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미래사회를 이끌어가는 기업가정신
피터 드러커 지음, 이재규 옮김 / 한국경제신문 / 2004년 10월
평점 :
품절


이 글에는 스포일러가 포함되어 있습니다.

https://hong30.tistory.com/180








■■■ 한줄평

 

기업가 정신에 대한 통념을 부수고 체계화하다.




■■■ 평점

 

9.8 / 10





■■■ 이 책을 읽기 시작한 이유



완전히 매료되었기에, 피터 드러커의 책 40여 권을 사놓고 손 가는 대로 읽고 있다.







■■■저자 소개




저자 소개

 

저자 : 피터 드러커 Peter F. Drucker

출처 : 구글




시대를 앞서가는 경영철학과 미래사회에 대한 탁월한 통찰력으로 널리 알려진 피터 드러커는 1909년 11월 오스트리아 빈에서 공무원인 아버지와 의사인 어머니 사이에 장남으로 태어났다.



1931년 프랑크푸르트 대학에서 국제법학박사 학위를 받았으며, 1933년 나치가 득세하기 직전 영국으로 건너가 은행, 보험회사, 증권회사 등에 근무했다.

 

1937년 미국으로 이주한 뒤에는 사라 로렌스 대학, 베닝턴 대학, 뉴욕 대학에서 강의하는 한편 GM, GE와 같은 기업들에 대한 컨설팅을 담당했다.



1971년부터 캘리포티아 주 클레어몬트 대학교의 피터 드러커 경영대학원에서 경영학과 사회과학을 강의했으며 피터 드러커 비영리재단의 명예 이사장을 역임했다.



2005년 11월 11일 96세의 나이로 별세했다.



저서로는 <Next Society> <21세기 리더의 선택> <21세기 지식경영> <경영의 실제> <미래사회를 이끌어가는 기업가정신> <단절의 시대> <피터 드러커 자서전> 등이 있다.





2019/10/26 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 자기 경영 노트 - 피터 드러커




2019/11/16 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 넥스트 소사이어티(Next society) - 피터 드러커




2019/12/01 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 밥 버포드, 피터 드러커에게 인생 경영 수업을 받다 - 밥 버포드




2019/12/15 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 경영의 실제 the practice of managament - 피터 드러커







■■■ 저자에 대한 생각

 

품격이 다른 인물이다.

 

더이상 할 말이 없다.













■■■■■■ 본문 1



그들이 하는 것이라고는 예전에 누차 해왔던 일이다.

 

그들은 그 외식 수요가 늘어날지를 두고 도박을 하는 것이다.

 

하지만 그렇다고 해서 소비자의 새로운 만족이나 새로운 수요를 창출하는 것은 아니다.

 

이런 관점에서 보면 비록 그들이 하는 사업이 새로운 벤처기업이긴 하지만 분명 그들은 기업가는 아니다.




그러나 맥도널드 체인은 기업가정신이 발휘된 것이다.

 

분명 그것은 결코 새로운 것을 발명하지 않았다.

 

맥도널드의 최종 제품은 미국 여느 점잖은 레스토랑이면 오래전부터 만들어왔던 것이다.

 

그러나(고객이 바라는 ‘가치’가 무엇인가를 질문하고는) 경영의 개념과 경영기술을 적용하고, ‘제품’을 표준화하고, 프로세스와 기구를 디자인하고, 종업원이 해야 할 일을 분석한 후 훈련을 시킨다.

 

그리고 그 다음 필요한 표준을 정함으로써, 맥도널드는 자원의 생산성을 급격하게 향상했을 뿐만 아니라 새로운 시장과 고객을 창출했다.

 

이것이 바로 기업가정신이다.






■■■홍트리버 생각



단지 위험을 무릅쓴다고 기업가정신이 아니다.

 

새로운 시장과 수고, 고객을 창출하는 것이 기업가정신이다.





나는 막연히 위험부담이 기업가적인 요소일 거라고 생각하고 있었다.

 

그런 통념은 바로 깨졌다.

 



드러커는 현대 사회(최소한 서구 사회)의 기본적인 요소로서 자율적인 기업을 언급하고 있다.

 

기업은 사회의 유지를 위해 생산성을 향상시켜야하고 투자한 것보다 많은 가치를 창출해내야만 한다.

 

생산성 향상을 위해서는 혁신이 필수적인 요소이고, 특히 새로운 시장과 가치, 고객을 창출하는 것이 기업의 생존 조건이 된다.

 



기업이 어떤 의사결정을 하더라도 다소의 위험부담은 필연적이다.

 

기업은 어떤 행동을 하든 하지 않든간에 미래를 예측하지 않을 수 없고, 따라서 언제나 위험부담을 질 수밖에 없다.

 



하지만 그 위험부담은 그저 막연한 도박이 아니라 철저히 통제되고 수용 가능한 한도 내에서 운영되어야 한다.

 

그러기 위해서 위험부담을 포함하는 혁신은 체계적으로 수행되어야 하고, 이것을 기업가정신이라고 한다.

 

같은 일을 반복하는 것은 사업일 수는 있지만 기업가적이지는 않다.






■■■일의 관점

 


맥도널드의 예를 보면, 표준화, 체계화, 적절한 변형, 생산성의 급격한 향상, 새로운 가치 창출, 새로운 시장 및 고객 창출이 기업가정신으로 해석되었다.

 



그것을 업무에 적용한다면 거의 모든 업무가 기업가적이 될 수 있다고 판단된다.

 

예를 들어, 구식으로 운영하던 사무 업무에서 각종 정보를 표준화, 체계화하여 기존에 수행하던 업무 처리 속도와 정확도를 급격히 향상했다고 생각해보자. 

 



이는 충분히 가능한 일이고 수행해야 하는 일이다.

 

그렇게 정리된 데이터를 누적하여 경영진이 판단하는데 새로운 기준으로서 제시할 수 있다.

 

이는 경영진에게 새로운 가치를 제공하는 것이며, 새로운 수요를 자극하는 새로운 고객을 창출하는 일이다.

 



이 업무 개선 작업은 기업가적이다.



하다 못해 반자동 기계의 부품 일부를 개선하는 일도 기업가적일 수 있다.



다만 이렇게 기업가적인 행동을 유발하기 위해서는 도전을 장려하고, 높은 기준에 도전했다 실패하는 것을 수치스럽게 생각하지 않는 문화를 조성해야만 한다.

 

드러커는 이런 도전을 막지 않는 문화를 미국의 강점으로 언급하고 있다.







■■■■■■ 본문 2




03 원천1 예상치 못했던 일



예상치 못했던 성공

 

성공적인 혁신을 추진하기 위해 활용할 수 있는 기회로서 예상치 못했던 성공보다 더 풍부한 기회를 제공하는 원천도 없다.

 

30년도 더 전에, 나는 뉴욕 최대 백화점 매이시의 사장인 R. H. 메이시로부터 “가정용품의 판매가 너무 늘어나고 있는데, 이것을 줄이는 방법을 몰라 고민하고 있습니다.”라는 말을 들었다.

 

어리둥절해진 나는 되물었다. “왜 줄이려고 합니까? 그 부문에 손해를 보고 있습니까?”

 

그는 대답했다.

 

“그 반대입니다. 그것들은 최근 유행하는 상품들보다 이익이 더 많습니다. 반품도 없고 사실상 좀도둑도 맞지 않습니다.”

 

나는 이어 “가정용품 고객이 유행품 고객을 쫓아버립니까?”라고 재차 물었다.

 

그는 다음과 같이 대답했다. “그렇지 않아요. 과거 우리는 유행품을 사러 온 고객에게 가정용품을 팔아왔는데, 요즘은 가정용품을 사러온 고객에게 유행품을 자주 팔고 있습니다. 그러나…” 하고 잠시 뜸을 들이고는 계속 말했다.

 

“우리와 같은 백화점에서는 유행품의 매출액이 전체 매출액의 7할이 되어야 정상적이고 또 건강한 것입니다. 가정용품 매출이 너무 빨리 늘어나서 지금은 전체 매출의 6할에 이르렀습니다. 이는 비정상적입니다.~(후략)”

 

■■■홍트리버 생각



이 책이 뛰어난 점은 그저 우연이나 천재의 영감 따위에 혁신을 의존해야 한다기보다 체계적인 조직행동의 산물로서 혁신을 다룬다는 점이다.

 

그에 따라 혁신이 유도하고 관리할 수 있는 것으로 다뤄지는데, 이를 대표적으로 7가지 원천으로써 분류하고 있다.

 

원천1. 예상치 못했던 일

원천2. 불일치

원천3. 프로세스상의 필요성

원천4. 산업구조와 시장구조의 변화

원천5. 인구구조의 변화

원천6. 인식의 변화와 지각상의 변화

원천7. 새로운 지식



또 다른 뛰어난 점은 위의 분류가 활용 가능성과 위험성을 고려하여 배치되었다는 점인데, 원천의 순위가 1에 가까울수록 더 활용하기 좋고 위험도도 낮고 비교적 보상과 지속기간이 낮은 편이라는 것이다.

 


즉 새로운 지식에의한 혁신은 가장 위험하고 활용하기 어려우며 그만큼 큰 보상을 가져오고 지속 시간도 긴 편이다.

 

하지만 다양한 장단점이 각각의 챕터에 언급되어 있으니, 이를 유념하여 실행할 것을 피터 드러커는 권고하고 있다.





■■■일의 관점

 

가전제품이 많이 팔려 고민이라니… 진짜 말도 안되는 말 아닌가?



실제 현실에서는 많이 일어나는 일이다.



변화를 기회가 아니라 위기로 보기 때문이다.

 

특히 성공적인 경험이 있고 나서 변화가 생기면 더더욱 그러하다.




만약 피부관리를 위해 만든 제품이 실제 현실에서는 가려움증 완화제로 활용되고 있다는 사실을 알게 되면 어떻게 될까?

 

거의 많은 경영자들은 피부관리 목적으로 쓰게 하려고 안간힘을 다 쓸 것이다.

 

그것이 “정상적”이라고 단정하기 때문이다.



경영자는 자신이 생각하는 정상적인 일이 아니라, 기업이 필요로 하는, 궁극적으로 고객이 필요로 하는 일을 해야 한다.

 

고객의 필요와 가치, 그리고 그것들의 변화를 무시한채 자신의 경험 속에 갇혀 있다면 조만간 “예상하지 못한 실패”를 겪게 될 것이다.









■■■■■■ 본문 3



하지 말아야 할 일

 

1. 첫째는 무조건 독창적인 것을 하려고 노력해서는 안 된다.

 

혁신은 평범한 인간이 추진할 수 있어야만 한다.

 

그리고 어느 정도 혁신의 규모가 커지고 조금이라도 중요하게 되면, 우둔한 사람 또는 우둔한 사람에 가까운 사람들이 집행할 것이기 때문이다.

 

어쨋거나 세상에 넘치게 많고 또 공급이 늘 끊이지 않는 것으로 유일한 것은 무능한 사람들뿐인 걸 어쩌겠나.

 

뭐라도 너무 똑똑한 사람이 필요한 것은, 그것이 디자인이든 봉제가공이든 간에 거의 실패하게 되어 있다.




2. 다각화하지 말고, 분산시키기도 말고, 한꺼번에 너무 많은 것을 하려고 시도하지 말라.

 

사업 활동의 핵심(core)으로 부터 벗어난 혁신은 산만해지기 쉽다.

(중략)

혁신은, 말 할 것도 없이 다각화와 분산으로 인해 위기에 빠지게 된다.




3. 마지막으로 미래를 위해 혁신을 하려고 노력하지 말라. 현재를 위해 혁신하라!

 

혁신의 영향은 오랜 기간에 걸쳐 나타날 수도 있다.

 

20년이 지나서도 완전한 성숙기에까지 이르지 않을 수도 있다.

 

“앞으로 25년 뒤에는 이것을 필요로 하는 노인들이 엄청나게 많은 거야”라고 말할 수 있는 것만으로는 충분하지 않다.

 

“이것을 사용해 보고는 뭔가 확실히 다르다고 차이를 느낄 노인들이 오늘날 우리 주변에 충분히 있다. 물론 시간은 우리의 편이다. 앞으로 25년 동안 수요자는 더 늘어날 것이다.”

 

세상 사람들 가운데 다빈치에 필적할 천재는 없으며, 우리의 아이디어를 담고 있는 노트만이라도 영원한 생명을 갖게 될 것이라는 기대 또한 할 수 없다.

 

■■■홍트리버 생각



나의 언어로 해석한 드러커의 조언은 이렇다.

 

1. 혁신은 평범한 것을 새롭고 쉽게 적용하는 것이어야 한다.

2. 혁신은 집중을 요구한다.

3. 혁신은 당장 적용할 수 있어야 한다.

 



천재를 중심으로 만들어진 시스템은 천재와 함께 사라진다.

 

지식을 체계화하여 프로세스화 하는 데는, 더 능력이 적은 사람들로도 더 나은 성과를 얻으려는 방법이다.

 



마찬가지로 혁신 또한 천재적인 몇몇에 의존하는 것이어서는 지속할 수가 없다.

 



이 부분에서 드러커가 특히 인상적인 것은 혁신에 있어 적시(때)를 중요하게 강조한 점이다.

 

대개 혁신적인 것일수록 받아들여지는데 50년 100년이 걸리기도 한다. 제약 업계의 비이성적이고 비합리적인 예를 다수 들면서 드러커는 적시를 강조한다.

 

어떤 혁신으로 성과를 이루기 위해서는 반드시 적절한 수요가 형성되어 있어야하고, 때로 파격적인 발견임에도 시장 형성에 오랜 시간이 걸려 빛을 보지 못하는 경우가 많다는 것을 발견한 것이다.







■■■일의 관점

 

업무에 있어서 혁신은 간단한 부품의 변형에 있을 수 있다.

 

간단한 부품의 변형만으로 전체 수익을 1% 이상 올린 경우가 다수 있다.

 

항공업계에서도 그렇고 국내 제조업에서도 그렇다.



이것은 평범한 것의 새롭고 쉬운 적용이다.

 

동시에 오늘을 위한 혁신이다.

 

부품을 약간 변형하는 간단한 것을 다른 경쟁업체에서는 생각하지 못한다는 것 자체가, 해당 인물의 일에 대한 집중을 보여주는 것이다.

 

또한 하나의 사건에서 전사적으로 확장하기 위해선 반드시 집중해야만 한다.



나에게 있어서 이런 예를 곰곰히 생각해보니 서류 처리 방식에 있다고 생각된다.



업무를 하다보면 무수한 종이 서류가 생긴다.

 

이것들은 짐이 되기 쉬운데 이를 미연에 방지하는 처리방식을 지킴으로써 매우 효과적으로 서류를 처리하고 있다.



방식은 이렇다.






1. 종이 서류가 생긴다.

 

2. 반드시 내가 처리해야 하는가?

   no, 다른 사람에게 넘긴다.

 

3. 처리한다.

 

4. 처리후 보관

   반드시 실물을 보관해야 한다면

      scan 후 실물 보관한다.

 

   실물은 필요 없으나, 앞으로 필요할지 아닐지 불확실하다면

      scan 후 폐기한다.

 

   앞으로 쓸 일이 없다면

      바로 폐기한다.







이렇게 함으로써 가장 중요한 것은, 필요한 모든 자료가 scan 된 파일 형태로 남아 언제든 검색하면 바로 확보 가능하다는 점과, 책상 위가 깨끗해 집중하기 좋은 환경이 된다는 점이다.

 

이런 식의 의도적 폐기, 체계적 폐기가 없다면 반드시 업무에 마비가 생길 정도로 서류가 쌓일 것이다.

 



이것은 혁신의 요건을 갖추었다.

 

평범한 것의 새롭고 쉬운 적용이며, 오늘을 위한 혁신이고, 집중과 충분한 이해를 요구한다.

(특히 폴더를 세분화해서 나누기를 최소화하고, 긴 이름의 라벨링을 통해 검색을 편하게 하는 것이 좋다.)



드러커의 위대한 점은, 혁신을 천재성에 의존한 번뜩이고 특이한 무엇이 아니라 평범하고 통제가능하고 현실적이고 즉시적인 무엇으로 개념화했다는 데 있다고 생각한다.





■■■삶의 적용점



1. 분명히 적용 가능하다.

그러나 완전히 습득하고 체계화해놓지 않으면 어려울 것이다.

 

혁신이 평범한 것의 새로운 적용이라는 것만 해도 큰 수확이다.








■■■아쉬운 점



  1. 없다.







■■■마무리



기업가와 기업가 정신이 무엇인가에 대한 완결판이라고 생각한다.

 

결국 드러커의 말대로라면, 자신의 영역에서 기존에 존재하던 어떤것을 새롭게 적용하여 새로운 가치를 더하거나 창출했다면, 그것이 기업가 정신을 실현한 것이다.

 

특히 혁신이 체계적으로 평범하고 쉽게 추진해야한다는 생각은 통념을 깨면서도 매우 현실적이고 따뜻하기까지 하다.

 

드러커가 날카롭게 밝혀낸 원리는 시간이 흘러도 적용될 것이다.

 

만약 사업을 하고 싶은 사람이라면, 자신이 자신의 영역에서 책임을 지고 싶은 사람이라면 이 책은 근본적인 부분을 다시 생각해보도록 할 것이다.

 

특별히 사업을 하고 싶지 않은 사람에게도 매우 유용하다고 생각한다.

 

강력하게 추천하는 바이다.

 

by 홍트리버






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경영의 실제
피터 드러커 지음, 이재규 옮김 / 한국경제신문 / 2006년 2월
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■■■ 한줄평

 

경영을 넘어서는, 전무후무한 역작.



■■■ 평점

 

10.3 / 10





■■■ 이 책을 읽기 시작한 이유



나는 작가 피터 드러커의 책인 자기 경영노트, 기업가정신, 넥스트 소사이어티 등을 읽고 완전히 매료되었다.

 

이후 구할 수 있는 약 40여 권의 책을 무작정 구매하고 손이 가는 데로 읽고 있다.





2019/10/26 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 자기 경영 노트 - 피터 드러커





2019/11/16 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 넥스트 소사이어티(Next society) - 피터 드러커




■■■저자 소개




저자 소개

 

저자 : 피터 드러커 Peter F. Drucker

출처 : 구글




시대를 앞서가는 경영철학과 미래사회에 대한 탁월한 통찰력으로 널리 알려진 피터 드러커는 1909년 11월 오스트리아 빈에서 공무원인 아버지와 의사인 어머니 사이에 장남으로 태어났다.



1931년 프랑크푸르트 대학에서 국제법학박사 학위를 받았으며, 1933년 나치가 득세하기 직전 영국으로 건너가 은행, 보험회사, 증권회사 등에 근무했다.

 

1937년 미국으로 이주한 뒤에는 사라 로렌스 대학, 베닝턴 대학, 뉴욕 대학에서 강의하는 한편 GM, GE와 같은 기업들에 대한 컨설팅을 담당했다.



1971년부터 캘리포티아 주 클레어몬트 대학교의 피터 드러커 경영대학원에서 경영학과 사회과학을 강의했으며 피터 드러커 비영리재단의 명예 이사장을 역임했다.



2005년 11월 11일 96세의 나이로 별세했다.



저서로는 <Next Society> <21세기 리더의 선택> <21세기 지식경영> <경영의 실제> <미래사회를 이끌어가는 기업가정신> <단절의 시대> <피터 드러커 자서전> 등이 있다.









■■■ 저자에 대한 생각

 

피터 드러커.

 

그의 실체가 거대하고 넓기 때문에 뭐라 평하기가 어렵다.

 

이해한 것 같으면서도, 어느새 허점을 다시 짚어주고… 이런 상황의 반복이다.













■■■■■■ 본문 1



개인 경영자(manager)는 모든 종류의 조직에 활력을 불어넣는 생명력의 원천이다.

 

경영자의 리더십이 없다면 모든 “생산요소”는 단지 자원 그 자체로서 머무를 따름이므로 결코 생산물이 될 수가 없다.

 

자유경쟁 경제체제(competitive economy) 하에서는 무엇보다도 경영자의 자질과 능력이 그 조직의 성공, 그리고 정말이지 생존 그 자체를 결정한다.

 

왜냐하면 경영자의 자질과 능력이야말로 자유경쟁 경제체제의 기업이 보유할 수 있는 유일한 효과 우위(effective advantage)이기 때문이다.





■■■홍트리버 생각



건물의 토대는 아래 있지만, 기업의 토대는 위에 있다.



드러커 책의 중간중간에 나온 것들을 엮으면 이렇게 해석된다.





결국 최고경영자가 세상을 어떻게 인식하고 있느냐, 자신의 장점과 단점, 잠재력과 한계를 얼마나 인식하고 있느냐가 행동으로 바뀌고 행동은 결과로 바뀐다.

 

그래서 기술이 발전하고 세상이 복잡해질수록, 경쟁이 심해질수록 최고경영자에게 요구되는 것이 기하급수적으로 늘어나게 된다.

 

과거에는 1920년대에는 극소수의 선두 최고경영자만이 시장조사, OR, 추세분석 등을 했지만, 이제는 대학교를 졸업하면 으레 그런 것들을 하리라 기대된다.




드러커가 주장하는 바는, 갈수록 최고경영자에게 요구되는 능력과 기술, 자질, 지식 등이 커진다면 필연적으로 최고경영자는 팀으로써 운영될 수밖에 없다.

 


누구도 탁월한 목표를 세우고, 꼼꼼히 계획하고, 앞서서 깃발을 들고, 먼저 실행하고, 냉정하게 평가하고, 성실하게 하는 모든 것을 다 잘할 수는 없다.

 

따라서 최고경영자는 목표 달성을 하기 위해 자신의 장점과 단점, 지식을 일정 부분에 한정할 수밖에 없다.

 

기업에서의 자신의 역할을 기업의 성장에 맞춰 더 적절하게 한정시키는 작업이야말로 최고경영자가 반드시 해야 하는 일이 될 것이다.




■■■일의 관점

 


경영자는 인적자원이고, 인간이다.

 


스스로 상급자의 성과 달성의 일부를 책임지는 사람이 경영자의 정의라면, 현대에서는 거의 모든 사람이 경영자이고 경영자여야만 한다.

 

경영자는 목표를 세우고, 문제를 정의하고, 분석하고, 계획을 세우고, 대안을 평가하고, 실행하고, 결과를 목표와 비교한다.

 

그러나 구조안에서 계획을 실행하는 것은 개별 인간이다.

 


결국 개별 인간을 계획대로 스스로 헌신하도록 만드는 일이 경영자가 할 일이다.




그럼 사람은 어떤 일에 어떤 상황일 때 헌신하는가? 하는 문제가 남아있다.

 

피터 드러커가 2 factor theory를 알고 있었는지는 잘 모르겠으나, 완전히 맥락이 통한다.

 



동기 이론 motivation theory, 2 factor theory

 


위생 요인 hygiene factor동기부여 요인 motivation factor
특징

불충분하면 일이 싫어진다.

외적 요인이다.

충분하면 일이 좋아진다.

내적 / 본질적 요인이다. intrinsic

만족될 경우일이 싫지는 않다일이 좋다.
예시

지위

보상

고용 안정

직무 조건

회사 정책

감독 관행

도전적인 일

인정

책임

개인 성장

의미



우리가 만능으로 생각하는 인센티브는 위생 요인이다.







좋은 인재를 유인하고 붙잡아 두려면, 의미 있고, 도전적이고, 성장하는 일에, 책임을 지워주어야 한다.

 

사람들은 그런 일에 창의성을 발휘하고, 헌신하고, 정말로 구별되는 성과를 이룩하기 때문이다.

 

결과적으로 기업이 목적을 달성하기 위해서는 경영자가 위와 같은 일들이 최대한 일어나도록 목표를 설정하고 구조를 만들어야 하는 과제를 성공적으로 수행해야 한다.

 

경영자의 동기부여가 실패한다면 능력 있는 사람들은 시간만 대충 때우거나, 다른 곳으로 떠날 것이다.













■■■■■■ 본문 2




08 내일 결과를 얻기 위해 오늘 내려야 할 의사결정은?

 

사실상 모든 경영 의사결정은 장기적 결정이다.

 

10년 계획은 요즘으로 보아 차라리 짧은 것이다.

 

연구개발이든 새로운 공장 건물을 짓는 것이든, 또는 새로운 마케팅 조직이나 신제품을 구상하든 간에 모든 주요한 경영 의사결정은 그것들이 실질적으로 효과를 내기까지는 수년이 걸린다.

 

그리고 그것이 생산적인 것이 될 때까지는, 즉 동원된 인적자원이나 투자한 자본을 회수하기까지는 여러 해가 걸린다.

 

경영자는 미래를 예측하지 않을 수 없으며, 미래를 만들기 위해 시도하지 않을 수 없으며, 그리고 단기적 목표와 장기적 목표 사이에 균형을 유지하지 않을 수 없다.

 

이 일은 인간적으로 가능한 일이다.

 

5년, 10년, 또는 15년 후의 일을 예측하는 것은 언제나 “추측”에 지나지 않는다.

 

하지만 “사려 깊은 추측”과 “육감에 의한 추측” 사이에는, 그리고 가능성을 따져본 후 합리적인 평가에 기초한 추측과 단순한 도박에 지나지 않는 추측 사이에는 많은 차이가 있다.









■■■홍트리버 생각



모든 결정은 서로 영향을 주고받는다.




 

하나의 결정은 다른 하나의 결정을 방해할 수도 있다.



월마트는 자체 경쟁을 유발할 수도 있지만, 지점 간의 거리를 제한하여, 물류비를 절감했다.

그것을 제대로 시행하자 따라 하기 어려운 장점이 되었다.

 

물론, 미국과 캐나다 등의 환경에서는 특별히 잘 먹히고, 다른 환경에서는 그 특별한 장점 때문에 발목을 잡히고 있는 것도 사실이다.




현실에서는 각각 모순된 결정을 따로따로 내리고는 어디에서 문제가 생겼는지 파악 못하는 경우는 빈번하게 발생한다.

 

결국 trade off를 잘해야 한다는 것이다.

(=기회비용에 따른 특정 부분 포기를 잘해야만 한다.)




이는 개인도 마찬가지이다.

 


모든 사람은 24시간을 산다.

 

할 수 있는 것은 수없이 많고 각각의 장단점이 있다.

 

따라서 할 수 있는 것들 중에 무엇을 할 것인가 선택해야만 한다.

 

더군다나 어느 부분에서라도 성취를 이루기 위해서는 소수의 것만 선택할 수밖에 없다.

 

성취는 기본적으로 임계점을 넘는 계단식으로 이루어지며, 올라갈수록 더 많은 노력과 시간을 필요로 한다.



평범한 사람의 삶을 선택하는 것도 좋은 선택일 수 있다.

 

하지만 이것저것 다 하면서 특별한 성취를 이루겠다고 하는 것은 미친 생각이다.





■■■일의 관점

 

기업에서는 하루에도 수없이 많은 크고 작은 의사결정이 이루어지고 있다.

 

그때그때 내려지는 기준 없는 의사결정. 


이것은 위험할 수 있다.

 


지금까지 내려온 주요한 의사결정을 생각하지 않고 새로운 의사결정을 내리는 것은 서로 모순될 수밖에 없는 결정을 내릴 위험을 감수하는 것이다.

 


이런 것들을 인식하고 있다면, 굳이 감수할 필요가 없는 리스크다.

 


따라서 나는 주요한 의사결정 연결도를 그려놓고 항상 그것을 심사숙고하면서 의사결정을 내리길 추천한다.

 


새로 내릴 의사결정이, 각각 이미 수행되는 의사결정들에게 미칠 영향을 생각해보아야 한다.

 

검토 결과 모순된 의사결정을 내릴 뻔했을 수도 있다.

 

새로운 의사결정을 실행하는 것은 꼭 필요하지만, 아예 분리하여 실행해야 할 수도 있다.

 

아니면, 새로운 의사결정이 필수적이기 때문에, 기존 의사결정을 방해하더라도 실행하고 점차 축소해나가야 할 수도 있다.

 

이런 서로 모순되는 의사결정의 영향을 고려하고 인식한 상태에서 일을 진행하는 것이 혼란을 방지하는 일이 될 것이다.











■■■■■■ 본문 3



자원으로서의 근로자

 

만약 우리가 근로자를 자원으로 본다면, 그가 인간이라는 사실을 제외하면, 그는 다른 모든 자원들과 다를 바 없다.

 

그렇기 때문에 우리는 구체적인 자원인 구리 또는 수자원에 대해 접근하는 것과 동일한 방법으로, 근로자를 최대한 활용할 수 있는 방법을 모색해야만 한다.

 

그러나 또한 우리는 작업장의 개인을 인간이라는 관점에서 고려하지 않으면 안 된다.

 

달리 말해, 우리는 “인간”을 고려해야 한다는 말이다.

 

하나의 자원으로서 인간은 “활용될 수 있다”

 

그러나 개인은 자기 자신을 오직 스스로 활용할 수 있을 뿐이다.



개인이 가진 역량들은 구체적이고 독특하다.

 

인간은 다른 여느 자원들과는 달리 아예 자신이 일을 할 것인가에 대해 절대적인 결정권을 지닌다.

 

독재자들은 이런 사실을 간과하는 경향이 있다.

 

하지만 사람을 총살시킨다고 위협해도 일을 완수하도록 하지는 못한다.

 

따라서 인간이라는 자원이 스스로 일을 하도록 하기 위해서는 동기가 부여되어야 한다.





■■■홍트리버 생각



결국 동기(motivation)만 남는다.



하고 싶은 사람만 하게 할 수 있다.



단순히 플라스틱을 찍어내는 기계를 조작하는 근로자에게는 좀 더 빨리 100개를 채우라고 할 수 있다.

 


하지만 정말 성과 개선이 필요한, 지적인, 질적인 업무에서 사람은 억지로 헌신할 수가 없다.



동기가 최후의 관문으로 남아있다는 점은, 공정한 일이다.



여기에서도 2 factor theory 가 활용될 수 있다.

 

스스로에게 동기를 부여하려면, 의미 있고, 성장하고, 도전적이고, 인정받고, 책임지도록 일을 하면 된다.






■■■일의 관점

 

경영자의 동기부여 능력은 갈수록 강조될 것이다.

 

듣기, 말하기, 쓰기가 경영자의 가장 강력한 도구로 인정받는 이유는 다름 아닌 동기부여 때문이다.

 



다만 동기는 강제로 주어질 수 없다.

 

동기는 제안될 수 있고, 적극적으로 제안되어야 하지만, 그것을 가져가는 것은 근로자이다.



경영자는 근로자의 장점을 의미 있는 일에 극대화할 수 있는 기회를 제공하는 것으로 동기 부여하고 헌신을 요구할 수 있다.

 

금전적 보상은 극히 제한적이며, 만능도 아니고, 조만간 익숙해진다.

 


다만 동기부여에도 기본 바탕은 성실성이다.

 

아무리 사람들을 홀리는 말과 글을 쓰더라도, 결국 성실성이 바탕되지 않으면 좌초되고 말 것이다.





■■■삶의 적용점



1. 이 책은 곁에 두고 오래 읽어야 할 책이라고 생각한다. 특히 막히는 부분이 생긴다면, 언제고 꺼내서 볼 책이다. 단순히 축약하여 외우는 것만으로 이 책을 통달했다고 보기 어려울 것 같다.









■■■아쉬운 점



  1. 더 최근의 기업이 사례로 나오지 못하는 점.







■■■마무리



이 책의 균형감각은 정말 독보적이다.

 

넓은 듯하면서도 미세하고, 좁은 듯 하면서도 거대하다.

 

이론과 실제를 넘나들며 중요한 면을 다양하고 날카롭게 조명하고 있다.

 

단어 하나하나를 선택함에 있어 특별히 고심한 것처럼 느껴질 정도로 탁월하다.

 

드러커는 실제 실행을 하지 않는 대신 현상 이면에 있는 원리에 대해서 집중했다.


이 성공적인 trade off는 이 책 '경영의 실제'라는 지극한 결과물로 탄생되었다.

 

어느 시대에 읽더라도 도움이 되지 않을 수 없다.

 

특히 실제 기업, 조직, 팀을 경영하는 사람이거나, 자기 스스로를 경영하는 사람에게도 수많은 시사점을 준다.

 

구할 수 있다면 무조건 사라!

 

by 홍트리버



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평균의 종말 - 평균이라는 허상은 어떻게 교육을 속여왔나
토드 로즈 지음, 정미나 옮김, 이우일 감수 / 21세기북스 / 2018년 3월
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■■■ 한줄평

 

평균이라는 동굴 안에서 발견한 개개인성이라는 횃불.



■■■ 평점

 

9.8 / 10



■■■ 이 책을 읽기 시작한 이유


고영성 작가, 신영준 박사가 추천한 책이므로, 구매 후 호기심이 발동될 때 읽게 되었다.






■■■저자 소개




저자 : 토드 로즈 tode rose

출처 : 구글

 


교육 신경과학 분야의 선도적인 사상가로서, 하버드 교육대학원에서 지성·두뇌·교육(Mind, Brain, and Education) 프로그램과 개개인학 연구소를 맡아 이끌고 있다.



위스 생체모방 공학 연구소에서 부교수로도 활동 중이다.



중학교 때 ADHD 장애 판정을 받은 뒤 성적 미달로 고등학교를 중퇴했으나 그 이후 대학 입학자격 검정시험(GED)을 통과해 지역대학에 입학했다. 



야간 수업을 들으며 주경야독한 끝에 하버드대학교 교육대학원에서 인간발달학 박사 학위를 취득하고 하버드-스미소니언 천체물리학 연구소에서 박사 후 연수과정을 마쳤다. 



비영리단체인 개개인의 기회연구소(Center for Individual Opportunity)를 공동 설립했고, 구글, 애플, TedX, SXSW(창조산업 박람회), 아스펜 아이디어 페스티벌 등 다양한 곳에서 강연을 펼치고 있다. 



비영리 단체인 포퓰리스(Populace)의 공동 설립자로서, 모든 사람이 충족감 있는 삶을 살아갈 기회를 누리길 바라는 마음으로 우리가 배우고 일하고 살아가는 방식에 혁신을 일으키기 위한 활동에 매진 중이다.









■■■ 저자에 대한 생각

 


이름만 보고 여성인 줄 알았는데, 사진을 보니 덩치가 있는 해맑은 남성이었다.



저자 토드 로즈는 ADHD를 극복하고 매우 성공적인 교수, 작가 생활을 영위하고 있다.

 



경험과 진실.

 



이 책은 두 가지를 베이스로 하고 있어서 더욱 울림이 크다.




실제로 어떤 병을 앓은 사람이, 스스로 방향을 설정하여 극복하고, 그럼으로써 어떤 돌파구를 제시해준다면 신뢰할 수밖에 없지 않을까?



더욱이 그 방향이 기존의 것보다 더 바람직하게 느껴지니 감사할 수밖에 없다.












■■■■■■ 본문 1



대니얼스가 조사 자료를 평균화해 비교해본 결과 평균 치수와 비슷한 학생이 한 명도 없었던 것이다.



하지만 실제 값을 일람표로 작성해보니 대니얼스조차도 깜짝 놀랄 만한 예상 밖의 결과가 나왔다.

 

0명이었던 것이다.

 

조종사 4063명 가운데 10개 전 항목에서 평균치에 해당하는 사람이 단 한 명도 없었다.

 

3개의 전체 항목에서 평균치에 드는 조종사의 비율이 채 3.5퍼센트도 안됐다.

 

평균적인 조종사 같은 것은 없었다.






■■■홍트리버 생각



평균은 매력적이고, 치명적이다.




우리는 무의식적으로, 무엇을 측정할 때 평균과 비교하는 것이 가장 처음 떠오르는 쉽고 간편하고 과학적인 방법이라고 생각한다.

 


본문의 길버트 대니얼스는 4000명이 넘는 조종사 가운데 단 한 명의 평균적인 조종사가 없다는 사실을 증명했다.

 

책 전반에 걸쳐 나오지만, 평균적인 개개인은 없다.

 


책에서 여러 차례 증명되었다시피 평균에 기반하여 만든 개개인 대상 시스템은 반드시 실패할 수밖에 없다.

 

피터 드러커, 토드 로즈의 말을 종합해보면 과학적 관리나 평균이 득세하게 된 원인에는 타일러가 빠질 수 없다.

 


타일러 주의.

 


타일러가 숙련공의 업무를 각각의 개별 행동으로 분해한 후 그 행동을 하도록 지시함으로써 생산성을 끌어올린 것은 누구도 부정할 수 없는 사실이다.

 

타일러는 개별 근로자가 가져가는 이득을 늘려주기 위해 생산성을 높이는 방법으로서 과학적 관리를 만들었고 이는 성공했다.

 


하지만 향상된 생산성의 대가로 평균은 지금까지도 살아남아 현실을 지배하고 있다.

 

이제 평균을 집어던질 때가 되었다.






■■■일의 관점



피터 드러커, 레이 달리오, 갤럽의 스트렝스 파인더 등 다양하고 신뢰성 있는 주체들은 하나같이 이야기한다.



‘강점’에 집중하지 않으면 반드시 실패한다고.



드러커에 의하면 조직의 목적은 항상 공급이 부족한 천재 대신에, 평범한 사람들로 비범한 결과를 내는 것이다.

 

조직은, 평범하지만 약간 뛰어난 부분이 있는 사람들의 강점을 잘 활용하고, 평범하거나 약한 부분은 의미 없는 구조를 소유함으로써 스스로 영속성을 달성해야 한다.



결국 일을 잘하기 위해서는 먼저 최적의 업무 흐름을 만들고, 그 업무 흐름에 필요한 다양한 특성과 능력들을 확정하고, 그것을 이미 소유하고 있는 개인을 고용하여 자리를 채우는 방법뿐이다.

 


이 과정에서 업무가 요구하는 특성과 능력이 중심이 되지 않으면 조직은 개인에 맞춰 틀어질 수밖에 없게 되며, 그 결과 가식적으로 좋은 관계와 목표 달성 실패를 동시에 가지게 된다.

 


아이러니하게도 사업을 하면서도 목표 달성이 아니라 다른 것 예를 들면 가족과 친구, 대인 관계 등을 우선하는 경우가 많이 보인다.

 


직무 중심이 아니라 사람 중심으로 작동하는 기업을 보면 항상 불협화음과 실패만 보일 뿐이다.

 

기업의 정신과 문화는 반드시 최고경영자가 주도하게 되기 때문에, 최고경영자는 이런 점을 인식하고 사업을 더 무겁게 느껴야 하지 않을까?













■■■■■■ 본문 2




에르 고딕 이론 ergodic switch

 

그룹의 평균을 활용해 개개인에 대한 예측치를 이끌어낼 수 있다.

 

에르 고딕의 조건 1. 그룹의 모든 구성원이 동일할 것.

에르 고딕의 조건 2. 그룹의 모든 구성원이 미래에도 여전히 동일할 것.

 

그룹의 평균을 활용해 개개인을 평가하는 것은 인간이 모두 동일하고 변하지 않는 냉동 클론이어야만 유효한 일이 되겠지요.

 

그런데 하나 마나 한 이야기지만 인간은 냉동 클론이 아닙니다.

 

이 에르고딕 스위치라는 것은 일종의 지적 유인술로 생각하면 된다.

 

말하자면, 과학자, 교육가, 기업 리더, 채용 관리자, 의사가 평 균주 의의에 유혹에 속아 개개인을 평균과 비교함으로써 개개인에 대해 뭔가 중요한 것을 알아내고 있다는 믿음을 갖게 되지만 정작 실제로는 개개인에 대해 중요한 것을 모조리 무시하고 있는 상태를 일컫는다.







■■■홍트리버 생각




본문에서 처럼 인간은 모두 동일하지도, 미래에 같지도 않다.(인간은 에르 고딕 하지 않다.)

 

따라서 개개인에 대한 예측에 집단의 평균을 사용하면 ‘반드시’ 실패한다.

 





평균에 해당하는 개인은 존재하지 않는다는 말은 참 의미심장하다.




정말 평균이라는 개념을 사용하지 않으려고 생각해보니, 암담하다.




그럼 개인을 어떤 기준으로, 무엇으로 측정해야 한단 말인가?






■■■일의 관점

 

개인을 집단의 평균으로 측정할 경우 반드시 실패한다면, 개인은 무엇으로 측정해야 할까?



아무리 생각해보아도, 평균에 비교한 측정이 불가능한 경우에는 기업의 최상위 목표에서부터 하향식으로 목표를 나눈 후 그것을 달성하느냐 마느냐로 측정할 수밖에 없는 것 같다.

 


최고경영자가 기업의 목표와 유지를 위해서 목표를 나누어 각 부서장급들에게 전달하고 부서는 부서별 목표를 갖는다.

 

부서별 목표는 개인에게 나눠 할당되며, 개인별로 나눠진 목표를 달성할 수 있는 사람만이 채용 대상이 되어야 한다.

 

개인은 명확한 목표를 가지게 되고 초과 달성하면 추가 보상을, 일정 기간 내에 기준을 충족시키지 못하면 해고되어야 한다.



경험적으로 봤을 때, 충분한 생산성, 실적이 동반되지 않는 좋은 관계는 허울로 끝난다.

 


결국 기업에서의 인간관계는 서로가 얼마나 생산적인 관계냐에 따라 결정된다.



범죄, 부패 등을 제외하면 상대가 인간적으로 정말 싫더라도 생산적이라면 견딜 수 있다.

 

기업에서 좋은 관계를 강조하다가 성과 달성에 실패하는 것은 너무 당연하다.


기업은 동아리가 아니고, 성과 없이 유지될 수 없기 때문이다.

















■■■■■■ 본문 3



20세기의 가장 유명한 교육학자 벤저민 블룸 benjamin bloom

 

학생들에게 독자적 속도로 학습하도록 허용해줄 경우 어떤 결과가 나타나는지를 알아보기 위해 일련의 실험을 구상했다.

 

고정 속도형 그룹은 약 20퍼센트가 수업 내용을 완전히 이해한 수준이었다.

 

반면 자율 속도형 학생들은 90퍼센트 이상이 수업 내용을 완전히 이해한 수준이었다.

 

속도가 곧 능력은 아니다.

 

전반적으로 빠르거나 더딘 학습자는 없다.



물론 이러한 연구를 통한 논리적 결론은 명백할 뿐만 아니라, 유감스러운 부분도 있다.

 

우리 학생들에게 고정된 속도의 학습을 강요함으로써 수많은 학생의 학습 능력과 성취력을 인위적으로 해치고 있다는 것이다.

 

어떤 한 사람이 배울 수 있는 것은 속도의 조절을 허용한다면 대다수의 사람들도 배울 수 있다.





■■■홍트리버 생각



벤저민 블룸의 실험에 의하면, 한 교육에 있어 전반적으로 빠르거나 느린 학생은 없었다.



결론은 명백하다.

 

개인의 학습 능력과 성취력을 제한하지 않으려면, 학습의 속도는 스스로 조절할 수 있도록 해줘야 한다.



고정 속도 학습이 전체 학생 중 20%가 완전히 이해하고, 자율 속도 학습이 전체 학생 중 90%가 이해한다면 고정 속도 학습을 선택할 이유가 없다.



그렇다고 현실적으로 무한정 기간을 줘서도 안될 것이다.



최종 마감 기한만 조절하고 나머지 부분은 스스로 조절할 수 있도록 하는 것, 명확한 범위 제시와 그 범위 내에서 최대한의 자유를 누리도록 하는 방법이 최선일 것이다.





■■■일의 관점

 


이 내용을 업무에 적용한다면 최종 결과에 초점을 두고 다른 부분은 거의 자유롭게 두는 것을 의미할 것이다.



 

목표치가 100이고 마감이 7일이라면, 그 안에 어떤 방식으로 달성하든 상관할 바가 아니다.

 

이성적으로는 그렇다.



하지만, 아직까지도 나를 포함해 다다 수의 사람들은 그 꼴을 못 보거나 적어도 불편해한다.



기술과 방법을 통해 남들보다 몇 배 빠르게 일을 끝내고 나도 남은 시간을 자유롭게 쓰거나 보상받지 못한다.

 

그러다 보니 굳이 좋은 방법을 써서 일 할 필요가 없는 것이다.




이런 의도하지 않은 고성과에 대한 방해는 아마 진정한 측정과 보상에 대해서 깊게 생각해보지 않아서로 추측된다.

 

별다른 기준 없이 시간으로만 측정을 해오다 보니, 실제 결과에 대해서 생각하지 않는 것이다.



과거에는 측정이 너무 쉬웠다.

 

1시간 내에 10개의 제품을 만들면 보통, 12개면 고성과 8개면 저성과 이다.



그러나 현대는 전혀 다르다.

 

업무의 중심이 노동에서 지식으로 넘어가면서, 양이 아니라 질을 측정할 수밖에 없는 환경이 되었기 때문이다.

 



1일에 디자인 1개를 한 사람이 잘한 것일까, 디자인 5개를 한 사람이 잘한 것일까?



디자인에 대해 수량으로 성과 측정을 할 수 없다면 어떤 식으로 측정해야 그것이 그럭저럭 신뢰할 만 한가?




측정 기준에 대한 깊은 생각은 반드시 판단이 개입된다.



즉 측정 기준을 세우는 사람이 무엇을 중요하게 생각하느냐, 그 중요하게 생각하는 것이 기업의 최종 결과에 얼마나 영향을 미치느냐가 중요하다.



개인의 매출만 가지고 마케팅 부서의 상급자로 진급을 시키면서, 부하직원들이 제대로 교육과 돌봄을 받지 못하고 소모되는 것에 지쳐 지속적으로 퇴사하는 상황을, 단지 부하직원 개개인의 인내심 부족으로 치부하는 것은 아닌가?



그런 상황을 막으려면 어떤 평가기준을 적용할 것인가?



이것을 고민하는 것은 책임자의 의무일 것이다.






■■■삶의 적용점



1. 볼 때는 이해 가지만, 완전히 내면화되려면 시간이 걸릴 것 같다. 핵심 주장들을 정리해서 외우도록 해본다.









■■■아쉬운 점



1) 시각화 요소가 매우 적은 점.







■■■마무리



알고 있는 상태에서 보더라도 역시 신선하다.

 

구조가 탄탄하고 논리 전개가 우수하다.

 

평균의 역사부터 시작하는 전체적인 접근이 인상적이다.

 

그만큼 평균이 매혹적이기 때문이다.

 

결론이 바람직하게 느껴지면서도 생각을 자극한다.

 

아주 좋은 책으로서 누구에게나 추천한다.

 

특히 경영자, 교육자, 인사담당자, 부모, 코치 등에게 유용하리라 생각된다.



by 홍트리버



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밥 버포드, 피터 드러커에게 인생 경영 수업을 받다
밥 버포드 지음, 최요한 옮김 / 국제제자훈련원(DMI.디엠출판유통) / 2015년 7월
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이 글에는 스포일러가 포함되어 있습니다.

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■■■ 한줄평

 

인간 피터 드러커를 만날 수 있는 유일한 책.



■■■ 평점

 

9.7 / 10





■■■ 이 책을 읽기 시작한 이유



자기경영노트, 기업가 정신, 넥스트 소사이어티.

 

피터 드러커에 완전히 매료된 나는 구할 수 있는 거의 모든 책들을 구하고 있었다.

 

그 중 제목에 피터 드러커가 들어가는 책이 보여 구매하게 되었고, 역시 호기심이 생겨 집어들게 되었다.

 



2019/10/26 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 자기 경영 노트 - 피터 드러커




2019/11/16 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 넥스트 소사이어티(Next society) - 피터 드러커





■■■저자 소개

 



저자 : 밥 버포드 Bob Buford

출처 : 구글

 



탁월한 사업가이자 베스트셀러 작가다.



텍사스 대학교를 졸업하고 하버드 비즈니스 스쿨 기업주/경영자 프로그램을 수료했다.



인생 전반부에서는 기업가로서 케이블 텔레비전 회사를 성공적으로 경영했다. 



후반부에서는 ‘하프타임’을 조직해, 비즈니스와 전문직에 종사하는 지도자들이 자신의 소명에 따라 성공한 삶에서 의미 있는 삶으로 옮겨가도록 도왔다. 



또한 ‘리더십 네트워크’를 설립하여 혁신적인 교회 지도자들을 발굴하고 지원함으로써 교회가 한층 더 효과적으로 운영되도록 힘썼다. 



피터 드러커가 “세상에 하나밖에 없는 책”이라고 극찬한 『하프타임』 시리즈는 우리가 남은 인생을 진지하게 점검할 수 있도록 계기를 마련하며, 의미 있는 삶의 참된 가치를 일깨워주고 있다. 



인생의 전반부에는 성공한 기업인으로, 후반부에는 교회와 리더들을 돕는 멘토로 살아가며 저자로서 본보기를 보여준 그는 2018년 78세의 나이로 세상을 떠났다. 



지은 책으로 『하프타임』 시리즈를 비롯하여 『밥 버포드, 피터 드러커에게 인생 경영 수업을 받다』, 『40 또 다른 출발점』 등이 있다.







■■■ 저자에 대한 생각

 



밥 버포드는 내가 매료된 인물, 피터 드러커의 영혼의 파트너가 아닐까?

 



피터 드러커가 컨설턴트, 작가, 스승, 학자였다면, 밥 버포드는 실천가, 기업가, 수행자, 제자다.

 

피터 드러커가 머리라면, 밥 버포드는 다리이다.




그는 모든 노력을 기울여 피터 드러커의 사상을 흡수하고 실행한 사람이다.




피터 드러커가 영향을 준 인물들은 각계 각층에 매우 많다.

 

사실상 현대에 경영 관련된 일을 하는 모든 사람과 모든 지식근로자가 피터 드러커의 후예라고 해도 과언이 아닌것 같다.

 


책에서 버포드와 드러커가 주고 받는 대화와 우정, 신의를 보자면 감동스럽다.

 

독보적인 존재인 피터 드러커를 인간적으로 묘사할 수 있는 인물은 극소수에 지나지 않을 것이며, 가족을 제외하고는 유일하다고 할 수 있을 정도다.



한마디로, 드러커라는 최고의 사상을 실행한 인물이 밥 버포드라고 할 수 있다.






 




■■■■■■ 본문 1



오스트리아 태생의 정치인 아돌프 히틀러 때문에 권력에 대한 끊이지 않는 의심이 자라났다.

 

세계 대공황이 닥치자 피터는 경각심을 가지고 히틀러 정권이 강해지는 모습을 관찰했다.

 

경제적 사회적 혼돈에 빠진 나라의 불안을 자극해 강력한 중앙집권제를 이루려는 카리스마 있는 이 ‘구원자’의 위험을 알아 본 것이다.

 

두 번째 저서의 판금 조치 직후 런던으로 건너간 피터는 1937년 미국으로 이주했다.

 

하지만 독일에서 보낸 짧은 기간은 그의 경영 사상에 지대한 영향을 끼쳤다.

 

그는 이렇게 적었다.

 

“책임과 자율로 높은 성과를 내는 조직을 만드는 일은 다원적 조직 사회에서 자유와 존업을 지키는 유일한 길이다. 성과와 책임의 경영은 폭정을 대신할 대안이며 폭정을 막아내는 유일한 방법이다.”






■■■홍트리버 생각



여러가지 부분이 부족함에도 이 책을 높게 평가해야 하는 이유는 아래와 같다.

 

1) 누구도 피터 드러커 본인보다 드러커의 사상을 더 잘 표현할 수는 없다.


2) 누구도 밥 버포드보다 피터 드러커와 개인적, 공적 시간을 많이 보내며 교류한 사람이 없다.





피터 드러커는 진정 현대 경영을 창시한 사람이다.



왜 경영인가?

 

피터 드러커가 파악하기로는 경영이야말로 독재에 대항하는 유일한 길이었기 때문이다.

 

즉 사람들의 필요를 채워주고, 생산성과 책임, 자율 등으로 높은 성과를 내는 기업들만이 온전히 기능하는 사회를 만들 수 있다고 믿었기 때문이다.

 

이런 결론에 따라 피터는 독재에 저항하는 도구로써 자연스럽게 현대 경영 즉 부분적이 아니라 종합적인 경영을 개발한 것이다.

 


본문에서도 밝혔다시피 다시 나오기 어려운 아돌프 히틀러라는 독재자가, 역시 다시 나오기 어려운 피터 드러커라는 인물을 만들었다고 봐도 과언이 아닌것 같다.

 

역사의 아이러니다.





■■■일의 관점

 

일의 관점에서 피터의 생각을 곰곰히 정리해본다.

 

높은 생산성을 바탕으로 한 성과.

동시에 인간적인 면을 배제하지 않음으로써 사람들의 욕구 충족.

성과와 인간적인 면을 동시에 달성하기 위한 경영능력.

온전히 기능하는, 사회의 구원이다.




이것들 중에 하나라도 빠지게 되면 사회는 괴로워질 것이다.

 

성과가 바탕되지 않으면 시작도 유지도 할 수 없다.

인간적인 면을 배제하면, 사람들의 정신적 욕구를 충족시킬 수 없어 문제가 생길 것이다.

성과와 인간적인 면을 동시에 달성하기 위해서는 뛰어난 경영능력이 필수적이다.

탁월하게 경영되는 기업들이 없다면, 사회는 우울할 수 밖에 없을 것이다.




이를 조금 세부적으로 기업에 적용해도 되리라 생각한다.

 

기업이 제대로 운영되기 위해서는, 독재적이어서는 안된다.

다른 사람들의 성과에 대한 확인 = 견재와 권력의 균형이 있어야 한다.

권력은 자신보다 기업을 우선하는 사람에게만 주어져야 한다.

동시에 높은 성과를 낼 수 있어야하고, 인간적인 면 또한 배제되어서는 안된다.

무엇보다 공정하고 효율적이면서도 자가 개선을 지속적으로 하는 시스템이 우선이 되어야 한다.





 

 



■■■■■■ 본문 2




나는 그의 고객이었지만, 그는 나를 고객으로 가르치고 돕기 전에 한 사람으로서 이해하고 알아가는 일부터 시작했다.

 

“경영서들은 기능과 전략에 대해 말하지.

 회사를 성공적으로 경영하는 기법 말일세.

 

소설은 인간에 대해 가르치네.

인간이 어떻게 생각하고 어떻게 행동하고, 인간에게 무엇이 중요한지 말일세.

 

나는 사업보다 사람에게 관심이 더 많아.”

 

그는 늘 경영학을 가리켜 회사를 경영하는 수단이나 절차보다 ‘인간의 활동’이라고 말했다.






■■■홍트리버 생각



인간에 대한 관심.



이것이 피터의 본질이다.



피터 드러커의 책들은 매우 엄밀하고 정확하고 독창적이다. 

 

그러한 책들을 읽다보면 자신도 모르게 압박감을 느끼게 된다.


숨을 곳이 없기 때문이다.

 



하지만 다른 엄밀한 책에 비해 무섭다거나 숨막힌다는 생각이 덜 든다.



그 이유는 엄격하지만 따뜻하기 때문이다.

 


즉 균형을 제대로 잡고 있기 때문이다.



끊임없는 학습, 개선, 체계적 폐기, 성과달성, 생산성 향상, 사회적 책임 완수 등 쉽지 않고 다양한 목표를 달성을 위해 계속 노력해야 하는 이유는 다름아닌 인간을 인간답고 행복하게 살게 하기 위함이다.

 


진심으로 감동적이다.





■■■일의 관점

 

나는 스스로 피터와 닮은 부분이 있다고 생각한다.

 


당연히 나의 수준은 피터에 비할 바 아니다.

 

혹시 같은 수준이라고 오해하지 않았으면 한다.

 


단지 특성이 비슷한 부분이 있다는 것이다.



어렸을 때 부터 나는 인간에 대한 관심을 버릴 수 없었다.

 

딱히 뭔가를 한 것은 아니었고 시간만 낭비했다.

 

하지만 ‘인간학’이라는 것을 하고 싶다고 무작정 생각만 했다.

(나중에 찾아보니 이미 있는 이름이더라.)





결국 제대로 기업을 경영한다면 정말 세상에서 가장 유익한 일을 한다고 할 수 있다.




제대로 기능하는 기업에서 10명을 고용한다.

 

그 기업은 가치를 창출하여 지역사회에 도움을 준다.

 

자원을 효과적으로 사용하고, 기업에 고용된 10명에 대해 자신들의 잠재력을 발휘할 기회와 일상생활을 영위할 수입을 지급한다.

 

수입은 지출되어 다양한 사람들에게 다시 수입이 된다.

 

그 과정에서 행복과, 기능감, 성취감, 만족감이 생성된다.

 

직원들에게 봉사받는 고객들은 적게는 1000명이나 그 이상이 될 수도 있다.

 

1000명이 되는 고객들은 행복한 직원들에게 적절하고 수준높은 서비스를 받아 행복해 한다.

 

직원들의 가족, 고객들의 가족 또한 영향 받아 더 가치 있는 일에 집중하거나, 행복해진다.




이것이 사회의 구원이 아니고 무엇인가?




비교하자면, 제대로 경영하는 것은 자기희생을 통해 사람들을 구하는 일과 비견될만한 위대한 일이다.




이러한 중요성을, 경영에 관여하는 사람들이 이해하였으면 좋겠다.

 










■■■■■■ 본문 3



피터는 나에게 세상에서 가장 효과적인 조직은 비영리 기관이라고 말한 적이 있다.

 

그는 비영리 조직을 잘 운영하면 사람의 필요를 가장 잘 충족할 수 있고 고통을 줄일 수 있다고 믿었다.



헤어지기 전에 피터는 마지막으로 자신에게 남아 있는 게 별로 없다고 말했다.

 

그에게는 아흔세 번째 해가 오고 있었고, 그는 여전히 글을 쓰고 있지만, 쉬지 않고 일할 때와는 달리 힘도 시간도 많지 않다는 것을 느꼈다.

 

그때 존 바크먼은 좋은 면에서 여전히 내 뇌리를 떠나지 않는 말로 만찬을 마무리했다.

 


“이제는 우리가 하겠습니다.”



우리가 할 것이다.

 

나는 여전히 낙관주의자이고 피터가 평생을 바쳐 이루고자 했던 온전한 사회가 가능하다고 믿는다.

 

쉬운 일은 아니지만 희생과 싸움이 없다면 얻는 것도 없다.

 

시간과 물질, 재능을 투자해 더 좋은 이웃과 사회를 계획하고 만드는 선의가 있어야 함은 물론 이 일을 위해 도량이 큰 사람들이 필요하다.

 

나는 세상의 가장 큰 소망이 교회에 있다고 믿지만, 각계각층의 선량하고 정직하고 근면한 부모, 이웃, 근로자, 리더들이 힘을 모아 폭군에게서 세상을 보호하는 피터의 큰 미래상 또한 받아들인다.





■■■홍트리버 생각



다시 읽어도 감동적이다.

 

나는 책을 읽다가 감정이 올라와 북받칠때가 있다.

 

대개 나의 마음을 움직이는 상황은 더 높은 차원의 비전을 제시하고 실천하는 고난을 겪는 사람들과 이에 감동받아 자발적으로 돕는 사람들을 볼 때이다.




피터는 자신의 할 일을 최선을 다해서 했다.

 

그의 모든 작업물은 자기 스스로는 물론 다른 사람에게 유익한 일이다.

 

비록 그가 일을 완수할 수는 없었지만, 씨는 전 세계에 뿌려졌다.

 



밥 버포드가 전한 존 바크먼의 말처럼, 이제 우리가 할 차례다.



전해 받은 불씨를 가진 나의 역할은 무엇인가?


 

이 글을 읽음으로써, 피터 드러커의 이상을 알게되어 책임을 질 수 밖에 없게 된 당신은 어떤 역할을 할 수 있고 해야하는가?

 


깊게 생각해볼 문제이다.







■■■일의 관점

 


피터의 말처럼, 자신이 한 일의 열매는 다음 세대에 열린다.



좋은 사람이, 어렵고 괴롭지만 올바른 결정을 하고, 이를 관철해 나가는 것은 좋은 문화가 된다.

 

좋은 문화는 좋은 사람들을 불러들이고 보유한다.

 



문화와 사람은 서로 영향을 주고 받으며 상승작용 혹은 하강작용을 일으킨다.

 

탄탄한 가치를 지지하고 지속적으로 개선하는 기업은 영속한다.



그런 의미에서 자신이 어떤 업무를 하든, 다음 사람들을 위한 초석을 다져두는 일은 높게 평가받아야 한다.




특히 경영자라면 후계 그룹, 지배 구조, 견제와 균형, 최고 경영 팀에 대해서 미리 신경써야 한다.

 

<원칙>에서 나온 브리지워터의 수장 레이 달리오와 중국의 리더 왕치산의 대화를 보면 미래를 내다보고 먼저 준비하는 것의 중요성을 알 수 있다.



로마의 율리우스 카이사르가 반란후 스스로를 종신 황제로 임명하여 체제를 붕괴시켰다.

 

이후 카이사르가 죽자 로마는 체제가 무너진 상태로 극심한 내전을 겪게된다.

 

이 내전의 피해는 다른 어떤 외국과의 전쟁보다 처참했다고 한다.




결국 좋은 근로자는 단기적인 일과 장기적인 일의 균형을 맞출 수 있는 사람이다.

 

또 자신의 일을 가능한 더 높은 차원에서 조망하여 편협한 결정을 내리지 않아야 한다.





2019/11/16 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 원칙 (principles) - 레이 달리오

 




■■■삶의 적용점



1. 성과와 사상의 위대함과 별개로, 피터 드러커와 밥 버포드의 대화에서 정말 다양하게 배울점들이 많다.(죽을 때 까지 일한 점, 인간에 대한 끊임없는 관심, 가르치기 전에 배우는 자세, 본인에게 가장 적절한 것들을 유지하는 우선순위, 사람을 사람으로 대하는 겸손 등…)

 

2. 가능한 모든 특성, 습관, 접근법을 배울 수 있도록 정리해 따라해야겠다.












■■■아쉬운 점



1) 분량이 230p 정도로 짧은 점.







■■■마무리



내가 찾던 바로 그 책이다.

 

피터 드러커의 저서들은 많지만, 그를 인간적으로 조망한 책은 없었다.

 

그의 습관, 사람에 대한 자세, 특성, 가치관, 생활, 성격에 대해 파악하고 싶다면 이보다 더 좋은 책을 찾을 수 없을 것이다.

 

시각화 되어 있거나, 데이터가 탄탄하거나, 체계적으로 정리되거나, 새로운 지적 자극을 주는 책을 찾는다면 이 책은 아니다.

 

다만 이 책은 위대한 인물 피터 드러커와 그의 뛰어난 제자 밥 버포드의 탁월하고 인간적인 관계를 통해 배우려는 사람에게는 가장 좋은 책이다.

 

스스로 선택하면 좋을 책이다.



by 홍트리버




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늦어서 고마워 - 가속의 시대에 적응하기 위한 낙관주의자의 안내서
토머스 L. 프리드먼 지음, 장경덕 옮김 / 21세기북스 / 2017년 7월
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■■■ 한줄평

 

잔혹한 가속의 시대에서 희망과 마주치다.



■■■ 평점

 

9.8 / 10





■■■ 이 책을 읽기 시작한 이유



칼럼니스트이자 작가로서 내가 읽은 책들에서 몇 번 언급되었던 인물이다.

 

이름을 적어두고, 저서를 검색하고, 미리 구매해두었다 흥미가 생겨 읽게 되었다.

 

 


 

■■■저자 소개

 



저자 : 토머스 프리드먼 Thomas L. Friedman

출처 : 구글

 



토머스 L. 프리드먼은 1953년 유대계 미국인으로 미국 미네소타 주에서 태어나 브랜다이스 대학교를 거쳐 옥스퍼드 대학 세인트 앤터 니스 칼리지에서 수학했다.



1979년에서 81년까지 UPI 통신의 베이루트 특파원을 지냈으며, 1982년에는「뉴욕 타임스」베이루트 지국장이 되었다. 베이루트는 레바논의 수도이다.



현재는 세계적인 국제문제 전문가이자「뉴욕 타임스」칼럼니스트로 활동 중이다.



첫 번째 저서『베이루트에서 예루살렘까지』로 1989년‘전미도서상(National Book Award)’을 수상했으며,「뉴욕 타임스」 베이루트 지국장과 예루살렘 지국장으로 재직하면서 쓴 기사로 이 시기에만 두 차례 퓰리처상을 수상했다. 

 

1999년 발간된 후속작『렉서스와 올리브나무』는 세계 곳곳에서 보고 듣고 겪은 세계화에 대한 명쾌한 해석이 돋보이는 책으로, 경제경영 분야의 세계적 베스트셀러이다. 



그의 강점은 기자 정신을 십분 발휘해 수많은 사람의 인터뷰 내용을 잘 엮어 책으로 내놓는다는 것이다. 



『렉서스와 올리브나무』는 지금까지도 세계화를 일목요연하게 제시하여 세계화를 이해하는 기본도서로 읽혀지고 있다.



또한『경도와 태도』는 미국 9·11 테러 이후 세계질서를 논한 책으로, 2002년 퓰리처상 평론 부분을 수상했다. 



그의 네 번째 저서『세계는 평평하다: The World is Flat』는『파이낸셜 타임스』와 골드만삭스 제정한 2005년‘올해의 비즈니스 도서’로 선정되었다. 



작가의 유명세 덕분에 발간과 동시에 뉴욕타임즈와 워싱턴포스트의 베스트셀러 목록 수위를 차지하였으며 국내에서도 출간되어 좋은 반응을 얻었다. 



이 책은 '렉서스와 올리브나무'에서 개진한 세계화에 대한 논의를 좀 더 진전시키고 있다. 



세계가 어떻게 평평해지고 있는지 실제 예를 바탕으로 살펴본 후 평평해진 세계에서 미국과 개발도상국, 그리고 기업이 무엇을 준비해야 하는지 대비책에 대해 서술하였다.







■■■ 저자에 대한 생각

 


토머스 프리드먼은 일반적인 학자가 아니었다.

 

보통 학자는 더 많은 실험과 데이터, 엄밀함에 치중된 느낌이 강하다. 

 

그에 반해 토머스 프리드먼은 더 실용적이고 현장중심인, 언론인이자 작가이다.

 

실험중심과 현장중심이 각각 장단점이 있긴하지만, 결국 보통 사람들은 그래서 어떻게 해야 하는지 알고 싶어 하고, 그 점에서 토머스 프리드먼의 목소리는 울림이 크다.



토머스 프리드먼이 검증안된 이야기를 한다는 말로 오해해서는 안된다.

 

충분히 검증된 것을 필요한 만큼만 말하면서도 초점을 실제에 맞추는 게 그의 특징이다.

 

퓰리처상을 여러번 수상한 그의 독특한 시선과 현장감, 진실성은 이 시대 최고의 언론인이라고 표현해도 충분하리라 생각한다.












■■■■■■ 본문 1



세계를 바꾸는 가장 큰 세 가지 힘을 ‘대시장’과 ‘대자연’ 그리고 ‘무어의 법칙’으로 요약한다.



대시장은 페이스북, 페이팔, 알리바바, 트위터, 아마존, 무크와 클라우드 컴퓨팅으로 표현되는 디지털 세계화의 가속화를 보여준다.



대자연은 기후변화, 생물 다양성 훼손, 인구 증가의 가속화를 나타낸다.



그리고 마이크로칩의 속도와 힘이 약 2년마다 두 배로 불어난다는 무어의 법칙은 끊임없는 기술 발전을 상징한다.

 



■■■홍트리버 생각

 

서문에 나왔지만, <늦어서 고마워>를 80% 이상 함유하고 있다고 할 수 있는 내용이다.



대시장, 대자연, 무어의 법칙은 현재로선 멈추기가 쉽지 않아 보인다.


 


다른 뛰어난 인물 예를 들어 피터 드러커나 레이 달리오가 말한 것처럼 글로벌화, 즉 대시장은 이제 거스를수 없는 흐름이다.

 

지역에서 사업을 하더라도 이제 세계적 수준의 경쟁력을 갖춰야 한다. 

 

디지털이나 금융같은 지식 산업은 그 울타리가 아예 사라지는 중이다.




대자연 역시 멈추기가 어렵다.

 

한 나라의 오염물질 배출이 문자 그대로 전 세계 모든 나라에 영향을 준다.

 

또한 어떤 산업의 진정한 파급효과를 깨닫기 전에 이미 되돌리기 어려울 정도로 심각한 기후 불균형이 진행되고 있고, 이를 막기 위한 방법도 성공할지 미지수이다.




무어의 법칙(마이크로칩의 기하급수적 성능향상)도 마찬가지다.

 

아이러니하게도 무어의 법칙은 그것을 규정한 무어가 예상한 것보다 훨씬 오래 지속되고 있다.

 

마이크로칩의 기하급수적 성능 개선이 엄청난 양의 계산을 빠르게 해치우고 있으며 사실상 무엇을 하기 위해 성능이 부족할 수가 없는 시대가 오고 있다.



이것이 프리드먼의 기본적인 시각이다.

 

이렇게만 보면 암울한데, 프리드먼의 또 다른 특징은 단단한 따뜻함이다.

(자세한 내용은 책의 후반부를 참고하기 바란다!)





■■■일의 관점

 

대시장, 대자연, 기술의 발전은 뭐가 더 중요하다고 할 수 없을 만큼 업무에도 지대한 영향을 미친다.

 

이제 거의 모든 산업은 국제적 경쟁력을 갖추어야 한다.

 

하다못해 일상용품도 품질과 가격, 서비스, 배송면에서 뒤처지면 어렵지 않게 다른 나라에서 구매한다.

 

지역의 숙박업조차 전 세계에 퍼진 에어비앤비를 무시할 수 없게되었다.



대자연의 변화로 인한 각종 규제의 생성, 세금 증가, 새로운 시장 형성, 소비자 인식 변화 등을 고려하면 위기와 기회가 같이 생겨나게 된다.



기술의 발전 또한 앞서 말한 대시장을 가속시키면서, 클라우드 컴퓨팅과 고성능 단말기의 보급화로 인해, 시스템 구축에 드는 비용이 극히 낮아지게 되었다.

 

즉, ‘돈이 없어서 시스템을 구축하지 못했어’라고 변명할 수 없고, 아이디어와 의지만 있으면 얼마든지 저렴한 가격으로 강력한 시스템을 구축할 수 있다.




이 모든 부분은 변화의 가속화로 귀결되는데, 이는 특별히 신경 쓰지 않는 사람들은 적응하기 어려울 정도로 빠르다.




결국 앞으로 일의 영역에서도 심각한 변화는 막을 수 없는 흐름이다.



 

현재까지 내가 알아낸 최상의 전략은 가벼운 실패와 빠른 학습을 통한 닫힌 손실, 열린 이득이다. 

 

즉 안티프래질 한 전략이다.

 

실제로 대가들을 의 행동을 유심히 보면 거의 예외 없이 안티프래질 한 전략을 쓰고 있었다.




그러기 위해서 적극적으로 새로운 기술을 접하고, 소프트웨어를 찾고, 정보를 습득하면서 업무에 적용해보고 발전시키거나 그만두는 방식을 반복해야 할 것이다.

 

초기 비용이 적은 다양한 도구들을 접하고 활용하고 개선하고 폐기하는 절차가 가장 저비용에 고 이득이 될 수 있기 때문이다.










■■■■■■ 본문 2




이제는 아무리 가난하더라도 누구나 슈퍼노바의 힘에 의지해 단지 어떤 객체가 아닌 하나의 주체가 될 수 있다.





■■■홍트리버 생각



이 책의 핵심 문장 중 하나이다.

 

위에서 언급된 슈퍼노바는 클라우드 컴퓨팅으로 대변되는, 저렴하고 강력한 컴퓨팅 능력이라고 이해해도 좋다.




대시장, 대자연, 무어의 법칙이 의미하는 바는 무엇일까?



토머스 프리드먼에 의하면 2007년경 다양한 기술적, 정치적 문제가 해결됨에 따라 거의 모든 것이 가능해졌다.

 


예를 들어 에어비앤비는 2007년경 실현되었는데, 2000에는 그 같은 시스템을 구축하기 어려웠을 것이다.

 

그만큼 핸드폰이 널리 퍼지지도 않았고, 전 세계 인구를 대상으로 펼쳐지는 서비스를 감당할 트래픽, 컴퓨팅 능력을 구축하려면 엄두도 못 낼 시기였다.



5년 전에 100만 원으로 살 수 있는 컴퓨터와 현재 100만원으로 살 수 있는 컴퓨터를 비교해보면 어떨까? 스마트폰은?



이런 흐름이 가속화되면 예전엔 꿈도 못 꾸던 사실상 무료화 된 인터넷처럼 무한에 가까운 컴퓨팅 능력을 거의 무료로 사용할 수 있게 될 것이다.

 


구글에서 전 세계를 와이파이로 잇기 위한 테스트들을 진행했던 것으로 기억한다.

 

현재도 계속 진행하는지는 알 수 없지만, 누가 되었든 전 세계를 무료 인터넷으로 잇는 시도는 계속될 것이고 반드시 성공할 것이다.



결국 토머스 프리드먼의 주장대로, 개인은 거의 모든 도구에 접근 가능한 상태가 되고 이는 개인의 힘을 과거 대기업 이상으로 확장시킬 수도 있고, 이미 존재하는 것들을 연결하려는 생각만 가지고 있다면 거의 모든 것이 가능함을 의미한다.




■■■일의 관점

 


위 모든 사실을 종합해보면 어떻게 해야 할 것인가?

 


개인이 클라우드 컴퓨팅, 인터넷, 모바일 단말기 등 강력한 힘의 원천들을 활용할 수 있을 정도로 접근성이 확대된다.

 

게다가 비용은 이미 많이 줄어들었고 앞으로는 더 줄어들 것이다.




10년 전 대기업만이 가능했던 일을 소규모 인원이 오히려 더 잘할 수도 있는 환경이다.

 

따라서 기업은 이런 강력한 힘들을 잘 활용하는 인원들을 어떻게 연결해서 어떤 새로운 가치와 시장을 창출하는지 고민해야 한다.

 

또한 비용을 줄이면서도 서비스의 질을 높이고 실무자들이 일상 사무를 자동화시킨 후 더 가치 있는 일에 집중할 시간과 자원을 확보할 혁신을 할 것인지 고민하지 않을 수 없게 되었다.



좋은 예로 <GROW IQ>에 언급된 레모네이드 보험회사를 들 수 있다.

 

미국의 보험업계의 창조적 파괴자로서 SNS를 활용해 보험 신규 가입자를 가장 많이 확보하여 큰 규모의 투자를 유치하고 앞으로는 더 급격하게 성장하리라 예상되는 기업이다.

 

기본적으로 계약 연장률이 높고, 오프라인 인맥을 통해서 가입하는 등 유지율이 높은 보험에서조차 새로운 가치, 새로운 고객, 새로운 시장이 나타나고 그것을 강력한 힘에 접속한 소규모 집단이 지렛대로 활용한 예이다.




누구도 어떻게 해야 한다는 답을 내리긴 어렵다.

 

하지만 학습해야 한 다는 사실은 확실하며, 체계적이고 저렴하게 실패해야 한다는 사실은 더더욱 분명하다.




2019/08/15 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : Growth IQ(그로스 아이큐) - 성공을 위한 10가지 경로 - 티파니 보바








 



■■■■■■ 본문 3



* 바코드를 읽는 스캐너는 계산원의 계산 시간을 18~19% 줄여주지만 1980년대에 스캐너가 광범위하게 보급된 후 계산원의 수는 늘어났다.

 

* 1990년대 말 이후 법률 업무 진행을 돕는 전자 서류 검색 소프트웨어는 법무 보조원이 하던 일을 수행하면서 10억 달러 규모의 사업으로 성장했지만 법무 보조원 수는 크게 늘어났다.

 

* 전자상거래 또한 1990년대 말 이후 급속히 성장해 이제 소매 판매의 7퍼센트 넘게 차지하지만 2000년 이후 판매직으로 일하는 사람 수는 이전보다 늘어났다.



과학기술은 모든 근로자들의 업무 기술을 더 값지게 만들어주지 않으며, 어떤 업무 기술은 가치가 높아지고 다른 것들은 쓸모없게 된다.

 

이 모든 이유로 일자리는 사라지지 않고 좋은 일자리에 필요한 업무 기술 수준은 높아진다고 베센은 결론 내린다.



먼저 중산층 일자리가 급속하게 ‘어려워지고’ 있으며 그 일을 성공적으로 수행하려면 더 많은 지식과 교육이 요구된다는 점을 생각해야 한다.

 

그 일자리를 얻기 위해 경쟁하려면 세 가지 R, 즉 읽기 reading, 쓰기 writing, 셈하기 arthmetic와 네 가지 C, 즉 창의력 Creativity, 협력 collbaration, 소통 communication, 그리고 코딩 coding 기술이 더 많이 필요하다.





■■■홍트리버 생각



변화는 불공평하다.



실패하고 싶지 않다면, 누구든 이 사실을 받아들여야 한다.



인간은 인간 관점에서 변화를 평평하게 만들려고 하지만 그 시도는 항상 실패했다.


 

기계의 등장으로 ‘러다이트 운동’을 했지만 실패했다.

 

인쇄 시장에서 식자공들 또한 사라졌다.

 

기성 신문과 방송의 힘은 상당히 축소되었으며, 극렬한 변통을 겪고 있다.

 

비인간적이다, 불공평하다, 받아들일 수 없다 라며 저항했지만 무수한 직업들이 사라졌다.



시대가 흘러 기술이 발전하고 더 효과적인 방법이 나오면 시간문제일 뿐 반드시 비효율적 요소는 도태되고 만다.

 

이것이 변화와 진화의 불공평한 얼굴이다.




뒤집어 생각하면, 불공평하다는 의미는 자리를 잘 잡으면 더 큰 이득을 볼 수 있다는 의미이다.



굳이 프리드먼에 의지할 필요 없이, 당장 주변에 최신 기술에 뛰어난 사람은 진정한 갑의 위치에 서게 된다.

 

공급은 적고, 수요가 높으니 원하는 곳을 골라서 갈 수 있다.

 


피터 드러커에 의하면 지식근로자 특히 지식 기술자가 향후 가장 급격히 부상할 직업군이다.

 

미리 투자해 준비할 필요가 있다고 생각된다.





■■■일의 관점

 

기술의 발달로 인해 단순한 일을 반복하는 직업들을 갈수록 더 큰 압력에 시달릴 수밖에 없다.



당장 계산원을 키오스크로 대체하고 운영하는 매장들의 숫자는 놀랍게 많아지고 있다.



중산층으로 자리 잡을 수 있는 지식 기술직들은 더 대우받을 것이지만 그만큼 요구사항도 많아지고 경쟁도 치열해질 것이다.

 

계산원 100명을 키오스크 30대가 대체하게 된다면 키오스크를 관리하는데 필요한 기술자는 5명이 채 안될 수 있다.




잔인한 말이지만 언제든 대체될 수 있는 일을 하고 있으면, 그 지위는 언제든 불안해질 수 있다.



결국 자신의 상황에 맞도록 최선의 준비를 할 수밖에 없다.



기업 또한 마찬가지다

 

업무 구조가 과거의 방식에 맞추어져 있고, 그것을 바꾸는데 큰 비용이 들더라도 최대한 빨리 바꾸는 것이 낫다.

 

그럴 땐 기존 방식을 계속 유지함으로써 수용할 수밖에 없는 위험부담을 확인해보기 바란다.


좋지 않은 구조를 유지하는 시간이 길어질 수 록 위험부담이 커지는 것은 당연한 일이다.




기업이 구조를 바꾸는 것을 고려한다는 의미는 사실상 해당 구조가 이윤을 제대로 창출하지 못한 지 한참 지났다는 뜻이다.

 


가장 좋은 것은 어떤 방법이 잘 통하다 주춤하였을 때 이를 감지하고 조사하고 지각하여 새로운 방법을 찾고 그것을 별개로 출범시키는 것인데, 이렇게 체계적으로 혁신하는 기업은 많지 않다.

 


가장 어려운 점은 과거에 성공해왔던 방식이 더 이상 쓸모없다는 사실을 인정하고 체계적으로 포기하는 것이다.

 

안타깝게도 많은 창업자들이 자신이 성공한 방식이 자신이라는 생각을 포기하지 못해, 과거 방식에 연연하는 실수를 저지르고 만다.




기계를 거부했던 노동자들처럼 아무리 기계를 때려 부숴도 기계는 퍼진다.

 

기업이 아무리 과거 방식에 매달리려고 해도, 한계는 오며, 그때가 되면 더 큰 손해를 감수할 수밖에 없거나 존폐가 결정될 것이다.



이미 일자리 창출 능력의 훼손을 막을 수 없게 된 전 세계 제조업의 붕괴를 막으려는 각국 정부의 보조금도 실패할 것이다.

 

중국 국영기업의 부실한 말로를 보면 알 수 있다.

 

자생할 수 없는 것을 먹여 살리고 덩치를 키워주는 일이 무한히 지속될 수는 없다.



결론적으로 3M이나 J&J, IBM, INTEL, 벨 연구소가 하는 것처럼, 체계적이고 조직적으로 자신의 사업을 진부화 시키는 작업을 해서 창조적 파괴를 이루는 기업만이 영속할 수 있을 것이다.









■■■삶의 적용점



1. 개인의 한계가 없다고 가정하고 새로운 기회를 찾고 있다.

 

2. 재독을 해서 개인 적용 관점, 조직 적용 관점 등을 정리해 숙지하겠다.












■■■아쉬운 점



1) 없다.







■■■마무리



프리드먼의 시각은 넓고 현실적이면서 따뜻하다.

 

본 서평 자체가 조금 암울하거나 엄격한 느낌이 강한데 아마 최근에 읽고 있는 피터 드러커의 책 때문일 것이다.

 

하지만 프리드먼의 책은 좀 더 현장 중심이고 좀 더 따뜻하다.

 

책의 후반부에는 작은 혁신들과 희망들에 대해서 충분히 의미 있고 신뢰성 있게 쓰여있다.

 

책은 매우 수준이 높은 내용이고 생각해볼 만한 화두를 많이 던진다.

 

누구에게라도 향후 큰 방향을 정하는 데 있어 크게 도움이 되는 책이라 확신한다.

 

강력하게 추천한다.



by 홍트리버




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