프로페셔널의 조건 피터 드러커의 21세기 비전
피터 드러커 지음, 이재규 옮김 / 청림출판 / 2012년 12월
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■■■ 한줄평

 

프로페셔널을 시대적으로 정의하다.




■■■ 평점

 

9.8 / 10





■■■ 이 책을 읽기 시작한 이유

 

피터 드러커에 대한 책 약 40여 권을 미리 구매해두었다.

 

피터 드러커는 프로페셔널을 어떻게 정의할까?

 

궁금해서 읽게되었다.






■■■저자 소개




저자 : 피터 드러커 Peter F. Drucker

출처 : 구글




시대를 앞서가는 경영철학과 미래사회에 대한 탁월한 통찰력으로 널리 알려진 피터 드러커는 1909년 11월 오스트리아 빈에서 공무원인 아버지와 의사인 어머니 사이에 장남으로 태어났다.



1931년 프랑크푸르트 대학에서 국제법학박사 학위를 받았으며, 1933년 나치가 득세하기 직전 영국으로 건너가 은행, 보험회사, 증권회사 등에 근무했다.

 

1937년 미국으로 이주한 뒤에는 사라 로렌스 대학, 베닝턴 대학, 뉴욕 대학에서 강의하는 한편 GM, GE와 같은 기업들에 대한 컨설팅을 담당했다.



1971년부터 캘리포티아 주 클레어몬트 대학교의 피터 드러커 경영대학원에서 경영학과 사회과학을 강의했으며 피터 드러커 비영리재단의 명예 이사장을 역임했다.



2005년 11월 11일 96세의 나이로 별세했다.



저서로는 <Next Society> <21세기 리더의 선택> <21세기 지식경영> <경영의 실제> <미래사회를 이끌어가는 기업가정신> <단절의 시대> <피터 드러커 자서전> 등이 있다.





<내가 쓴 피터 드러커의 책 서평들>



2019/10/26 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 자기 경영 노트 - 피터 드러커




2019/11/16 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 넥스트 소사이어티(Next society) - 피터 드러커




2019/12/01 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 밥 버포드, 피터 드러커에게 인생 경영 수업을 받다 - 밥 버포드




2019/12/15 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 경영의 실제 the practice of managament - 피터 드러커




2019/12/21 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 기업가 정신 innovation and entrepreneurship - 피터 드러커




2020/01/04 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 단절의 시대 the age of discontinuity - 피터 드러커 peter f.drucker












■■■ 저자에 대한 생각

 



피터 드러커는 육체 작업에서 지식노동으로의 사회변화를 끊임없이 주장했다.

 

만약 그것이 사실이라면, 당연히 생산성의 정의도 변경되어야 옳다.



 

생산성의 정의가 변경되면 뛰어난 근로자로서 특히 전문가(프로페셔널)로서 요구되는 자질과 태도도 바뀌게 된다.

 


피터 드러커는 더 열심히 일하기(work harder)가 아니라 더 현명하게 일하기(work smarter)를 요구한다.

 

그것은 작업에 지식을 적용하는 것을 의미한다.

 

성과 외에 다른 것들은 무의미하다.

 



또한 지식 작업은 질에 크게 의존하는 작업이기 때문에 육체 작업처럼 시간과 양에 의존해 평가하기도 어렵고 또 평가하기가 불가능 할런지도 모른다.

 



진정한 프로페셔널로서 삶을 마감한 피터 드러커의 노고와 지식에 경의를 표한다.



 




 



■■■■■■ 본문 1



자본도 기술도 사람을 대신할 수 없다.




 

우리가 처음으로 배워야 했던 것은 지식을 이용하는 일에 있어서는 결코 자본이 노동(즉 인간)을 대신할 수 없다는 사실이다.

 

또 새로운 기술 그 자체로는 지식노동의 생산성을 증가시키지 못한다.

 

생산성을 향상하느냐 아니면 저하시키느냐 하는 것은 사람이 그것(자본과 기술)을 어디에 어떻게 사용하느냐에 달려 있다.




병원 생산성의 대폭적 향상만이 의료비의 급증을 막을 수가 있다. 

 

그리고 이 생산성의 대폭적인 향상은 보다 현명하게일하기(working smater)를 통해서만 달성될 수 있다.





■■■홍트리버 생각

 



열심히 일하는 것은 한계가 명확하다.

 

이제 현명하게 일하는 것만이 유일한 답이다.



테일러의 과학적 관리는 지식을 육체노동에 적용한 것이다.

 

드러커에 의하면 테일러가 과학적 관리를 실행하기 전까지 육체노동의 생산성은 별다른 향상을 보이지 않았다.



 

하지만 테일러가 육체 작업에 대하여 어떻게 how 수행해야 하는가?라고 올바른 질문 하자 생산성이 급격히 향상되었다.

 



우리가 당면한 과제는 과학적 관리 즉 지식의 적용을 지식 작업에도 적용하는 것이다.


 

드러커가 언급한 것은 지식 작업의 생산성 향상에서는 테일러처럼 접근해서는 안된다는 것이다.

 

지식작업의 생산성 향상을 위해서는 반드시, 어떻게 해야 하는가?(how) 보다 무엇을 해야 하는가? (what) 그리고 왜 해야 하는가? (why) 라는 질문을 먼저 해야만 한다.

 

특히 하지 않아도 될 일을 제거해야만 한다.





■■■일의 관점

 

육체 작업과 달리 지식 작업에 있어서는 무슨 이유 때문에 ‘어떤 작업을(what), 왜(why) 해야 하는가?’라고 먼저 물어야 하는가?



드러커는 시어스 로벅(sears roebuck)이라는 사례를 언급한다.

 

시어스 로벅은 우편 주문 판매를 처리하는 방식에서 주문 봉투를 일일이 확인하는 작업을 아예 ‘제거’해버렸다.

 

당시에는 지폐나 수표가 없어 무게를 달아보면 얼마의 돈이 들어 있는지 자동적으로 알 수 있었기 때문이다.




만약 우편 주문처리 작업에서 ‘어떻게(how) 해야 하는가’를 먼저 질문했다면 어떻게 되었을까?



시어스 로벅은 2년간의 개선 작업을 거친 끝에 모든 우편 주문 작업 과정의 생산성을 10배나 증가시켰다.



결국 더 노력하기가 아니라 더 현명하게 일하기의 시작으로, 하지 않아도 될 일을 면밀히 찾아 제거하는 것부터 시작하는 것이 좋다.


 

특히 드러커가 자주 지적하는 바와 같이, 일단 한번 생긴 업무나 관행은 지독히 오래 살아남는다.


따라서 이런 분석 및 제거작업을 적극적으로 수행하지 않는다면 의미 없는 일들이 산더미처럼 불어나버릴 것이 뻔하다.
















■■■■■■ 본문 2





지금까지 내가 관찰해온 바로는, 효과적인 지식 근로자는 자기가 맡은 일부터 먼저 검토하지 않는다.

 

그들은 사용할 수 있는 시간을 먼저 고려한다.

 



그것은 다음 3단계 프로세스로 요약할 수 있는데, 이는 지식 근로자의 목표 달성 능력에 기초적인 역할을 한다.

 

- 시간을 기록한다.

- 시간을 관리한다.

- 시간을 통합한다.




시간의 공급은 완전히 비탄력적이다.

 

시간은 철저히 대체 불가능하다.

 

모든 일에는 시간이 필요하다.

 

효과적인 사람들은 시간을 관리하기 위해서는 먼저 시간이 실제로 어디에 사용되고 있는지를 파악해야만 한다는 사실을 알고 있다.






■■■홍트리버 생각



시간은 유일한 자원이다.



 

물론 다른 자원을 통해 시간을 절약할 수는 있지만, 누구도 절대적 시간을 구입할 수는 없다.

 



내가 지난날 가장 후회스러운 일은 무의미하게 시간을 보낸 일이다.

 

시간은 돌릴 수가 없기 때문이다.




중요한 것은 시간에 대한 객관성 확보인데, 그것은 기록에 의존할 수밖에 없다.



 

주관적 시간은 매우 편차가 크기 때문에 시간 관리를 위해서는 반드시 기록할 필요가 있다.

 



특히 자신이 실제로 낭비하는 시간은 두뇌에서 빠르게 사라지고 합리화를 위해 여러 가지 그럴듯한 이유를 만들어 내는데 천재가 아닌 사람은 없기 때문에 더더욱 기록을 해야만 한다.

 



중요한 무엇을 하자고 하면 시간이 없다고 핑계를 대는데, 정작 그는 중요하다고 생각하는 일에는 시간을 거의 쓰고 있지 않은 경우가 태반이다.



시간을 제대로 관리하지 않고서는, 즉 시간을 목표에 도움이 되도록 조직하여 사용하지 않는다면, 목표 달성은 불가능한 일이다.




■■■일의 관점

 


시간의

   1)기록

   2)관리

   3)통합.



일단 시간을 기록하고 나면 99%의 사람은 뒤통수를 맞은 것 같을 것이다.

 

객관적으로 기록한 시간 사용 내역은 심하게 낭비되고 있을게 뻔하기 때문이다.

 

시간 사용 내역을 습관적으로 기록하는 일은, 일정 이상으로 시간을 낭비하지 않게끔 하는 경고음 소리를 내기 때문에 강력하게 추천한다.

 

적당한 주기로 자신의 시간 사용내역을 되짚어봄으로써 쓸데없는데 시간을 쓰는 것을 체계적으로 폐기 해가야 한다.

 

그렇지 쓸데없는 일이 생산성을 무너뜨릴 것이다.





그다음 드러커가 언급한 것은 관리인데, 먼저 하지 않아도 될 일, 성과가 나오지 않는 일에 쓰는 시간을 제거하는 것이다.

 

이것이 이루어지지 않으면 아무리 노력해도 시간이 부족할 것이다.

 



이는 필연적으로 우선순위를 정하게 하고 몇 가지 소수의 일에 집중하도록 한다.

 

결과를 낼 수 있는 일의 양보다, 할 수도 있는 일들의 양이 언제나 많다.

 



따라서 내가 할 분야, 할 일을 한정 짓는 원칙, 기준이 없다면 사실상 아무런 결과물도 내지 못할 것이다.

 

해야 할 일과 하지 않아야 할 일의 기준은 자신의 강점과 약점을 기준으로 정해지게 된다.





그다음 드러커의 특별한 점이 나오는데, 그것은 시간의 통합이다.



드러커는 끊겨있는 시간, 예를 들면 10분 단위로 끊겨 있는 시간이 지식 작업에 거의 쓸모가 없음을 인식하고 있다.



 

예를 들어 어떤 기획서의 초안을 잡는 일은 끊겨있는 10분이 아무리 많아도 제대로 작업할 수가 없다.(드러커는 기획서의 초안에 대해 5~6시간 정도의 집중이 필요하다고 예상했다.)

 

그것은 고도로 집중해야 하는 작업이기 때문에, 최소한 30분 이상의 방해받지 않는 시간이 보장되지 않는다면 진척이 없다.

 



따라서 시간을 기록하고, 쓸데없는 일을 제거하고 난 뒤에는 시간을 통합하는 작업을 거쳐, 실제 고도의 집중이 필요한 작업들에 사용할 시간을 확보해 두라는 것이 그의 조언이다.

 



특히 아침 시간을 활용하는 예를 몇 개 들면서 출근 전 하루 2시간 정도에 고도로 집중할 수 있는 환경을 만드는 것을, 드러커는 추천한다.

 


일단 초안을 잡는 일이 끝나게 되면, 부분별로 수정하는 일은 짧게 나눠진 시간으로도 가능하다.

 

따라서 출근 전부터 오전 시간에 최대한 집중할 수 있는 환경을 만들어 일하고, 오후에는 비교적 간단한 일이나 부분 수정 등 짧게 나눠진 시간으로도 가능한 일을 하는 것이 드러커의 조언이라고 하겠다.






 





■■■■■■ 본문 3



물론 리더십은 중요하다.

 

그러나 리더십은 ‘리더십 자질들’과는 거의 관계가 없으며, ‘카리스마’와는 더더욱 관계가 없다.

 



리더십의 본질은 오직 그것이 달성하는 성과에 있다.

 

리더십 그 자체로는 좋은 것이 아니며 바람직한 것도 아니다.

 

사실상 리더십은 하나의 수단일 뿐이다.




그러므로 중요한 것은 리더십 그 자체가 아니라 어떤 목적을 달성하기 위한 리더십인가 하는 점이다.




스탈린, 히틀러, 모택동보다 더 카리스마적인 지도자는 없었다.

 



또한, 아이젠하워, 조지 마셜, 해리 트루먼, 아데나워, 링컨과 같이 카리스마적인 색채가 없었지만 효과적인 리더가 많다.

 

정말이지, 카리스마는 리더들로 하여금 잘못된 행동을 하도록 하는 원인이 된다.

 

알렉산더 대왕이 헛된 실패를 맛보지 않을 수 있었던 이유는 오직 그가 일찍 죽었기 때문이라는 말은 고대 역사를 연구하는 사람들 사이에서는 하나의 상식으로 통한다.






■■■홍트리버 생각



피터 드러커는 정말 확고한 초점을 가지고 있다.



리더십이라면 사족을 못 쓰는 게 요즘 보통사람들인데, 피터 드러커는 그것에 조차 질문을 던지고 수단으로 인식한다.

 



결국 리더십은 목표 달성을 위한 도구일 뿐이다.



특히 피터 드러커는 강한 카리스마를 오히려 리더십을 해치는 요소로 인식했다.



카리스마에 대한 피터 드러커의 반감은 히틀러와도 연관되어 보인다.

 



참고로, 피터 드러커는 히틀러가 힘이 없을 때부터 대중의 불안과 분노를 자극하는 히틀러를 눈여겨보았다.

 

2번에 걸친 반나치적 서적을 출판하고 그 2가지 모두가 금서로 불태워지자 위기를 예감하고 미국으로 이민했다.




개인이 강력한 카리스마를 가지고 있을수록 아주 치명적이고 독단적인 행동을 자행할 확률이 높다고 보았기 때문일 것이다.





■■■일의 관점

 

드러커는 효과적인 리더십은 일, 책임, 신뢰라고 말한다.

 



1) 일


리더는 일이 되게 하는 사람, 즉 목표가 달성하도록 하는 사람이다.





2) 책임


리더는 리더십을 특권으로 보는 것이 아니라, 책임으로 보아야 한다는 것이다.

 

효과적인 리더가 무분별하게 관대한 경우는 거의 없지만, 일이 일단 잘못되었을 때에는 - 일이란 항상 잘못되기 마련이다 - 그들은 다른 사람을 책망하지 않는다.

 

2차 세계대전 당시 미국의 총사령관이었던 마셜 장군이 그랬다.

 

또 트루먼의 유명한 말, 즉 “모든 책임은 여기에서.”라는 말은 아직도 리더십에 관한 훌륭한 정의다.




3) 신뢰

 

신뢰 없이 리더를 따르고자 하는 사람은 없을 것이다.

 

리더를 인간적으로 좋아해야 할 필요도, 의견을 같이 할 필요도 없다.

 


하지만 리더의 언행이 일치하고 있다는 확신, 즉 신뢰 또는 성실(intergrity)에 대한 확신은 필수적이다.

 


효과적인 리더십은 영리함에 기초를 두고 있지 않다.

 

그것은 일차적으로 일관성에 기초를 두고 있다.






리더를 일이 되게 하는 사람, 책임지는 사람, 신뢰할 수 있는 사람이라고 정의하면, 우리가 통상 생각하는 이미지와는 매우 다르다는 것을 알 수 있다.

 



특히 중요한 점은, 타고난 카리스마를 없애는 것을 제외한 모든 것들은 훈련 가능해 보인다는 점이다.

 

아이러니하게도 리더를 특권이 아니라 책임으로 본다면, 사실 그렇게 메리트 있는 일이 아닐지도 모른다.



■■■삶의 적용점



1. 사실 언급한 내용 외에 책의 전체가 누구에게나 적용되면 좋겠다는 생각이 들어, 목차를 간단히 언급하겠다.

 



1장. 지식의 전환과 지식 사회

2장. 조직 사회와 지식 근로자.


3장. 생산성을 어떻게 향상할 것인가

4장. 어떻게 성과를 올릴 것인가

5장. 공헌할 목표에 초점을 맞추어라.


6장. 인생을 바꾼 7가지 지적 경험

7장. 자신의 강점을 파악하라.

8장. 시간을 관리하는 방법

9장. 중요한 일에 집중하라.


10장. 효과적인 의사결정 방법

11장. 조직 내에서의 커뮤니케이션 방법

12장. 정보 중심 조직의 특성

13장. 리더십은 어떻게 발휘하는가

14장. 강점을 활용하는 방법

15장. 경영 혁신의 원리와 방법


16장. 인생의 후반부를 준비하라.

17장. 교육받은 사람이란 누구인가

18장. 어떤 사람으로 기억되기 바라는 가









■■■아쉬운 점



  1. 없다.







■■■마무리



지금까지 읽은 드러커의 저작들의 큰 흐름을 거스르지 않으면서도 제목에 충실하다.

 

즉 사회변화에 대한 내용을 적절히 언급했다.


이어서는 앞으로 심화될 지식사회에서 프로페셔널이라면 무엇을 할 수 있어야 하는지에 대해서 명료하게 정리했다.

 


현대는, 따지면 정말 소수의 육체 노동자를 제외하고 대부분의 사람은 이미 지식근로자이다.

 

그렇기 때문에 이 책의 가치는 더해지며, 다양한 도구들의 등장으로 인해 책의 내용을 더 효과적으로 수행할 수 있기도 하다.

 


앞으로는 더 좋은 도구들이 나올 것이다.

 


그러나 생산성의 향상과 마찬가지로, 도구들을 활용하는 사람이 목표에 맞게 활용하는 것이 관건이다.

 


이 책은 누구에게나 강력하게 추천한다.




by 홍트리버



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행복의 기원 - 인간의 행복은 어디서 오는가
서은국 지음 / 21세기북스 / 2014년 5월
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■■■ 한줄평

 

현실적이어서 불쾌한 행복의 맨얼굴.




■■■ 평점

 

9.0 / 10





■■■ 이 책을 읽기 시작한 이유


 

통상적으로 삶은 행복하기 위해 산다고 생각하기 쉽다.


아리스토텔레스로부터 시작된 서구적 사상의 영향일 것이다.

 

나도 그랬다.



 

그래서 행복이 무엇인지 알아보고자 구입했고, 읽게 되었다.






■■■저자 소개





저자 : 서은국

출처 : 구글



연세대학교 사회복지학과 졸업 후 미국 일리노이 대학교(어버너 섐페인Urbana-Champaign 캠퍼스)에서 행복 분야 권위자인 에드 디너 Ed Diener 교수의 지도를 받아 심리학 박사 학위를 받았다. 

 


캘리포니아 주립대학교(어바인Irvine 캠퍼스)에서 교수 생활을 시작했고, 4년 뒤 이 대학에서 종신 교수직을 받았다. 

 


세계에서 가장 활발하게 인용되는 행복심리학자 중 한 명으로, 발표한 논문들은 OECD 행복 측정 보고서에 참고자료로 사용되고 있으며, ‘세계 100인의 행복 학자’에 선정되어 《세상의 모든 행복 World Book of Happiness》에 기고했다. 

 


현재 연세대학교 심리학과 교수로 있으며, 저서 《행복의 기원》과 강연을 통해 행복이 삶의 목적이 아닌 ‘도구’라는 새로운 관점을 제안하고 있다.







■■■ 저자에 대한 생각

 


행복이 목적이 아니라 도구라는 것은 새로운 관점이다.

 


진화를 중심으로 생존과 번식을 삶의 목적으로 본다면 그것은 타당하다.

 


나는 저자 서은국이 누군지 몰랐는데, tv와 저작, 학술적인 활동을 상당히 한 사람이다.

 


비록 그의 주장에 전적으로 동의할 수는 없더라도 무시할 수 없는 주장이라고 생각하고 또 새로운 관점을 제시한 점에서 인정하지 않을 수 없다.









 






■■■■■■ 본문 1



꿀벌은 꿀을 모으기 위해 존재하는 것이 아니고, 인간도 행복하기 위해 사는 것이 아니다.

 

벌도 인간도 자연의 일부이며 이 자연 법칙의 유일한 주제는 생존이다.

 

꿀과 행복, 그 자체가 존재의 목적이 아니라 둘 다 생존을 위한 수단일 뿐이다.

 

간단히 말해, 행복하기 위해 사는 것이 아니라 살기 위해 행복감을 느끼도록 설계된 것이 인간이다.





■■■홍트리버 생각



내게 행복이 삶의 목적이 아니라 생존과 번식이라는 저자의 선언은, 심리적 지축을 흔들 정도로 충격이 컸다.

 

솔직히 말하자면 인정하면서도 또 반발심이 일어난다.




목적과 의미는 내가 가장 중요하다고 느끼는(최소한 그렇게 생각하는) 부분이었기 때문이다.




저자의 말대로 행복에 오컴의 면도날을 들이대면, 다 생존과 번식을 위해서야 라는 말로 답변할 수 있다.




그의 주장은 타당하다.

 

하지만 분명한 반론을 생각해볼 수도 있다.







일에서 생존과 번식의 관점을 적용하면 당장 떠올린 것들이 모두 설명된다.


 

예를 들어 왜 충성하는가?

왜 정직한 사람이 선호되는가?

승진과 소득 상승이 왜 그렇게 행복하거나 행복해 보이는가?

 

그것이 생존과 번식에 도움이 되기 때문이다.

 

이 답변은 다른 모든 질문에 대해서도 답변 가능하다.

 

왜 그렇게 열심히 해서 성취하려고 합니까?

왜 그렇게 배려합니까?

왜 그렇게 희생합니까?






논박하기는 어렵다.




그러나 모든 것이 생존을 위해서라는 사실이 맞다고 가정하더라도, 그 사실을 인정하고 삶의 기준으로 삼는 것이 개인에게 옳은가? 또는 유익한가?




저자는 이 부분을 명확하게 다루지 않고 있다.

 

이 부분은 정답이 없는 부분이기는 하지만 매우 중요한 것도 사실이다.






본서 ‘행복의 기원’에서 저자는 본인이 말한대로 행복의 이성적인 면이 아니라 동물적인 면을 중심으로 보고 있다.



저자의 관점에서는 삶의 의미를 찾는 일들이 일면 진실을 외면하고 자기 합리화하는 것으로 파악될 것이라고 나는 생각한다.




저자의 입장에서는 삶의 의미란 없다. (또는 부질없다.)

 

모든 이유는 생존과 번식을 하기 위한 겉포장에 불과하다.





그러나 저자도 인정하겠지만, 자신이 더 높고 거대한 그 무엇인가이 기여하기를 갈망하는 것이 인간의 본성 중 하나이다.

 

저자의 관점에서는 그것이 생존과 번식에 유리하기 때문이라는 것으로 해석된다.

 



저자는 피카소나 간디 등 다양한 인물들의 여성편력과 예술작품 사이의 상관관계를 언급하며 논리를 확장한다.



하지만 피카소나 간디가 무의식적으로 생존과 번식을 위해 특별한 활동을 전개했다는 논리와 마찬가지로, 여성들이 피카소와 간디에게 특별한 자극이 되었기 때문에 그전에 해오던 특별한 활동이 그 시기에 폭발했다는 설명도 충분히 가능하다.

 

생존과 번식 그리고 예술활동의 인과관계를 뒤짚어서도 생각해볼 수 있다는 말이다.





모든 사람이 하는 모든 행동을 생존과 번식의 관점에서 보는 것이 과연 행복에 유익하거나 옳은 것인가?

 


아니면 그것이 사실이라고 하더라도 더 높은 차원에 기여하고 싶은 욕망을 생존과 번식의 관점이 아니라 의미의 관점에서 보는 것이 더 유익하거나 옳은 것인가?



만약 행복을 삶의 목적이 아니라 도구로서 봐야 한다면, 또 모든 사람들의 인식이 그렇게 바뀐 후에는 과연 그것은 어떤 장점과 단점이 있을 것인가?








의미를 찾는 것도 인간의 가장 중요한 본성 중 하나이다.




예를 들어 누군가 아내의 유품인 돌조각을 가지고, 그것은 그저 탄소 덩어리일 뿐이다라고 하는 것이 사실일 수 있다.

 

반박할 수 없다.



그러나 그것은 윤리적으로 옳은지를 판단하지 않더라도, 유익하지 않다.(적어도 현재로서는)

 

그 돌이 탄소 덩어리라는 사실을 모르고, 아내의 유품이라는 것만 알아도 무방하다.

 

만약 아내의 유품을 두고 ‘탄소 덩어리’라고 표현한다면, 그것이 옳다 한들 그는 ‘냉혈한’이라는 오명과 함께 생존과 번식에 불이익을 받을 것이다.






만약 저자의 주장을 스스로 실천하고 있다면 저자는 스스로 이렇게 이야기할 수 있어야 한다.




지금까지 해온 모든 노력들, 동료들, 사랑, 만남은 모두 생존과 번식을 위해서 한 것이고 특별한 의미는 없습니다.




그것이 엄밀한 의미에서 사실이라고 해도, 본인과 가족들, 친구들, 동료들은 당연히 유쾌하지는 않을 것이다.

 

또 그 발언이 생존과 번식이라는 자신의 삶의 목적에 부합하지도 않을 것이다.





그래서 나는 저자의 논리를 인정하는 한편, 그것을 어떻게 활용하는 것이 유익한지에 대해서도 고민을 해봐야 한다고 생각한다.




만약 행복에 대한 저자의 관점이 맞다면, 그것을 활용하는 것은 기존 행복에 대한 관점, 즉 행복이 삶의 목적이다라는 관점이 가져오는 문제들을 해결할 때를 중심으로 한정적으로 활용하는 방법 또한 검토해보아야 한다고 생각한다.



과학의 목적이 진리 탐구, 호기심 등이라고 해도 사람이 하는 것인 한, 사람에게 봉사하거나 최소한 해를 끼치지 않아야 하는 것을 배제할 수 없기 때문이다.



나는 무엇이든 사람에게 무해하지 않다고 판단된다면 그것은 보류되거나 최소한 제한적으로 활용되어야 하는 것이 마땅하다고 생각한다.








■■■삶의 적용점



1. 행복이 삶의 목적이 아니라, 삶의 도구라는 저자의, 진화심리학의 관점은 분명 새로운 통찰을 준다.

 

삶의 행복을 추구하는 과정에서 너무 괴롭거나 견디기 힘들다면 저자의 관점에서 생각해볼 필요가 있다.

 

또 의도적으로 활용할 필요도 있다.

 



불행한 일이 생긴다면 사랑하는 사람, 친구, 가깝고 편한 사람과 고기를 먹는 것이다.

 



그것이 문제를 해결해주지는 않아도 최소한 고통을 완화시켜주고 활력을 충전시켜 줄 것이다.










■■■아쉬운 점



  1. 앞서 언급했다시피, 저자의 관점을 활용하는 방향에 대한 고민과 제시가 없다는 점이 아쉽다.







■■■마무리



이전 서평들과는 다소 다른 정서와 구조로 서평을 작성하게 되었다.

 


서평 초반에 말했다시피 나는 의미를 중요하다고 생각해오던 사람이었기 때문에 저자의 합리적인 논리 전개가 불유쾌하게 느껴진 것도 사실이다.

 


어떻게 보면 딱히 반박하기 어렵기 때문에 더 그렇게 느껴진 것 같기도 하다.





또한 나는 기껏해야 책을 약간 읽은 편이고 저자는 국내와 전 세계적으로 인정받는 사람이기 때문에 나의 주장에 수많은 허점이 있을 수 있다는 것도 공개적으로 인정한다.

 



그래도 나는 과학이 사람에게 봉사해야 하고 최소한 해를 끼쳐서는 안 된다고 생각한다.




나의 주장과는 별개로 저자의 논리 전개는 충분히 합리적이고 수준이 높다고 생각된다.

 

국내나 해외에서 많이 인용되기도 한다고 하니 그것은 신뢰도를 높게 볼 근거가 될 것이다.

 

새로운 통찰을 준다는 점에서도 높게 평가해야만 마땅하다.

 

진화심리학에 관심이 있거나, 행복에 대한 새로운 생각과 자극이 필요하다면 추천할만한 책이다.




by 홍트리버



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단절의 시대
피터 드러커 지음, 이재규 옮김 / 한국경제신문 / 2003년 12월
평점 :
절판


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■■■ 한줄평

 

시대 단절이라는 새로운 기회를 명확하게 포착하다.




■■■ 평점

 

9.9 / 10





■■■ 이 책을 읽기 시작한 이유

 

피터 드러커에 대한 책 약 40여 권을 미리 구매해두었다.

 

피터 드러커에 관한 여러가지 정보를 습득하던 중, 그의 저작 가운데서도 명저로 꼽힌 이 책을 먼저 읽게 되었다.






■■■저자 소개




저자 소개

 

저자 : 피터 드러커 Peter F. Drucker

출처 : 구글




시대를 앞서가는 경영철학과 미래사회에 대한 탁월한 통찰력으로 널리 알려진 피터 드러커는 1909년 11월 오스트리아 빈에서 공무원인 아버지와 의사인 어머니 사이에 장남으로 태어났다.



1931년 프랑크푸르트 대학에서 국제법학박사 학위를 받았으며, 1933년 나치가 득세하기 직전 영국으로 건너가 은행, 보험회사, 증권회사 등에 근무했다.

 

1937년 미국으로 이주한 뒤에는 사라 로렌스 대학, 베닝턴 대학, 뉴욕 대학에서 강의하는 한편 GM, GE와 같은 기업들에 대한 컨설팅을 담당했다.



1971년부터 캘리포티아 주 클레어몬트 대학교의 피터 드러커 경영대학원에서 경영학과 사회과학을 강의했으며 피터 드러커 비영리재단의 명예 이사장을 역임했다.



2005년 11월 11일 96세의 나이로 별세했다.



저서로는 <Next Society> <21세기 리더의 선택> <21세기 지식경영> <경영의 실제> <미래사회를 이끌어가는 기업가정신> <단절의 시대> <피터 드러커 자서전> 등이 있다.








피터 드러커의 책 서평들




2019/12/29 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 피터 드러커 자서전 Adventures of a Bystander - 피터 드러커 peter f.drucker




2019/12/21 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 기업가 정신 innovation and entrepreneurship - 피터 드러커




2019/12/15 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 경영의 실제 the practice of managament - 피터 드러커




2019/12/01 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 밥 버포드, 피터 드러커에게 인생 경영 수업을 받다 - 밥 버포드




2019/11/16 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 넥스트 소사이어티(Next society) - 피터 드러커




2019/10/26 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 자기 경영 노트 - 피터 드러커













■■■ 저자에 대한 생각

 


피터 드러커는 선구자다.

 



실제 현상이 시작된 것을 가장 먼저 인식한 후 다룰만한 개념이 없었기 때문에 단어와 개념을 만들었다.


 

지식근로자, 경영 등이 바로 그 예이다.





그러나 피터 드러커는 또한 겸손하다.

 


그는 자신이 시대의 변화를 인식하였음을 알아채고 그에 관해 많은 저작을 남겼지만, 어떤 명확한 방향을 제시함에 있어 매우 엄격했다.

 

너무 심하게 단순화시켜 단정함으로써 자극적으로 만드는 유혹을 이겨내고 스스로를 검증하여 거의 명백하게 밝혀진 부분과 예상하지 못하는 부분을 정직하게 서술하였다.




특히 이 책, 단절의 시대에서는 시대적 단절이 가져올 변화를 면밀히 파악하고 또 인구변화나 가치관의 변화 같은 이미 일어나고 있는 일을 중심으로 미래를 조심스럽게 예측했다.

 


한편, 미래는 예측대로 되지 않는다는 점 또한 놓치지 않았고 개인과 기업의 목표달성, 더 높은 차원에서는 개개 인성이 존중되면서도 번영할 수 있는 사회에 필요한 도구들과 변화에 대해 질문하였다.

 



피터 드러커는 자신의 방대한 지식에도 불구하고 질문에 대한 답변이 당시로서는 불가능하다는 것을 알고 있었던 것이다.










■■■■■■ 본문 1



현대는 육체작업에서 지식 작업으로 중심이동을 했다.



그러나 지식작업은 계량적으로 쉽게 정의 내릴 수 있는 것도 아니다.

 

그리고 어쩌면 계량화(quantification) 그 자체가 불가능한 것인지도 모른다.



우리는 또한 조직에 기여할 수 있고 솜씨를 발휘할 수 있도록 지식근로자를 관리하는 방법을 알지 못한다.




그러나 우리는 육체노동자들을 관리하는 방법과는 매우 다른 방법으로 지식근로자가 관리되어야 한다는 것은 알고 있다.

 

지식작업의 동기부여는 지식근로자 자신으로부터 우러나와야만 한다.

 

전통적인 ‘동기요인들(motivators)’, 즉 외부적 보상들(예컨대 임금)은 지식근로자에게 동기를 부여하지 못한다.

 

임금과 같은 외부적 보상에 대한 불만족은 동기부여를 해치고, 그런 것에 대한 만족은 그냥 당연히 존재해야 하는 것으로 간주된다.

 

달리 말하면 외적 보상과 같은 동기요인들이 없으면 성과향상을 가로막지만, 그런 요인이 있다 해도 성과는 오르거나 내리지 않는 채 중립 상태에 머무르게 된다.(프레더릭 허츠버그 2팩터 이론)





■■■홍트리버 생각

 

거의 모든 산업이나 조직은 육체노동에서 지식 작업으로 업무의 중심이 이동함에 따라 변화할 수밖에 없게 되었다.



우리는 생각보다 일을 잘 못하고 있다.



드러커에 의하면 육체 작업에 한정해 말하더라도 프레더릭 테일러가 과학적 관리를 도입하기 전 까지 생산성 향상은 지지부진했다.

 

그러나 과학적 관리를(지식) 육체 작업에 도입하자, 생산성이 급격하게 향상되었고 향상된 생산성은 사회변화를 강제했다.




테일러 이후 육체작업이 아니라 지식 작업이 생산성의 핵심이 되면서 우리는 새로운 과제에 직면하게 된 것이다.

 

육체작업에 대한 확실한 변화조차 수천 년 이상이 걸렸는데, 보이지 않는 지식 작업을 측정해야 하는 것이다.

 



이에 대해 드러커는 계량이 불가능한 것일지도 모른다고 하면서도, 지식작업의 생산성을 향상하는 것이야 말로 반드시 해야 하는 일이라고 주장한다.

 

그 말에는 전적으로 동의하지만, 정말로 모두가 어느정도 수용할만한 측정 기준은 쉽지 않은 문제이다.






■■■일의 관점



그렇다면 드러커가 제시한 지식작업의 측정 기준은 무엇인가?

 

드러커는 말한다.



“올바른 측정 기준을 설정하려면, 먼저 당신의 사업이 무엇인가? 라는 질문에 대한 답변이 필요하다.”



그렇다.



더골1의 엘리 골드렛도 그렇고, 피터 드러커도 같은 이야기를 한다.





목표나 목적에 대한 확실한 정의 없이 생산성, 효율, 성과를 이야기하는 것은

아무런 의미가 없고 오히려 해가 되는 일이다.




높은 매출이 목표라고 설정해보자.

 

당신은 매출 100만원 / 순이익 20만원 보다 매출 1000만원 / 순이익 10만원 이 낫다고 하는 것이다.

 

극단적으로는 순이익이 없어도 매출만 높으면 좋은가?





시장 점유율은 어떤가?

 

너무 높은 시장점유율을 달성하고 그것에 집중한 나머지 여론의 질타를 받아 법의 제약을 받거나 국유화되는 경우도 있다.

 

특히 통신사업 등 공공재 분야가 그렇다.





결국 하나의 정답은 없다.



영리기업의 목표는 수익성을 반드시 포함해야 하지만, 그것도 외부 환경, 문화, 기업의 분야와 성장 시기에서의 위치, 목표에 따라 달라진다.

 



하나 핵심적인 기준은 우리의 어떻게 고객에게 어떤 경제적 만족 또는 구체적 기여를 하느냐이다.

 


결국 모든 기업은 고객이 외면하면 존속할 수 없기 때문이다.









■■■■■■ 본문 2





지식근로자는 육체노동자보다도 매우 많은 보수를 받고 있으며, 직업 안정성도 훨씬 더 높다.

 

따라서 지식은 미국 경제에 있어 이미 중요한 원가요인으로 자리를 잡았다.

 

지식생산성을 향상하는 것은 생산성, 경쟁력, 그리고 경재성장에 핵심이 된 지 오래다.









■■■홍트리버 생각



피터 드러커가 뛰어난 점 중 하나는 지식을 원가가 아니라 자산으로 인식한다는 점이다.


 

피터 드러커는는 사람도 생산요소 중 가장 중요한 지식을 그 자체에 보유하고 높은 이동성을 가진 자산으로 다루기도 한다.

 

이는 드러커의 주장을 들어보면 명백하다.




평범하고 노동일을 해보지 않은 사람에게 체계적으로 정리된 작업 방법 즉 지식을 전수하면 수개월 내에 아주 탁월한 결과물을 만들어낸다.

 

이 사람을 탁월한 성과를 내도록 만든 요인은 지식이다.

 

따라서 지식은 생산성 향상의 핵심 요소이며, 자산으로 다루어져야만 한다.





전통적인 생산요소는 노동과 자본, 토지이다.

 

하지만 지금은 지식이 있다면 그것들은 언제든지 마련할 수 있는 것이다.




하지만 지식은 다르다.

 

따라서 아무리 노동, 자본, 토지를 보유하고 있더라도 지식을 소유하고 있는 대상, 즉 사람을 하인 부리듯 할 수 없는 시대가 된 것이다.



이 사실을 이해하고 있는 일류 기업들은, 최고로 희소하면서 동시에 높은 이동성을 보유한 자원, 즉 인재를 유도하고 보유하기 위해 다양한 동기부여 방법을 사용하지 않을 수 없게 된 것이다.






■■■일의 관점

 

이것들을 종합해보면 다음과 같다.

 



기업의 생산성, 궁극적으로 기업의 생존은 인재에 대한 최고경영자의 인식 수준에 달려있다.




인재를 비용으로만 생각하면 쥐어 짜게 되는 것이 당연하지만인재를 가장 희소한 생산요소로 생각하게 되면 행동이 바뀔 수밖에 없다.

 



인재는 의식적으로 가꾸어 지고, 개발되어야 하고, 확장되어야 한다.


인재 중에서도 가장 중요한 기업가적 인재는 지식근로자를 개발하고 존중하는 환경에서만 배양된다.

 



즉 스스로 판단할 줄 알고 책임지고 높은 기준을 달성하려는 의욕을 불태우고, 변화를 기회로 인식하며, 체계적인 폐기를 할 줄 아는 인재는 가장 낮은 직급에서부터 단련되지 않으면 검증될 수 없거나 검증하기 위해 치명적인 피해를 감수할 수밖에 없다.

 


아무리 뛰어난 경영자라도 스스로 능력의 한계가 온다.

 

경영자팀이 필요한 바로 그때 이미 수년간 검증된 경영자 팀을 보유하고 있지 않으면 최종적으로 경영자로서 실패한 것이라는 피터 드러커의 주장은 참으로 일리가 있다고 하겠다.



더불어 브리지워터를 40년넘게 성공적으로 운영해온 레이 달리오조차 스스로 조직 구조의 결함 즉 경영 승계에 대한 부분을 미리 염두에 두지 않은 것을 후회한다고 한다.


핵심 인물 리스크를 최소화하고, 자연스럽게 경영 능력을 검증되도록 조직과 직무를 구성하는 것이 최고경영자의 중요한 일 중 하나임은 틀림없다.


















■■■■■■ 본문 3



지식근로자의 전통과 종업원으로서의 그의 지위 사이에 해결할 수 없는 갈등을 야기한다.



 

비록 지식근로자는 ‘노무자’는 아니지만, 그리고 분명 ‘프롤레타리아’도 아니지만, 그는 여전히 하나의 ‘종업원’이다.

 

무엇을 하라고 지시를 받는 사람을 부하라고 한다면, 그런 점에 있어서 그는 ‘부하’는 아니다.

 

오히려 그는 자신의 지식을 적용하고, 자신의 판단력을 활용하고, 책임감 있는 리더십을 발휘하기 때문에 급료를 받는다.

 



하지만 그는 ‘상사’를 모시고 있다.



지식 근로자는 자신을 ‘전문가’로 인식하는 반면, 사회적 현실은 그를 과거의 숙련 근로자로부터 단지 지위가 향상되고 또 봉급을 많이 받는 것에 지나지 않는 것으로 보기 때문에 발생하는 잠재적 갈등이 교육을 받은 많은 젊은이들이 자신들에게 제공되는 일자리에 대해 환멸을 느끼는 이유다.

 

그들은 ‘지식인’이 되기를 기대한다. 하지만 그들은 자신들이 ‘스태프’에 지나지 않는다는 사실을 알아차리게 된다.

 



지식 일자리에 대한 그들의 기대와 그들이 처한 실제 현실 사이에서 발생하는 충돌은 해가 감에 따라 점점 더 날카롭고 분명해질 것이다.


그것은 지식근로자를 어떻게 관리하는가 하는 것이 지식사회의 성과와 목표 달성에 결정적으로 영향을 미치게 된다는 것을 의미한다.

 

우리는 지식근로자가 생산성을 올리고 만족하도록, 성과를 올리고 지위가 향상되도록 관리하는 법을 배워야만 할 것이다.

 

우리는 도전감을 느낄 수 있는, 그리고 ‘전문가’로서 할만 하다고 생각할 수 있는 매우 중요한 직업을 지식근로자에게 제공하는 법을 배워야만 할 것이다.






■■■홍트리버 생각



지식 근로자는 도전을 제공하고 성과를 이루고 기여를 하기 위해 기업이 꼭 필요하다는 사실을 안다.

 

하지만 기업 또한 성과를 내고 생존하기 위해 지식 근로자가 반드시 필요하다.



따라서 기업은 지식근로자를 육체 노동자와 똑같이 명령과 지시를 하며 세세하게 관리하는 식으로 다뤄서는 안 되고 일반적으로 인식하는 것과 다르게 그런 식으로 다룰 수도 없다.

 



피터 드러커의 해법은, 기업이 지식근로자에게 그의 전문 지식을 활용하여 성과를 올리고, 기여하고, 지위가 향상되고, 만족하고, 도전할 수 있는, 그럴 가치가 있는 일자리를 의도적으로 설계하고 제공하는 것이다.

 

그래서 피터 드러커는 경영자를 기업의 최종 성과와 지식의 적용에 책임을 지는 사람이라고 정의한다.





■■■일의 관점

 



결국 이것은 최고경영자에게 기업을 왜 운영하는가? 하는 질문을 스스로에게 하지 않을 수 없게 한다.


기업을 운영하는 이유에 따라, 경영자는 우선순위를 정하지 않을 수 없게 된다.




피터 드러커 자서전에서 GM의 최고경영자였던 알프레드 슬론이 한 행동들이 좋은 예시가 될 것이다.




피터 드러커는 GM 임원들의 강력한 요청에 의해 GM을 분석하게 되었다.

 

그 중 슬론과의 첫 만남이 인상적이다.

 

슬론은 그 자신이 피터 드러커가 GM을 분석하는 일이 의미도 효용도 없다고 생각함에도 불구하고 임원들의 의견에 따라 피터 드러커의 작업을 성심껏 돕겠다고 공식적으로 이야기한다.





또 알프레드 슬론은 적절한 지시를 반복적으로 따르지 않는 임원에게 극대노 하면서도 그를 해고하지 않았다.

 

피터 드러커는 그를 왜 해고하지 않느냐고 물었지만, 슬론은 화내기를 멈추고 당연하다는 듯 대답한다.

 

“그가 제 몫을 하고 있잖소!”

(이 시절을 1940년경으로 생각해보면 슬론의 뛰어남을 알 수 있다.)

 

물론, 그 임원은 도덕적, 윤리적으로 부패한 일을 한 것은 아니었기 때문이다. 성실성에 위배된 것은 아무리 성과가 좋아도 장기적 성과를 저해하기에 용납될 수 없다.





슬론이 만약 자신이 기업 내에서 주도권을 가지는 것을 가장 우선시했다면, 그는 피터 드러커의 분석작업을 허락치도 않았을 것이고, 또한 충분한 명분을 가지고 지시를 따르지 않은 임원을 해고했을 것이다.



GM의 알프레드 슬론은 경영 1세대로서 이같은 행동을 보여주었다.

 



슬론은 최고경영자로서의 자신의 권한보다 기업의 강화를 더 우선한 것이다.


질투 때문에 결국 뛰어난 경영자를 몰아내고 망할뻔한 핸리 포드와는 다르다.




결국 멈출수 없는 요소들, 즉 글로벌 단일 시장화, 기술의 발전, 인간 수명의 극적인 연장, 생산요소로서의 지식의 부상, 파괴적인 변화 등을 근거로 기업은 운영 방식을 바꾸지 않을 수 없게 되었다.

 


어떤 기업이나 사람도 환경의 변화에 적응할 수 없다면 생존할 수 없을 것이다.







■■■삶의 적용점



1. 답은 결국 자기 스스로 원해서 하는 끊임없는 학습뿐인 것 같다.

 

세계는 변하고 예측하기도 어렵다.

 

하지만 평생 학습을 피할 수 없는 현실로 받아들이고, 즐길 수 있다는 것도 사실이다.

 

나는 학습의 방법으로서 읽기와 쓰기를 중심으로 하려고 한다.

 

독서와 서평이 그중 큰 비중을 차지할 것이다.










■■■아쉬운 점



  1. 없다.







■■■마무리



이 책이 1969년에 출판된 책이라니!

 

그럼에도 지금도 여전히 날카롭다니!



나는 이 책을 확실한 명저라고 보증할 수 있다.

 

특히 이 책은 그 방향 설정에서 탁월했다.

 

예측하기 어려운 방향 제시는 비교적 확실한 근거를 중심으로 제한하고, 눈으로 확인할 수 있는 변화의 증거를 집중적으로 언급하였기 때문이다.

 

드러커가 말한 변화들은 현재도 진행 중이며 시간이 지나도 그 핵심 원리는 계속 적용될 것이다.

 

다만 책을 구하기가 쉽지 않을 수 있다는 점은 있고, 수십년 지난 과거의 책을 봐야 하는가? 하는 점은 개인별로 다를 수 있다.

 

그러나 드러커를 좋아하는 사람이라면 반드시 읽어야 할 책이다.

 

구체적 사실들은 색이 바랬지만 그의 접근 방법과 태도는 여전히 살아있기 때문이다.

 


by 홍트리버




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피터 드러커 자서전
피터 드러커 지음, 이동현 옮김 / 한국경제신문 / 2005년 10월
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■■■ 한줄평

 

피터 드러커라는 위대한 시대관찰자의 모험.




■■■ 평점

 

9.9 / 10





■■■ 이 책을 읽기 시작한 이유

 

피터 드러커에 대한 책 약 40여권을 미리 구매해두었다.

 

그 중 자서전이 특별한 위치를 차지할 것이라 예상하여 비교적 먼저 선택하여 읽게 되었다.






■■■저자 소개

 

저자 : 피터 드러커 Peter F. Drucker

출처 : 구글




시대를 앞서가는 경영철학과 미래사회에 대한 탁월한 통찰력으로 널리 알려진 피터 드러커는 1909년 11월 오스트리아 빈에서 공무원인 아버지와 의사인 어머니 사이에 장남으로 태어났다.



1931년 프랑크푸르트 대학에서 국제법학박사 학위를 받았으며, 1933년 나치가 득세하기 직전 영국으로 건너가 은행, 보험회사, 증권회사 등에 근무했다.

 

1937년 미국으로 이주한 뒤에는 사라 로렌스 대학, 베닝턴 대학, 뉴욕 대학에서 강의하는 한편 GM, GE와 같은 기업들에 대한 컨설팅을 담당했다.



1971년부터 캘리포티아 주 클레어몬트 대학교의 피터 드러커 경영대학원에서 경영학과 사회과학을 강의했으며 피터 드러커 비영리재단의 명예 이사장을 역임했다.



2005년 11월 11일 96세의 나이로 별세했다.



저서로는 <Next Society> <21세기 리더의 선택> <21세기 지식경영> <경영의 실제> <미래사회를 이끌어가는 기업가정신> <단절의 시대> <피터 드러커 자서전> 등이 있다.








2019/10/26 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 자기 경영 노트 - 피터 드러커





2019/11/16 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 넥스트 소사이어티(Next society) - 피터 드러커





2019/12/01 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 밥 버포드, 피터 드러커에게 인생 경영 수업을 받다 - 밥 버포드











2019/12/15 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 경영의 실제 the practice of managament - 피터 드러커





2019/12/21 - [2. 일 & 책] - 일(work) 관점 서평 : 기업가 정신 innovation and entrepreneurship - 피터 드러커









■■■ 저자에 대한 생각

 



피터 드러커가 탁월하고 독보적인 인물이라는 것은 입이 닳도록 이야기해서 더 하지 않겠다.




 

지금까지 읽은 바에 의하면 피터 드러커는 ‘자기 자신을 잘 알았던’ 사람이다.


 

어릴적부터 스스로가 관찰자라는 것을 알았다.

 

그리고 거의 80이 다 돼서 쓴 자서전의 형식과 내용은 그 백미다.



 

피터 드러커 자서전의 원제목은 Adventures of a Bystander 이다.

 

관찰자의 모험.



 

실제로 책의 내용 또한 어릴 적부터 피터 드러커 자신에게 영향을 준 사람들을 관찰하고 자신과 비교하고, 자기 자신을 파악하고, 성과에 집착하며 스스로를 통제해나갔던 것이다.

 

그러면서도 동시에 상당히 재미있고 재치 있고 따끈따끈한 표현들을 보고 있으면서 이보다 자기 자신을 잘 표현한 사례가 있기는 할까 하는 생각이 든다.

 



아마 그의 대표적인 최고의 질문, “우리의 사업은 무엇인가?” 를 스스로에게 적용한 것이 틀림없다.

 



“나의 사업은 무엇인가?”

 



아마 그는 스스로 위대한 관찰자로서 행동할 때 자신과 세상에 가장 큰 기여를 할 수 있다는 것을 알고 실천했을 것이다.

 

스스로를 알고, 가장 적절한 장소에 자리 잡고, 절대 벗어나지 않은 것.

 



이 점이 피터 드러커를 위대한 인물로 만든 것이 틀림없다.











 





■■■■■■ 본문 1



내가 마지막으로 할머니를 봤을 때는 이미 1930년대였다.

 

덩치는 크지만 여드름투성이의 어떤 청년이 양복 깃에 커다란 나치당의 만자 표시를 달고 전차에 올랐다.

 

당시 나도 크리스마스를 보내려고 집에 가기 위해 할머니와 함께 그 전차에 타고 있었다.

 

할머니가 자리에서 일어서더니 천천히 그 청년에게 다가가 손에 들고 있던 우산으로 그의 옆구리를 꾹 찌르며 말했다.



“난 네 정치적 견해가 뭔지 관심이 없어.

게다가 나치당의 주장에 일부 동조하는 면도 있지.

넌 좋은 교육을 받은 똑똑한 사람으로 보이는데, 이건 모르는 것 같아.”



그리고 만(卍)자 표시를 가리켰다.



“이 물건이 어떤 사람에게 상처를 준다는 사실을 몰랐나?

누군가의 종교를 비웃는 행위는 누군가의 여드름을 비웃는 것만큼이나 무례한 행동이야.

너도 누가 너를 여드름쟁이라고 부르면 기분이 나쁠 거야, 안 그래?" 



나는 숨이 멈추는 것 같았다.

 

그때는 이미 아무도 만자 표시를 비웃을 수 없는 시절이었다.

 

그리고 만자 고시 달고 다니는 청년들은 길거리에서 나이 든 노파를 아무런 거리낌 없이 두들겨 팰 수 있도록 훈련을 받은 사람이다. 



하지만 그 여드름쟁이는 얌전하게 옷깃에서 만사를 떼었다.

 

그리고 몇 정거장을 더 가서 전차에서 내릴 할머니를 향해 모자를 약간 들어 올려 예의를 표했다.

 

하지만 나는 나치당과 여러 해동안 논쟁을 벌였지만 아무것도 이루지 못했다. 

증거, 통계수치, 논리적 주장....... 

 

이 모든 것이 아무런 소용이 없었다. 



그런 것들이 먹혀들지 않는 곳에서 할머니는 양심에 호소했고 성과가 있었다. 

 

물론 나는 그 여드름쟁이가 할머니의 시야에서 벗어나자마자 다시 나치의 표식을 달았을 것이라고 확신한다. 

 

하지만 잠시 동안만이라도 그는 약간의 수치심이나 거북함을 느꼈을 것이다.






■■■홍트리버 생각





사람이 하는 일에 관한 한, 철저하거나 빈틈없다고 해서 변화가 일어나는 것은 아니다.

 

그것은 오히려 감성적인 문제에 가깝다.





피터 드러커는 자서전의 가장 앞부분에 할머니를 관찰하고 있다.

 

드러커의 할머니는 배운 것은 많지 않지만, 중요한 것을 알고, 무턱대고 사는 것 같으면서도 보통 사람들의 뒤통수를 때리는, 그러면서도 어수룩하게 보이는 인물이다.

 



본문을 읽으면서 나는 감동받았다.

 

정말 중요한 것은 모두가 공감할 수 있는 것, 다른 사람을 다치게 해서는 안된다는 점이다.

 



할머니는 이론적인 것은 몰랐으나, 자신이 잘 모른다는 사실을 알았다.

 

또 옳은 것을 알았지만, 그럼에도 불구하고 이상적인 것을 쫓아 현실을 버리지 않고 적응했다.



만약 할머니의 영향이 없었더라면, 피터 드러커는 실제적인 변화를 중심에 두기보다 이론적이고 학문적인 부분으로 치중되지 않았을까 하는 생각이 든다.

 

할머니의 영향은 피터 드러커에게 큰 영향을 준 조지프 슘페터가 피터 드러커에게 말한 바와 같다.

 



결국 한 구체적 개인의 변화가 일어나지 않는다면, 모든 것은 무의미하다.




사람에 대한 존중과 관심.


그리고 실제적인 변화추구.

 


분명히 할머니는 피터 드러커에게 지대한 영향을 미친 사람이다.







■■■일의 관점

 

앞서 말했다시피, 사람의 변화에 관한 한 그것은 논리적이기보다 감성적인 것이다.



물론 논리적이고 계획적이고 이성적인 부분은 실제로 결과를 만들어내는 과정에서 중요한 역할을 하지만, 만약 감성적인 부분의 문턱을 넘지 못하면 그것은 시작하기도 어렵다.



일을 할 때, 자기 자신은 스스로 아주 탁월한 역할을 한다고 생각하는데 주변에서 잘 도와주지 않는다고 느껴질 때가 많을 것이다.

 

그럴 때는 보통 이렇다.

 

1) 스스로를 과대평가하고 있다.(대부분의 경우)

2) 스스로를 제대로 평가하고 있지만, 업무 진행 과정에서 다른 사람들의 감정을 건드렸다.

3) 스스로를 제대로 평가하고, 감정도 건드리지 않았지만, 진정하고 근본적인 변화를 위한 힘이 없다.





가장 많은 1)의 경우는 제외하고, 2)의 경우도 상당히 자주 등장한다.

 

2)의 문제점은, 유심히 관찰해보면 진정한 변화를 위해서는 다른 사람들의 감정을 건드리지 않도록 세심하게 행동해야 한다는 사실을 무시해서 일어나는 것이다.

 

또는 진짜 원하는 것은 인식하든 그렇지 못하든 자신의 우월성을 공개적으로 밝히는 것이 진정한 변화보다 우선하는 경우다.

 

상황이 변하지 않을수록 자신의 우월성을 공개적으로 밝힐 수 있는 상황은 많이 있을 것이다.

 

특히 업무 외적인 삶에서 자신의 기능성을 충족하지 못하는 즉 자존감을 충전할 곳이 없는 사람에게는 2)의 경우에 빠지기 쉽다.





가장 안타까운 경우는 3번이다.

 

모든 세심한 주의를 기울여 개선할 것, 개선해야 할 방향, 사람들의 행동을 이끌어 내는 방법 등 아주 좋은 방법을 구체화하였더라도 결국 사람들이 모인 곳에서 변화를 만들기 위해서는 그만한 권력이 필요하다.

 



변화는 대개 공포로 인식되기 때문에, 자발적으로 따라오기를 기대할 수는 없다.

 

따라서 설명과 설득, 의사결정은 물론이고 사람, 조직구조, 평가기준, 규칙 등을 바꾸어야만 실질적 행동의 변화를 유도하고 유지할 수 있다.

 



특히 여기에서 권력을 가진 개인의 행동이 중요한데, 아무리 좋은 다른 조건들을 갖추었더라도 권력을 개인 개인이 그것을 무시해버린다면, 결국 변화는 물 건너간다.

 


그래서 경영자는 행동으로 증명하는 사람이라고 한다.




자신보다 아래에 위치한 사람의 좋은 제안을 합리적으로 판단하고 기업의 방향을 제시하고, 직접 행동으로 수행하는 것은 경영자의 능력이자 그릇이다.

 

만약 경영자가 좋은 생각과 현실적인 제안을 듣는 둥 마는 둥 한다거나, 표면적으로 동의하고 실제적으로는 무시한다면, 혁신적인 생각을 가진 직원들은 이내 상심하고 떠나거나 시간만 때우는 사람이 되고 말 것이다.

















■■■■■■ 본문 2





세 번째 주가 끝날 때면 미스 엘자는 학생과 개별면담을 가졌다. 

 

“내 옆으로 와서 앉아라. 그래, 내게 말해 보렴. 넌 어떤 과목이 제일 자신 있지?”

 

내가 대답을 하면 그녀가 다른 질문을 했다. 

 

“그럼 이번에는 말이다. 무슨 과목이 자신이 없지?” 

 

나의 대답을 듣고 나서 그녀가 말했다. 

 

“그래, 맞다. 네 생각이 정확해.

읽기는 잘하지.


사실 너 같은 책 벌레는 따로 읽기 공부를 할 필요도 없단다.

그래서 나도 네게 더 이상 읽기 공부를 시킬 생각은 없단다.


이제 네가 읽고 싶은 책을 읽는 것으로 공부를 대신 하렴.


피터, 너무 어두운 데서 책을 읽다가 눈을 버리는 일은 없도록 조심해야 한다.

너는 내가 안 보고 있는 줄 알고 책상 밑에서 책을 읽더구나,

항상 책상 위에서 읽어라.


다음부터는 네 자리를 창가 쪽으로 옮겨 밝은 곳에서 책을 읽도록 배려해주마.


그리고 철자법도 뛰어나다.

더 이상 철자법을 연습할 필요가 없을 정도야.

단지 모르는 단어가 있을 때 짐작으로 철자를 적지 말고 항상 사전을 찾아보는 습관을 기를 필요가 있어.”

 

그리고 덧붙여서 이런 평가를 내렸다. 

 

“그리고 너는 네 장점 가운데 하나를 살리지 못하고 있는 게 있는데 그게 뭔지 아니?”

 

나는 머리를 가로저었다.

 

“너는 작문에도 능해.

하지만 별로 연습을 하지 않는 것 같더구나, 너도 동의하니?"

 

이때는 나도 고개를 끄덕였다. 

 

“됐다. 그럼 그것을 목표로 삼자.

일주일에 두 개씩 작문을 해서 제출하렴.

하나는 네가 쓰고 싶은 내용을 마음대로 쓰고, 나머지 하나는 내가 주제를 정해 주마.


그리고 넌 자신의 산수실력을 너무 과소평가하는 것 같아.


사실 네 수학실력 은 꽤 우수한 축에 속한단다.

어느 정도냐 하면 올해 안으로 저학년에서 가르치는 모든 산수를 다 뗄 수도 있을 것 같구나.


거기에는 분수와 백분율, 로그가 포함되지.

너도 로그를 좋아하게 될 거다.

그건 대단히 독창적이거든.


그러고 나면 고학년에서 가르치는 기하학과 대수학을 배울 준비가 끝난 셈이지.”



그리고 그런 거짓말이 계속되면 결국 미스 엘자의 호출을 받게 되고 심한 질책을 당했는데, 그것은 마치 산 채로 껍질이 벗겨지는 것 같은 경험이었다. 

 

하지만 이 모든 일이 다른 학생들이 들을 수 없는 곳에서 비밀리에 이루어졌다. 



학년 초에 그녀는 앞으로 내가 잘하고 있는 읽기와 철자 법으로 나를 칭찬하는 일이 없을 것이란 사실을 확실하게 밝혔다. 그리고 그녀는 자신의 말을 지켰다. 그녀는 전에 적으로 칭찬에 인색했고, 설사하다라도 대단하 간략이 연금할 뿐이었다. 하를 테면 이런 식이다. 

 

“이번에는 좀 괜찮구나.” 또는 “지난주보다 좋아졌다.” 

 

하지만 개선의 여지가 있는 분야에서 발전이 이루어지지 않으면 복수의 천사처럼 우리를 사정없이 야단쳤다. 우리가 특별히 잠재력을 가진 분야에서는 그런 일이 자주 발생했다. 나의 경우는 작문이 거기에 해당됐다.









■■■홍트리버 생각



피터 드러커는 엘자와 소피라는 자매 선생으로부터 탁월한 교육이 무엇인지를 알게 되었다.

 

드러커가 인식하는 선생의 유형이다.




선생 - 소피

교육자 - 엘자

가르치는 힘의 원천

가르치는 재능을 소유하고 있다.

학생에게 학습을 프로그램해서 넣는 방법을 안다.

교육의 결과로써

제공하는 것

깨달음

기술

전체적인 모습

비전을 전달한다

학급을 이끈다.




나에게는 특히 엘자의 유형이 인상 깊었고 배우고 싶었다.



따지고 보면 피터 드러커도 엘자의 유형을 계속 활용하고 그것을 체계화한 것이다.

 

목표를 정하고, 결과와 비교하고, 지속적으로 수정해나가는 방법이다.




소피 유형의 선생을 무시하는 것은 아니지만, 더 광범위하고 실제적인 영향력은 엘자 스타일이 아닐까 한다.






■■■일의 관점

 


드러커에 의하면 조직 내에서의 좋은 관계란 반드시 생산적이어야 한다.

 


저조한 성과를 무시한 채 서로 간의 관계만 좋게 유지하는 것은 가식일 뿐이라고 따끔하게 지적한다.

 



그렇다.

 

영리 기업의 경우 제1의 생존요건으로 경제적 성과를 따지지 않을 수 없다.

 



아무리 개인적으로 선호하는 성격의 사람이라도, 그 사람이 기업의 성과에 충분히 기여하지 못하면 기업과 그 사람 그리고 나머지 직원들을 위해 누군가 결단을 내려야만 한다.

 

그 사람 스스로 또는 인사 결정권자나 시스템이 그 결정을 내려야 할 것이다.

 

기업의 성과에 기여하지 못하는 사람을 떠나지 못하게 하거나 방치하는 것보다 그 사람과 기업, 그리고 주변 사람들을 더 해롭게 하는 일도 없다.




이 같은 해고 내지는 퇴출 과정에서 객관적으로 인정할 수 있는 의사결정 과정을 거치지 않으면 매우 심각한 문제가 발생될 수밖에 없다.

 

당사자는 공정하지 못하고 비열하다고 자신을 방어할 것이고, 주변 사람들은 동의하거나 동요하거나 최소한 집중력을 잃을 것이다.

 


따라서 기업의 경영자는 효과적인 구조와 그에 적절한 사람을 구상함과 동시에 그들에게 주어질 실질적 지침 즉 평가기준을 심사숙고해야 한다.

 

평가기준을 주고 그 기준을 달성하였느냐 여부로 그 사람과 계속 일할지 해고해야 할지를 결정해야 한다.

 


특히 평가기준은 가장 빠른 시일 내에 상대에게 주어지고 이해되어야 한다.

 

물론, 이것은 기본적인 성실성이 문제가 없다는 전제 하에서의 일이다.
















■■■■■■ 본문 3



하지만 그는 곧바로 자기의 막강하고 적극적이며 독립적인 팀 안에서 그를 거역할 수 없는 도덕적 권위를 갖게 하는 자신만의 자질들을 보여주었다. 

 

슬론은 내게 이렇게 말했다. 

 

"당신의 연구를 처음으로 제안한 사람이 내가 아니라는 사실을 혹시 들었을지도 모르겠군요.


드러커 씨, 나는 그 연구를 해야 하는 이유를 이해할 수 없었지만 동료 이사들이 모두 내 의견을 무시했어요.

따라서 당신의 역량 안에서 최상의 결과를 낼 수 있도록 도와주는 것이 내가 해야 할 일인 것 같군요.

내가 도울 일이 있을 때는 언제든지 나를 찾아오세요.

내가 대답할 수 있는 종류의 질문이라면 언제든지 환영입니다.


하지만 무엇보다도 당신은 활용 가능한 모든 정보를 다 얻도록 하세요.

나는 당신이 필요한 정보가 무엇일지 곰곰이 생각해 봤습니다.


우리는 여태까지 이런 연구를 한 번도 해본 적이 없으며 앞으로도 없을 것입니다.

당신은 최고 이사들이 모이는 많은 이에도 참석해서 우리가 어떻게 일을 해나가고, 이 회사를 돌아가게 하는 것이 무엇인지 알아내야 할 것입니다.


당신을 위해서 이 점을 분명히 하고 싶군요.

물론 나는 우리가 의논하는 어떤 기밀사항도 밖으로 누설될 거라고 생각하지는 않습니다.


결국 당신이 관심을 두어야 할 곳은 일을 풀어 가는 방법이지 결정하는 내용이 아닙니다.


그리고 드러커 씨, 나는 당신에게 무엇을 조사하고 우리에게 어떤 것을 제안해 달라는 부탁을 하지 않을 겁니다.


하지만 당신에게 한 가지만 말해 두겠어요.


GM에는 35명의 부 외장이 있습니다.

그들은 서로서로 많이 다릅니다.


하지만 그들은 모두 컨설턴트의 도움을 받으면 타협할 수 있는 사람들입니다.


당신이 옳다고 생각하는 것을 우리에게 말해주세요.

누가 옳은가 하는 것에 대해서는 걱정하지 말아 주세요.

나를 포함한 경영진 가운데 당신의 제안이나 결론을 마음에 들어할지 아닐지는 신경 쓰지 마세요.


당신이 옳다고 생각하는 것이 내가 보기에는 틀리다는 생각이 들 때는 바로 알려주겠습니다."

 


그는 자기가 한 약속대로 내 연구를 인정하지도 않았고 한 번도 그것이 가치가 있다고 생각해본 적은 없지만, 끝까지 지원해주고 내가 최고의 역량을 발휘할 수 있도록 도와주었다.


내가 만약 그의 충고를 잘 지켜서 절대 타협을 하지 않았더라면 나는 아마도 GM에 커다란 영향을 미칠 수도 있었을 것이다.

 


하지만 나는 경험이 부족한 풋내기였다.

나는 마빈 코일이 반대하는 것들을 피해 가다가 결국 코일의 멸시만 받게 됐으며 드레이스타트나 윌슨 같은 사람들의 지지를 받기 위해 내가 생각하는 논점들을 강조했지만 그들은 그 점들에 아무런 관심도 없었다. 






■■■홍트리버 생각



본문만 읽더라도 앨프래드 슬론의 능력을 짐작할 수 있을 것이다.



내가 슬론의 능력에 대해 느낀 점은 이렇다.




비록 동의하지 않더라도 결정된 사안에 끝까지 헌신할 수 있는 능력.

 

자신의 반대 입장을 분명히 밝히면서도 적대감을 가지지 않을 수 있는 능력.

 

잔인한 현실을 환영하면서도 중심을 굳건히 유지할 수 있는 능력.





GM의 최고경영자였던 앨프레드 슬론은 다른 사람들과 마찬가지로 매우 복잡한 인물이다.

 

그의 복잡성 중에 어떤 점을 강조할 것인가 하는 점이 결정하기 쉬운 일은 아니었으나, 피터 드러커와 슬론의 첫 만남을 선택하기로 했다.




앨프래드 슬론은 모순을 다룰 줄 아는 인물이었다.



재미있는 점은, 슬론은 드러커의 저작을 아예 언급조차 하지 않고 무시했다는 점이다.



드러커가 판단하기로는 자신의 저작(기업의 개념)은 기업이 경제적 역할뿐만 아니라 사회적, 정치적 역할을 해야 한다고 주장했지만, 정작 슬론은 쩨쩨하지 않지만 아주 철저한 원칙주의자로서 기업의 역할을 경제적 역할로만 제한한다는 점이다.

 


즉 슬론은 기업의 입장에서 기업이 잘 되기 위한 것들을 위해 확고하고 효과적인 원칙을 세우고 지킨 사람이다.


 

그런 슬론에게 다원주의적 사회의 자율적인 기업이야말로 전체주의와 독재자에 대항할 수 있는 유일한 주체라는 드러커의 미래를 내다본 주장은 터무니없는 짐으로서 도저히 인정할 수 없는 것이었다.


 

슬론은 기업 최우선주의를 실천한 전문경영인이었고, 피터 드러커는 개인이 자유로울 수 있는 사회를 유지하기 위해 경영을 도구로 선택한 컨설턴트였다는 점이 가장 큰 차이점이다.



 

나는 기업의 경제적 성과가 아무리 중요하다고 해도 개인의 자유를 보장받는 사회에 비할 바 아니라고 생각한다.

 

오히려 기업의 경제적 성과는 개인의 자유를 보장받는 사회를 건설하고 유지하기 위한 도구이다.

 

그렇기 때문에, 불가피하지만, 자율적 경제 주체로서의 기업이 사회적, 정치적 책임을 각자의 기능에 근거한 제한된 범위 안에서는 수용해야만 한다고 생각한다.




어떤 개인도, 기업이 덜 책임지는 게 옳다는 이유로, 자신의 자유를 빼앗기기는 싫을 것이다.






■■■일의 관점


 

슬론은 전문경영자의 자질을 유감없이 보여주었다.(비록 사회적, 정치적 책임에 대해서는 그의 경제적 성과만큼이나 확실하게 거부하였지만)

 

특히 개인의 선호를 경영과 완전히 분리하는 초인적인 인내심은 그에 대한 존경심을 불러일으킨다.

 



군주론 - 마키아벨리에 의하면, 군주가 선호를 밝히면 신하들은 그에 맞춰서 움직이기 때문에 현실을 제대로 볼 수 없다고 한다.

 

슬론은 그것을 아주 철저하 게지 킨 것이다.

 

또 그랬기 때문에 각종 배경과 능력이 다양한 인재들이 슬론의 휘하에 들어와 탁월한 다양성을 유지할 수 있었던 것이다.




드러커가 지켜본 슬론은 경영이라는 단어가 없을 때 시작한 1세대 전문경영인으로서, 확실한 전문경영인의 초상화를 후대에 전달해야만 한다는 사명감을 느낄 수 있다.



전문경영인의 일이 슬론이 보여준 것처럼 본질적으로 고독할 수밖에 없다는 것은 다양한 점에서 느낄 수 있다.

 

그래서 피터 드러커는 전문경영인에 대한 초인적인 능력 수요를, 전문 경영팀으로 전환하여 분산하고 또 자신의 업무와 분리된 사회적 관심을 젊었을 때부터 키우는 것으로 해법을 제시하고 있다.



슬론은 아주 뛰어난 성과를 이루었지만 그만큼 고독했다.

 

그는 말년에 자신의 일인 경영과 완전히 분리된 크라이슬러와 우정을 쌓으면서 그 외로움을 일부나마 해소하였다.



슬론이 지금 시대에 다시 태어난다면 드러커의 견해를 어떻게 생각할까?



참으로 궁금하다.







■■■삶의 적용점



1. 일반적인 자서전에서 기대하는 것보다 훨씬 더 배울 점이 많다.

과거에 묻혀 현실에 적응 못한 인물들도 모두 좋은 반면교사임에도 불구하고 나에게는 엘자와 슬론이 가장 흥미로웠다.

 

엘자의 교육법과 슬론의 원칙을 정리하려고 한다.











■■■아쉬운 점



  1. 없다.(책이 일반적인 크기였다면 더 좋았을 뻔했다. 일반 책 보다 좀 좁은 형태로 700p나 되어 너무 두꺼워 휴대성이 떨어진다.)







■■■마무리



일반적인 자서전이 아니다.

 

재미와 배울 점 그리고 생각하게 만드는 점에서 탁월하다.

 

흥미롭지 않은 등장인물이 없고 드러커의 시선 또한 각별하기 때문에 드러커가 느꼈던 인간의 다양성에 대한 흥미를 깊게 음미할 수 있다.

 

또한 그 인물들 뒤로 깔려있는 지금과 다른 배경은 사뭇 참신하기까지 하다.

 

날카로우면서도 현장감 있는 묘사는 드러커의 논리력 못지않게 수준이 높다.

 

특히 슬론, 프로이트 등에 대한 설명과 비교해도 할머니, 크레머, 엘자, 소피 등 다른 인물들의 중요성과 흥미도가 떨어지지 않는다는 점이 좋았다.

 

매우 강력하게 추천한다.



by 홍트리버




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더 골 1 The Goal - 당신의 목표는 무엇인가?, 30주년 기념 개정판 번역본
엘리 골드렛 지음, 강승덕.김일운.김효 옮김 / 동양북스(동양문고) / 2019년 8월
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■■■ 한줄평

 

혼돈 속에서 질서를 만드는 위대한 질문, 목표.




■■■ 평점

 

9.8 / 10





■■■ 이 책을 읽기 시작한 이유



언젠가 누구의 추천으로 구매해놨다.

 

피터 드러커의 책을 읽다가 자신의 목표를 어떻게 정해야 하는지 궁금해져서 읽게 되었다.





■■■저자 소개





저자 : 엘리 골드렛 Eliyahu M. Goldratt

출처 : 구글




<포춘>으로부터 ‘비즈니스 업계의 대가’, <비즈니스 위크>로부터 ‘천재’라는 칭호를 받은 엘리 골드렛.



그는 이스라엘의 물리학자에서 전 세계 주요 기업 및 정부 기관의 컨설턴트 겸 고문으로 변신한 역사상 유례가 드문 사상가이자 교육자, 철학자, 과학자, 작가이자 경영학의 대가이다. 



그가 창시한 TOC(제약이론, Theory Of Constraints), OPT(최적 생산 기술, Optimized Production Technology), DBR(드럼-버퍼-로프, Drum-Buffer-Rope), 사고 프로세스(Thinking Process), CCPM(애로 사슬 프로젝트 관리, Critical Chain Project Management), 그 밖의 TOC 파생 도구 등등은 세계의 수많은 기업과 경제에 지대한 영향을 미쳤는데 현재는 경영학뿐 아니라 보건, 교육, 카운슬링, 정부, 농업, 자기 계발 등등 각종 분야에서 널리 쓰이고 있다. 



엘리 골드렛은 텔아비브 대학에서 이학(理學) 학사 학위를, 바 일란 대학에서 이학 석사 학위 및 철학 박사 학위를 받았으며 경영학과 교육학에 관한 업적 외에도 의료기기에서 점적관개(點滴灌漑, drip irrigation), 온도 센서 등등 수많은 분야에 특허를 보유하고 있는 발명가이자 과학자이다. 



저서로는 『더 골1(The Goal)』, 『더 골2(It’s Not Luck)』, 『한계를 넘어서(Critical Chain)』 등 10여 권이 있는데, 1984년에 출간한 대표작 『더 골1』은 35개국에서 1000만 부 이상 판매되었고, 전 세계 주요 경영대학에서는 지금도 필독 도서로 삼고 있다. 



2011년 사망할 때까지 여러 분야의 TOC 개발을 위해 노력했던 엘리 골드렛은 다른 무엇보다도 타인의 생각을 유도해준 사상가로 앞으로도 오랫동안 기억될 것이다.







■■■ 저자에 대한 생각

 


일단, 책의 표지에서 피터 드러커가 강력하게 추천했다는 그것만 보더라도 저자가 대단한 인물이라는 것은 알았다.

 


나중에서야 알게된 일이지만, 저자는 책에서 요나 교수와 알렉스를 통해 자신의 다양한 면모를 표현한 것으로 보인다.

 

물리학자이자 철학자로서 철두철미한 면모는 요나 교수로 환생했고, 답을 구하려는 배우는 사람의 모습은 알렉스의 모습으로 환생했다.




책의 후반부에 언급된 것에 의하면, 골드렛은 물리학자로서의 접근법을 경영에 적용하여 큰 성공을 거두고, 그 비법을 밝히지 않으려고 했다.

 

그러나 비법으로 감춰진 것으로는 실질적이고 근본적인 변화를 유지할 수 없었다.

 



드러커의 말처럼, 혁신은 평범한 사람들로 추진될 수밖에 없고, 혁신은 참가자 전원의 충분한 이해를 요구한다.

 


충분히 이해되지 못한 혁신적인 방법인 DBR(drum buffer rope)는 정착되는가 싶으면 항상 무산되었고 재교육에는 몇 달의 시간이 걸렸다.

 

결국 저자 엘리 골드렛은 비법을 오픈하기에 이르렀는데 그 방식이 특별했다.



바로, 소설 형식이다.



골드렛은 책에서 여러번 다른 캐릭터들의 입을 빌려 언급한 것처럼, 답을 주지 않고 스스로 답을 찾도록 유도하기 위해, 도구로서 소설 형식을 채택한 것이다.

 

만약 논문 형식으로 책을 썼다면 결국 여타 경영서적처럼 경영자들의 흥미를 끌기엔 역부족이었을 것이고, 현장감 또한 떨어졌을 것이다.

 


만약 골드렛이 시간이 흘러 세부사항이 바뀌어도 여전히 살아있는 질문으로 남기 위해 소설의 형식을 선택했다면, 정말 탁월한 선택이라고 말하지 않을 수 없겠다.











■■■■■■ 본문 1



알렉스 : 로봇 도입 후, 단위당 원가비용을 절감했습니다. 그에 비례해서 생산성도 높아졌고요.

 

요나 교수 : 그렇다면 생산성의 정의를 내릴 수 있겠나?

 

막연한 생각만이 머릿속을 맴돌 뿐, 명확한 정의는 떠오르지 않았다.

 

알렉스 : 제 생각에는…… 뭔가 일을 완수한다는 것과 같은 의미가 아닐까 싶은데요?

 

요나 교수 : 바로 그걸세. 그럼, 어떤 면에서 완수한다는 말인가?

 

알렉스 : 물론, 목표 면에서 봤을 때의 완수죠.

 

요나 교수 : 그렇지. 생산성이란 바로 기업의 목표 면에서 무언가를 완수하는 것이지. 

 

요나 교수 : 알렉스. 내가 자네한테 말하고 싶은 건 이걸세. 자네가 자네 공장의 목표를 정확히 파악하지 못하는 한 생산성이라는 말은 아무런 의미도 없다는 거야.

 

요나 교수 : 자네 공장의 목표가 뭔가?

 

알렉스 : 최대한 효율적으로 제품을 생산하는 겁니다.

 

요나 교수 : 틀렸네. 그런 게 목표가 될 수는 없어. 아직도 진짜 목표를 모르겠나?

 

요나 교수 : 알렉스, 기업의 목표가 무엇인지 확실하게 모르면, 자넨 생산성이 어떤 의미인지 이해할 수도 없어. 그건 단지 숫자놀이나 말장난에 불과한 거야.




■■■홍트리버 생각

 

저자 엘리 골드렛의 입장에서



어떤 기업이든 목표는 하나뿐이다.

바로 돈을 버는 것.

나머지는 수단에 불과하다.



물론, 레이 달리오의 경우 돈을 많이 버는 것과 의미 있는 관계를 동시에 추구했다.

 

피터 드러커의 경우는 기업의 제 1 목표가 돈을 버는 것이라는 것에는 동의했지만 동시에 사회적 기관으로서의 책임과 사회를 구원할 수 있는 주체로서 도전, 성장, 의미, 책임, 즐거움의 기회를 근로자들에게 제공할 것을 강조했다.




누구의 관점을 선택하든, 개인의 관점을 선택하든 ‘돈을 버는 것’은 기업의 생존 조건이다.(최소한 영리기업의)



이 문장은 무시무시한 가정을 가능하게 한다.



목표 달성을 위해서라면, 즉, 돈을 벌기 위해서라면, 비효율을 강제해야 할 수도 있다.




우리의 통념과는 사뭇 다르다.




엘리 골드렛은, 모든 부분이 100% 효율을 달성하면, 당연히 전체도 100% 효율을 달성하리라 생각하는 가정이 틀렸다는 것을 알려준다.



특히

생산적 / 비생산적

효율적 / 비효율적

 

이런 개념을 저자는 목표의 관점에서 판단한다.

 

그 개념이 확장되어, 부분적인 비효율을 수용 가능한 것으로 판단하게 만든다.

 

이것이 이 책의 특별한 점이다.




■■■일의 관점

 


곰곰이 생각해보니, 내가 평소 하던 생각과 통한다.

 

물론 나의 생각은 정리되지 않은 것이었다.




그것은 내가 혼자 너무 빠르게 나가다 보면, 연관된 다른 부분에 크게 문제가 생긴다는 통찰이다.



항상 듣는 말은 최선을 다하라는 말이다.

 

그러나 최선은 거의 항상 100% 가동하라는 명령이 된다.




나 혼자만 빠르게 나가면 다른 부분의 과부하가 심각한 문제가 될 것인데, 그럼에도 불구하고 100% 가동해야 하는가?




내가 100% 가동하면 어떻게 되는가?

 

당연히 다른 부분도 그만큼 추가적인 대응을 해야만 한다.

 

반드시 재고가 쌓이고 운영비가 증가한다.




현재 그 정도 여유가 된다면, 즉 유휴 생산량이 충분하다면 문제는 없다.




하지만 병목 자원이 이미 100% 가동하고 있다면, 비 병목 자원의 최선 = 100% 가동은 전체 시스템의 심각한 장애물이 되어버리고 만다.

 


결국 비 병목 자원에게 100% 가동하라고 강요하는 것은, 전체 성과를 떨어뜨리라고 하는 말과 같다.

 



결국 전체적인 생산성 = 목표 달성 능력을 기준으로 세부적인 것들을 제한하거나 확장해야 한다.











 



■■■■■■ 본문 2





●알렉스 : 

 

지금까지 저희가 깨달은 건 개별 부문에만 집착해서도 안 되고, 개별 부문만을 손질해서도 안 된다는 점입니다. 

 

요컨데 전체 시스템의 최적화에 기반을 두고 노력해야 한다는 결론을 얻었습니다.

 

기계 몇 대는 다른 것보다 더 많은 생산능력을 가지고 있지만, 작업 공정의 맨 마지막 단계에 있는 기계가 처음에 있는 기계보다 생산능력이 훨씬 높아야 이것이 가능해진다고 생각하는데, 제 생각이 맞습니까?

 


●요나 교수 :

 

그렇죠.

 

그런데 스테이시 씨가 이미 알고 계신 것 같은데요.

 

생산능력을 시장 수요에 맞춰서는 안 됩니다.

 

그 대신 시장 수요와 공장의 제품 생산 속도 간에 균형을 맞춰야 해요.

 

이 원칙은 병목 자원과 비 병목 자원의 관계를 표현하는 아홉 가지 규칙 중 첫 번째 규칙이기도 합니다.

 

반복하지만, 생산능력이 아니라 생산 속도와 균형을 맞춰야 한다는 점을 잊지 마십시오.


그런데 그 보다 더 최적의 조건은 생산 속도가 시장 수요보다 약간 느린 겁니다.

 


● 스테이시 :

 

그건 이렇게 설명할 수 있을 것 같아요.

 

만약 생산 속도하고 시장 수요가 동등하게 유지된다면 시장 수요가 감소할 경우, 결국 누가 손해를 볼까요?

 

생산자가 손해를 본다 그겁니다.

 

그러니 속도를 제어하는 역할도 생산자가 해야 한다는 말이죠.








■■■홍트리버 생각



저자 엘리 골드렛이 조명한 이 부분 역시 놀랍다.



생산은 수요에 맞춰서는 안 된다.

충분한 여유 생산량을 보유하고, 수요보다 약간 늦은 속도로 생산해야 한다.




그래야 불필요한 손실을 예방할 수 있고, 수요가 늘어도 빠르게 대응해 추가로 현금을 창출할 수 있다.




이 말은 개인에게도 적용할 수 있을 것 같다.



 

조직에서의 개인은 현재 필요성(수요) 보다 더 높은 능력을 보유해야 한다.

 

더 높은 능력을 가지고 전체의 목표 달성 관점을 보았을 때 적정한 속도로 업무를 진행해야 한다.

 

현재 필요성(수요)이 증가하면 그에 맞게 속도를 높여야 한다.

 


하지만 수요에 속도를 맞추지 않고,  개인이 높은 능력을 보유하고 있는데 100% 가동한다면 그와 연관된 무수한 부분에 과부하게 걸리게 되어 결국 전체 성과는 떨어지게 된다.

 


물론, 이 부분은 개인과 다른 부분의 연관성이 높을수록 맞을 확률이 높고, 개별적이고 독립적일수록 맞지 않는 말이 될 것이다.






■■■일의 관점

 

부분적 비효율의 수용을 통한 전체적 성과 향상을 현실에 적용한다면 어떨까.





일단 조직 전체 부분 중에서 제약 요인을 선별한다.

 

선별된 제약요인을 100% 가동하고 약간의 여유가 있는 수준을 파악한다.

 

병목 자원의 최적 가동 수준을 달성하기 위한 비 병목 자원들의 가동 수준을 파악한다.

 

비병목 자원들과 사람들은 위에서 제시된 가동 수준을 준수한다면, 기업에 과부하를 주지 않는 선에서 자기 계발이나 전문성 향상, 자유로운 시간을 보낼 수 있도록 한다.

 

물론, 극대화된 자유에 맞도록 정비 소흘이나 업무 태만으로 피해를 유발한 사람에게는 가차 없이 책임을 묻는다.




솔직히 너무 급진적이기는 하다.

 

하지만 하지 못할 것은 무엇인가?




목표가 무엇인가?


돈을 버는 것 아닌가?

 


그럼 돈을 버는데 방해는 되지 않고, 도움이 되는 일을 하지 못할 이유가 무엇인가?




3M에서는 업무 시간 중 10~20% 정도를 본인이 하고 싶은 업무 관련된 일을 할 수 있다고 한다.

 

대기업이라서 그렇다고 말할 수도 있다.

 


하지만,  기업의 규모에 상관없이구조적인 부분, 문화적인 부분, 인간의 잠재력을 끌어내는 부분에서 대기업을 이기지 못하면 탁월한 결과는 불가능할 것이다.










■■■■■■ 본문 3




비 병목 자원의 1회 작업량을 반으로 줄이는 겁니다.




우리가 1회 작업량을 반으로 줄인다면 당연히 현장에 필요한 원자재의 양이 절반으로 줄어들겠죠.

 



그런데 왜 그렇게 해야 하는지 이해가 안 가요.

 



이유아 어쨌든 그렇게 하면 결과적으로 원자재에 대한 투자비가 절반으로 줄어들 겁니다.

 

부품 공급업자들이 협조만 해준다면 몇 가지 이득도 생길 것 같고요.

 

우선 모든 재고를 확실히 절반으로 줄일 수 있고, 또 재고를 줄임으로써 잠겨 있는 돈을 절약할 수 있으니 현금 유동성에 도움이 되겠죠.




우리는 원자재 생산량을 1회 최적 생산량(EBQ Economical Batch Quantity) 수치에 따라 결정해왔다.

 

요나 교수는 이에 대해 전화로 자세히 설명하기는 어렵지만, 이 1회 최적 생산량은 잘못된 가정에 근거를 두고 계산했기 때문에 결함이 있다고 지적했다.

 

우리가 1회 작업량을 절반으로 줄이면 1회분의 원료를 처리하는 시간도 절반으로 준다. 이것은 대기 시간과 유휴 시간을 절반으로 줄인다는 것을 뜻한다.

 

부품들이 공장에서 소비하는 시간을 절반으로 줄이면…



 

총 생산 시간이 단축됩니다. 그렇게 되면 생산된 물건이 유통되는 속도도 빨라질 수 있습니다. 시너지 효과죠.

 

주문을 신속하게 처리할 수 있으니 소비자에게 인도되는 시간도 빨라질 겁니다.

 

그뿐이 아니죠. 리드 타임(lead time)이 짧아지면 고객들의 주문에 좀 더 빨리 대처할 수 있겠죠.

 

주문에 더 신속히 대처할 수 있다면, 우리는 시장에서 경쟁력을 갖게 된다는 거죠.

 

우리가 고객의 주문을 빨리 처리할 수 있게 되면, 좀 더 많은 고객이 우리에게 몰려온다는 거죠.

 

그러면 당연히 매출도 오릅니다.




하지만, 작업 준비, 교체 시간에 대해서는 어떻게 생각하십니까?




비 병목 자원에서 절약한 시간은 신기루에 불과하다는 겁니다.

 

병목 자원에서 원자재를 가공할 준비가 될 때까지 원자재 투입을 보류하기 때문에 비병목 자원은 쉬게 됩니다.

 

따라서 비병목 자원에서 작업 준비, 교체 시간이 늘어나도 전체 공정에는 별다른 영향을 끼치지 않습니다.

 

비병목 자원에서 작업 준비, 교체 시간을 줄인다고 해서 생산성이 향상되는 것이 아닙니다.







■■■홍트리버 생각



각 요소별 생산량이 다르기 때문에 각 요소 전체의 최대 가동(일반적 의미의 효율성)의 합은 전체의 최적 생산성이 될 수 없다.


 

전체 생산성의 최적화는 비생산적 요소를 수용할 수밖에 없도록 만든다.

 

요컨대, 전체적 성과를 최대로 보기 위해서는 일부 요소를 가동하지 않는 기간이 필수적으로 포함되어야 한다.

 

생산적, 비생산적, 효율적, 비효율적이라는 용어들은 최대 가동이 최대 생산성이라는 가정을 은연중에 만들어낸다.

 

따라서 생산적이고 효율적인 것은 돈 버는데 도움이 되는 것이어야만 하고, 최대 가동이 오히려 돈을 버는데 해가 될 수 도 있다는 것을 인식해야 한다.





책을 읽다 보면 뛰어난 기업들 중 몇몇은 일반적인 단어를 자신들이 합의한 구체적이고 다른 뜻으로 정한다.

 

또 새로운 단어를 만드는 경우도 많다.

 


단어는 생각에 영향을 주기 때문에, 기본 가정이 틀렸거나 시간이 지나 효용성이 없어진 경우 서로의 소통과 성과 향상에 방해가 될 수 있기 때문이다.

 

드러커에 의하면 기업의 목표, 성과 측정 방법, 각 직무별 회사에 기여해야 하는 것 등은 구체적으로 정의할수록 달성 가능성이 높아진다.


따라서 필요에 따라 단어의 정의나 새로운 단어를 만들고 이를 일상화해야 한다.





■■■일의 관점

 

업무의 관점에서 보면 이는 모든 것을 다 할 수도, 다 해서도 안된다는 뜻이 된다.




기업이든 개인이든 목표 달성을 위해서는 가능한 자신의 영역과 우선순위, 기여, 목표를 한정해야 한다.

 

주의를 끄는 긴급한 일들과 반드시 해야 하는 일들, 새로운 기회는 항상 할 수 있는 일의 숫자보다 많다.

 

따라서 명확한 영역 한정, 우선순위, 목표를 정하지 않는다면 바람에 표류하는 종이배처럼 상황에 주도권을 내어주게 된다.

 

그 결과 가장 많은 일을 하면서도 아무것도 달성할 수 없게 된다.





이 문제는 조직의 토대가 상부에 위치한다는 말과 어우러져 조직의 한 기관에 각별한 책임을 지운다.

 


기업은 구체적인 외부의 필요성에 기여하는 것이 목적일 수밖에 없다.

 

목표 달성을 위해 외부의 필요성을 파악하고 정의하고, 목표 달성을 위해 적절한 구조를 만들고, 각 부분에 적절한 지식을 가진 사람을 적용하고 이로써 기업의 최종 성과를 책임지는 사람이 바로 최고경영자이다.

 

결국 기업의 생존, 개인의 행복, 사회적 욕구의 해소 등 총체적인 사회의 존립이 다수의 최고경영자에 의지한다는 뜻이 된다.





근로자는, 특히 지식근로자는 자신의 목표 달성을 위해 명확한 목표가 필요하다.

 

그 목표는 구체적으로 정의된 상사의 목표 중 일부를 책임지는 형식이어야만 한다.

 

그 상사는 최고 경영자로부터 목표를 분배받은 것이다.

 

따라서 최고 경영자가 기업의 목표 달성을 위해서는 1) 외부의 필요성과 그것을 만족시키는 기업가적 방법을 구체적으로 정의하고 2) 객관적으로 측정하고 3) 지속적으로 갱신하고 4) 목표 달성에 적합한 구조를 만들고 5) 기업에 부여된 경제적, 도덕적, 사회적 책임을 완수해야만 한다.




이것은 현대의 거의 모든 근로자는 실질적인 기여와 성취, 사회적 지위, 책임 등 모든 것을 얻기 위해서는 자신의 노력만으로는 불가능하다는 것을 의미한다.

 


다시 개인차원으로 돌아오면, 업무에서 진정한 기여와 성취, 도전, 책임, 성장, 즐거움을 느끼고 싶다면 기업의 최고경영자가 어떤 사람이며, 어떤 평가기준을 가지고 사람을 평가하며, 무엇을 가장 중요하게 생각하는지 면밀히 파악하는 것보다 중요한 것은 없다.





■■■삶의 적용점



1. 이것은 아마 개인의 관점에서도 적용 가능할 것이다.

  1) 나에게 있어 병목 자원과 비 병목 자원은 무엇인가?

        목표 설정, 문제 정의, 해결책 찾기, 계획 수립, 실행 및 피드백 중.

  2) 나는 비 병목 자원을 100% 가동한 나머지 불필요한 과부하를 만들고 있지 않는가?

  3) 나의 병목 자원에게 지워진 짐을 버리거나 외부로 덜어주고, 병목 자원의 능력을 향상하는 방법은 무엇인가?

  4) 나는 한 번에 너무 양을 진행해 무리를 하고 있는 것은 아닌가?

 

2. 일단 피터 드러커의 나머지 책들을 전체적으로 다 읽은 후 다시 한번 읽는 과정에서 통합된 무엇인가를 만들어야겠다.








■■■아쉬운 점



  1. 아주 조금 아쉬운 점은, 저자는 아마 전체 내용을 음미하라고 최소한의 시각적 요소만을 사용한 것 같긴 하지만, 마지막에는 최종 요약으로 된 도표와 그래프 등이 있으면 더 좋았을 것 같다. 







■■■마무리



우리 거의 대부분은 무의식적으로 최대 가동이 최대 생산성이 아니라는 것을 알고 있었다.

 

그래서 균형과 적절함을 강조해왔지만, 현실에서 그 주장은 너무 천진난만하거나 세상 물정 모르는 천진난만함으로 치부되어 왔다.

 

하지만 저자 엘리 골드렛은 전체 생산성의 관점에서 일부 자원은 반드시 계속 가동되어서는 안 된다는 것을 확실하고 직관적으로 증명하였다.

 

만약 본문의 책의 내용을 충분히 적용하고 있다면, 해당 부분의 병목 자원이 어디이든 계속되는 개선 프로세스에 올라와 있을 것이다.

 

이 책은 아주 좋은 자극이 되었다.

 

특히 개인에게 적용할 것을 생각해보면 그것도 가능할 것이다.

 

어떤 공장이나 기업을 운영하는 사람과 자신의 발전 프로세스를 점검하고 싶은 사람에게 강력하게 추천한다.

 

더불어 책이 현실적이고 이해하기 좋은 문체로 쓰인 것과 표지 디자인, 내용 전개 등도 높은 점수를 줄 수 있다.

 

강력하게 추천한다.

 



by 홍트리버





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