놓이면, 기획자와 개발자는 같은 것을 보며 이야기할 수 있다.
이 책의 쓸모는 분명하다. AI를 쓰는 사람은 많아졌지만 쓴 결과를 확인하는 사람은 아직 적다. 저자가 말하는 기획자는 AI에게 일을 시킬 줄 아는 사람이 아니라, 시킨 결과가 맞는지 판정할 기준을 가진 사람이다. 그 기준은 도구가 바뀌어도 남는다.


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호리코시 요스케 지음, 최주연 옮김 / 프런트페이지 / 2026년 07월

같은 말로 일한다는 것
예전에는 근무 시간에 다소 천천히 널널하게 일을 하고 야근을 하면서 오래 일하는 것을 보여줘야만 일을 열심히 한다고 생각하는 문화가 있었다. 요즘 직장의 모습은 이와 전혀 다르다. 여전히 야근을 해야 일을 많이 하고 열심히 한다고 생각하는 곳이나 상사들도 있지만, 요즘 직장의 모습은 '정해진 시간 안에 효율적으로 일하자’로 요약된다.
내게 주어진 일 외에 더 많은 일을 자발적으로 알아서 하려고 하는 직장인도 줄어들고, 자신의 근무 시간 이외에 초과하여 근무하기를 요구하는 동료나 상사를 받아들이지 않기도 한다. 워크&라이프의 밸런스(일명 워라밸)을 추구하면서 자신의 근무 시간 외의 시간을 침해받고 싶어하지 않는 것이다. 이러한 직장 문화에서 예정에 없던 회의, 장시간 진행되는 회의는 환영받지 못한다. 회의는 목적이 분명해야 하고, 그 목적을 달성하기 위해 효율적인 대화가 오가야 한다.
저자에 따르면 기성세대는 효율화를 "불필요한 것을 없애서 비용을 낮추는 것"으로, 젊은 세대는 "기술을 활용해서 더 스마트하게 일하는 것"으로 받아들인다.
단어는 같았지만 뜻은 같지 않았다. 철학 컨설턴트인 저자는 조직의 미래가 "어떻게 같은 의미와 이미지로 통하는 공통언어를 만들어갈 것인가?"에 걸려 있다고 본다. 공통언어가 있으면 소통의 어긋남이 줄고 기업 이념이 현장에 뿌리를 내린다. 그 공통언어를 만드는 방법으로 저자가 내놓는 것이 철학적 대화다.
철학적 대화는 철학적 사고와 대화를 합친 것이다. 전제를 의심하고 새 해석을 찾는 사고에, 물음을 주고받으며 경청하고 탐구하는 대화를 붙인다. 저자가 경계하는 것은 서로를 이해하려는 대화가 '나는 나, 너는 너, 사람은 제각각'으로 끝나는 결말이다. 일터는 공통의 목표를 향해 협력해야 하는 곳이고, 대화는 차이의 확인에서 멈추면 안 된다.
저자가 기대는 개념은 오류 가능주의다. 대화로 만든 합의는 "'그때 그 자리에서의 답'에 지나지 않"고, 새 참가자가 들어오면 흔들릴 수 있다. 그래도 '궁극적으로 합의 가능한 지점이 있을지도 모른다'는 태도로 대화를 잇는다. 보편성도 만능의 진리가 아니라 어떤 인식이 "어떤 조건에서, 어느 정도 범위까지 유효하게 작용하는지" 따지는 일로 정의한다. 상대주의와 독단 사이에 좁은 길을 낸 셈이다.
아무도 끼어들지 않고 의문도 없이 "다양한 의견을 들을 수 있어서 유익했다"로 끝나는 것에 대해, 저자는 "조금은 섬뜩했"다고 표현한다. 부드러워 보이지만 실은 서로를 받아들이지 않는 무관심이라는 것이다. 의견을 나열하는 것은 대화가 아니다. 묻고 답하며 말의 뜻을 분명히 하고, 접점과 차이를 드러내야 대화가 된다.
유행어 비판도 같은 선에서 말한다. '헐'이나 '대박'은 "더는 생각하지 않기 위한 장치"로 작동한다. 저자는 가치, 성장, 주체성 같은 회사의 단어도 같은 위험을 안고 있다고 본다.
저자는 경제 불안과 교육 격차, 사회 분열이 "실은 공통언어의 상실이라는 하나의 문제인지도 모릅니다"라고 쓴다. 저자 스스로 유보했지만, 말의 어긋남을 고치는 일과 격차를 줄이는 일은 다른 작업이다. 소통으로 풀 수 있는 문제와 풀 수 없는 문제를 나누는 일도 저자가 말한 '범위를 따지는 보편성'에 속한다.
그래도 이 책의 처방은 작고 구체적이다. "애초에 ~란 무엇인가?"라는 물음에서 시작하라는 것이다. "~란 무엇인가?"라는 질문을 던짐으로써 서로가 말하는 의미를 이해하고 합의할 수 있다는 것이다. 같은 말을 쓴다고 같은 일을 하는 것은 아니기 때문이다.

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