[마이리뷰] 왜의 쓸모

왜의 쓸모 - 관계와 힘의 구조를 파악하는 네 가지 프레임
찰스 틸리 지음, 최지원 옮김 / 유유 / 2025년 8월

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상대방의 상황과 직업을 고려하지 않고 오해를 전재로 말을 건넨적이 있는가, 혹은 내가 알지 못하는 말을 하며 자기 입장을 설명하지 않고 불쾌해하며 차별하는 말을 들어본적이 있는가. 의사에게 진단을 받을 때, 부자에겐 부드럽고 나에겐 모르는 말을 하며 약처방을 하고 보낼때, 전문가에게 도움을 청했는데 ~제도가 있어요 하고 둘러둘러 처리하곤 승인을 바랄때, 혹은 내가 오히려 전문가로서 일반인이 요구하는 바를 파악하지 못하고 나를 귀찮게한다고 오인할때, 우리는 이 모든 상황에 서로가 납득가능한 의사소통이 필요하다. 상대방은 왜 그랬을까, 나는 무슨 말을 하고 있는가. ‘왜?‘, ‘무엇때문에?‘ 나만알고 무시하고 오해하는 일방적 의사소통이 아닌 양자간의 의사소통을 하기위한 배려가 필요하다. 그 외에도 미리 예방하고, 연구하며 일반인들에게 전문적인 용어를 해석해 전문가들이 함께 지식을 나눌때, 일반인을 무시하는 것이 아니라 전문가로서 틀을 깨고 그들의 언어로 소통할 필요가 있다. 내 지위로 인해 상대방에게 틀을 맞추길 요구하고 오해했는가? 아님 상대방이 내가 틀에서 못나와 무시한다고 오인하는가? 우리는 서로 평등한 관계에서 대화를 나눌 필요가 있다.

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• 우리는 이 책의 가르침을 반대로 읽어 낼 수도 있다. 사람들이 당신에게 제시하는 이유는 당신과의 관계에대한 그들의 접근 방식을 반영한다. 관습과 이야기는 대부분의 경우 당신이 이미 인지하고 있는 관계들을 확충한다. 당신이 인정하고 싶지 않은 관계를 주장하는 잘못된 관습이나 이야기가 제시되면, 당신은 그것을 즉각적으로 인식한다. 누군가 당신에게 낯선 관용어로 된 코드나 학술적 논고를 제공하면, 재빨리 두 가지 해석 중 하나로 받아들이면 된다. 그 사람이 당신과의 관계를 오해했거나 논해한 지식을 내세워 자신의 우월함을 주장하며 존경을 요구하고 있는 것이다. 당신이 그 사람에게 관련 코드나 학술적 논고를 간추려 달라고 요청했다면, 당신은 적어도 이 대화를 이어나가기 위해 이미 불평등함 관계를 확립해 버렸다고 볼 수 있다. 영리하고 호의적인 대화 상대라면 당신의 요청을 받은 후 관습과 이야기에 가깝게 설명함으로써 관계의 균형추를 옮겨 줄 것이다. 이유의 제시는 폭넓은 사회적 작업을 수행한다. 그 작업에는 언제나 화자와 청자의 관계를 형성하는 일이 포함된다. ( p. 363 )

[마이리뷰] 신 로지컬 씽킹

신 로지컬 씽킹 - 압도적 성과를 만드는 새로운 논리적 사고의 교과서
모치즈키 안디 지음, 김윤경 옮김, 이준희 감수 / 비즈니스북스 / 2025년 11월

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회사에 내 모든 걸 맡기긴 더 이상 글렀다. 모두가 자신만의 능력을 꾸리며 아이디어와 실력으로 싸우는 이때, 하필이면 AI까지 나타나버렸다. 저자와 같은 사람들도 이런 젊은이들의 위기를 느낀것일까. AI 시대에 우리는 끝없이 질문하고, 의문을 품고, 창출하고, 설득하고, 내놓는 등 사업가와 직장인들을 위한 기술을 설파했다. 앞장에선 분명 비즈니스맨들을 위한 이야기라고 했거늘 어째서 내가 더 몰입하고 있는 것일까. 아마 저자가 책을 잘 썼을수도 있고, 인간관계와 내 내면의 고민의 굴레에 있는 나 자신이 점철되었을지도 모른다. 왜냐면 일단 질문도 설득도 의문도 답도 자신이 먼저 품는 등 우리가 해오던 일이기에 이 호기심에 점점 술술 넘어갔는지 모른다. 저자는 말한다 질문하라 끝없이 질문하며 답이라고 생각한 것에도 겸허한 자세로 겸손하게 굴어라, 만약 부정적 피드백이 오거든 그것을 받아들일 준비를 갖춰라. 아마 비즈니스를 넘어 인간이 갖춰야할 자질이 아닐까.

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세상에는 바나를 들으면 열을 아는 사람이 있다. 여러분 주변에도 아주 작은 정보를 들었을 뿐인데 ‘그건 이렇고, 이렇게 돼서, 이런거네요‘ 하며 생각을 적극적으로 전개하는 사람이 있을 것이다. 이 같은 능력을 타고난 재능이라고 여기는 건 경솔한 판단이다. 이런 능력은 오히려 항상 ‘그래서 그 다음엔 어떻게 될까?‘ 라고 질문하면서 사고를 진전시키는 ‘진취적인 사고‘가 습관화 된 것이라고 보면 된다.

진취적 사고가 습관화된 사람들은 한 가지를 들으면 거기에 만족하거나 안주하지 않고 ‘그래서 어떻게 되는 걸까? 그렇다면 어떻게 되는 거지?‘ 하는 질문이 항상 머릿속을 돌고 있다. 어떤 한 가지 정보를 들었을 때 자신이 이미 알고 있는 지식과 경험을 적극적으로 조합해서 스스로 이해의 폭을 넓혀 가는 것이다.

진취적 사고가 습관화된 사람들의 머릿속에 자리하고 있는 것은 재능이 아니라 남들과 다른 자세다. 하나를 듣고 거기에 그친다면 사고는 제자리에 머물러 있을 뿐이다. 하나를 들은 순간에 바로 앞으로 나아가며 사고를 펼치는 것, 그것이 하나를 듣고 열을 아는 사람들의 머릿속에서 일어나는 일이다.

자세를 바로잡는 데 재능은 필요 없다. 이는 의식과 습관의 문제로 자세를 바로 잡기 위한 노력을 마다하지 않는다면 누구나 하나를 듣고 열을 아는 사람이 될 수 있다. _ 104

[마이리뷰] 신 로지컬 씽킹

신 로지컬 씽킹 - 압도적 성과를 만드는 새로운 논리적 사고의 교과서
모치즈키 안디 지음, 김윤경 옮김, 이준희 감수 / 비즈니스북스 / 2025년 11월

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회사에 내 모든 걸 맡기긴 더 이상 글렀다. 모두가 자신만의 능력을 꾸리며 아이디어와 실력으로 싸우는 이때, 하필이면 AI까지 나타나버렸다. 저자와 같은 사람들도 이런 젊은이들의 위기를 느낀것일까. AI 시대에 우리는 끝없이 질문하고, 의문을 품고, 창출하고, 설득하고, 내놓는 등 사업가와 직장인들을 위한 기술을 설파했다. 앞장에선 분명 비즈니스맨들을 위한 이야기라고 했거늘 어째서 내가 더 몰입하고 있는 것일까. 아마 저자가 책을 잘 썼을수도 있고, 인간관계와 내 내면의 고민의 굴레에 있는 나 자신이 점철되었을지도 모른다. 왜냐면 일단 질문도 설득도 의문도 답도 자신이 먼저 품는 등 우리가 해오던 일이기에 이 호기심에 점점 술술 넘어갔는지 모른다. 저자는 말한다 질문하라 끝없이 질문하며 답이라고 생각한 것에도 겸허한 자세로 겸손하게 굴어라, 만약 부정적 피드백이 오거든 그것을 받아들일 준비를 갖춰라. 아마 비즈니스를 넘어 인간이 갖춰야할 자질이 아닐까.

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세상에는 바나를 들으면 열을 아는 사람이 있다. 여러분 주변에도 아주 작은 정보를 들었을 뿐인데 ‘그건 이렇고, 이렇게 돼서, 이런거네요‘ 하며 생각을 적극적으로 전개하는 사람이 있을 것이다. 이 같은 능력을 타고난 재능이라고 여기는 건 경솔한 판단이다. 이런 능력은 오히려 항상 ‘그래서 그 다음엔 어떻게 될까?‘ 라고 질문하면서 사고를 진전시키는 ‘진취적인 사고‘가 습관화 된 것이라고 보면 된다.

진취적 사고가 습관화된 사람들은 한 가지를 들으면 거기에 만족하거나 안주하지 않고 ‘그래서 어떻게 되는 걸까? 그렇다면 어떻게 되는 거지?‘ 하는 질문이 항상 머릿속을 돌고 있다. 어떤 한 가지 정보를 들었을 때 자신이 이미 알고 있는 지식과 경험을 적극적으로 조합해서 스스로 이해의 폭을 넓혀 가는 것이다.

진취적 사고가 습관화된 사람들의 머릿속에 자리하고 있는 것은 재능이 아니라 남들과 다른 자세다. 하나를 듣고 거기에 그친다면 사고는 제자리에 머물러 있을 뿐이다. 하나를 들은 순간에 바로 앞으로 나아가며 사고를 펼치는 것, 그것이 하나를 듣고 열을 아는 사람들의 머릿속에서 일어나는 일이다.

자세를 바로잡는 데 재능은 필요 없다. 이는 의식과 습관의 문제로 자세를 바로 잡기 위한 노력을 마다하지 않는다면 누구나 하나를 듣고 열을 아는 사람이 될 수 있다. _ 104

[마이리뷰] 나와 트리만과

나와 트리만과 - 2025 아르코 제작지원 선정작
김병호 지음 / 세종마루 / 2025년 11월

인간은 무엇으로 이루어져 있으며 죽음이란 무엇일까, 그리고 우리는 죽음을 어떻게 대하는 것인가. ‘죽겠어‘와 ‘왜 죽겠다는거야‘의 엇갈리는 대화 각종 비유를 통해 내면의 나와 외면의 나로 보이는 아이들은 복잡한 대화를 나눈다. 중간 소설은 레퍼런스 현장에 등장한 까마귀 한마리와 ˝마하˝라는 의문의 남자의 등장으로 펼쳐지는 이야기, 끝을 알 수 없는 SF의 항연이다. 작가는 이로서 무엇을 말하고자 한걸까, 이 소설에선 그게 제일 중요했던 것 같다. 그만큼 너무 많은 메시지를 던지고는 한다. 핵심은 없다. 오로지 인간의 고뇌, 인간의 만행과 인간의 죽음에 대한 통찰이다.


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• ˝저는 지난밤 나와 떼어놓을 수 없는 친구 이야기를 나눴습니다. 그리고 결론을 내렸죠. 아니, 결론은 그보다 훨씬 먼저 나 있었어요. 여자들을 만났고, 아니 남자들일 수도 있어요. 그들을 만나서, 아니 그 이전부터 죽기로 했어요. 내 친구는 나에게 뭐가 그리 바쁘냐고 물었는데, 내 자발적 의지를 무기로 나 자신을 삶에서 떼어놓기로 했어요. 죽음으로 편안한 무질서를 회복하는 거죠.˝ _ 127

• 서둘지 마, 이제 죽음을 얘기해야 해. 최기의 엔트로피 상태가 뭐야? 어떤 움직임도 없는 최고의 무질서이지. 아무 움직임도 없는 편안한 상태. 죽음이지. 우리가 죽는다는 과정은 불안으로 진동하는 고도의 질서 상태에서 벗어나는 일이지. 편안한 무질서를 회복하는 일이야. _ 83

• 흥분은 잘 가꾼 이성을 한순간에 냄새나는 똥으로 만든다네. _ 82 ~ 83

• 생각보다 많았어. 밤을 건너는 일에 거의 목숨을 걸어야 하는 이들, 그래서 우연찮게 시를 하나 읽었는데, 처음으로 시라는 것에 공감할 수 있었어. 좀 웃기지? 웃기면 웃어야지. 힘든 사람이 나 혼자뿐이라면 더 견디기 힘들잖아? ‘내 밤은 세 개의 베개를 딛고 건너야 하는 미친 밤이다.‘ 이렇게 시작하고는, ‘초저녁의 그물베개는 낮이 지르는 어지러운 비명들을 걸러내는 아가미이고, 가쁜 호흡이었고, 한밤을 떠다니는 사각의 목침에서는 내 물먹은 정신과 변성된 기억을 버티기 위해 딱딱한 두 개의 다리가 자라고 노 젓고 가라앉고 새벽녘을 출렁이는 털베개는 다가오는 아침의 불안을 막으려, 그래서 바닥 없는 탄성을 가진 것이었다.‘ 이렇게 진행되는데, 새벽에 땀에 흠뻑 젖은 베개를 끌어안고 잠에서 깨는 기분을 아는 사람이 몇이나 있을까 싶어. 나 혼자가 아니라는 사실이 이렇게 위안이 되는 줄 몰랐어. _ 41 ~ 42

[마이리뷰] 타임아웃(TIME OUT)

타임아웃(TIME OUT) - 치열한 스포츠 현장에서 발견한 리더십 원칙
구자훈 지음 / 미다스북스 / 2025년 10월

스포츠맨십을 이끄는 리더들을 빗대어 진정한 리더의 모습에 대해 예시를 들고 탐구한다. 저자는 부디 리더는 이랬음 좋겠다고 호소하며 올바른 리더를 보여주는 동시에 전달자의 역할도 한다. 그가 제시하는 리더들은 하나같이 뚝심이 있다. 어떤 리더는 다같이 식사하기가 원칙이고 어떤 리더는 무조건 혼자 식사하는 등 본인만의 기준도 모두 다르지만 절대 자신의 원칙을 혼동시켜 팀원들의 컨디션에 영향을 주지 않는다. 어느 시간에 분석하고 복기하느냐, 어느시간에 전략회의를 하느냐, 모니터링을 하느냐, 밥을 먹느냐의 루틴도 분명하다. 선수를 대할때도 사람에게 다정하기보다 오직 팀을 위해 단호해야 하기때문에 인간적으로 나빴다는 평가에도 흔들리지 않아야 한다. 사례들을 보면 누구나 할 수 있을 것 같지만 실제가 되면 달라지는 법, 특히 선수출신이 리더로 갔을때 ‘난 선수를 해봤으니까‘하는 자세로 임하면 그 팀은 망한다. 오늘부터 리더 1년차 인것이다. 지킬 것도 많고 배울 것도 많은 리더라는 자리는 멀고도 무겁다. 나는 의외의 생각도 하게된다. 최소한 자기 삶에는 리더가 되야하지 않겠는가.

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• 루틴은 리더가 자기 자신과 한 약속을 지키는 방법입니다. 아침에 같은 시간에 일어나 명상하거나, 일정 시간 책을 읽거나, 하루를 시작하기 전 10분 간 업무를 정리하는 것, 누구와도 공유하지 않는, 오로지 자신을 위한 이 단순한 반복이야말로 리더가 내면의 균형을 유지하고 스스로를 컨트롤하는 데 큰 힘이 됩니다. 루틴은 단순한 생활 습관이 아니라, 심리적 기준입니다. 외부가 아무리 흔들려도, ˝나는 이 시간을 이렇게 시작한다.˝ 라는 확신이 있다면, 리더는 자신을 잃지 않을 수 있습니다. _ 197~198

• 그는 자서전 <My Turn (나의 차례)> 에서 이렇게 말했습니다. ˝지도자는 절대 스스로 완성되었다고 생각해서는 안 된다. 팀은 끊임없이 변하고, 나도 그에 맞춰 계속해서 배워야 한다.˝ 이 철학은 그를 단순한 명장이 아닌 사상가형 리더로 만들었습니다. 그는 리더의 자리를 언제나 배움과 성찰의 과정으로 두었습니다. _ 186

• 그러나 교육 현장에서 만난 리더들의 반응은 제각각이었습니다. 어떤 이들은 자발적으로 참여하며 변화의 필요성을 느끼지만, 한면에 어떤 리더들은 ˝내가 강의를 해도 시원치 않을 판에 교육을 들으라니˝ 라는 반응을 보이기도 합니다. 이 말은 리더십에 대한 오해와 착각이 얼마나 깊은지를 보여줍니다. 실무 능력이 뛰어났다고 해서 리더십꼬지 탁월한 것은 아닙니다. 요한 크루이프가 말했듯이 리더십은 고정된 것이 아니며, 지속적인 실천과 개선을 통해 완성해 나가야 하는 과정이기 때문입니다. 실무는 혼자 잘하면 되는 영역이지만, 리더는 조직과 사람을 이끄는 자리입니다. 완전히 다른 능력이 필요합니다. _ 188

• 리더 여러분, 꼭 기억해 주십시오. 과거의 성공이 리더로서의 성공까지 보장해주지는 않습니다. 이는 새로운 출반선에 섰다는 마음으로, 다시 배워가며 성장해 나가야 할 때입니다. 리더 1년 차의 마음으로, 조직과 함께 더 나은 길을 모색해 보십시오. 그 꾸준한 여정이 여러분의 리더십을 더욱 단단하고 깊이 있게 만들어줄 것입니다. _ 190