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장효상.변인학 지음 / 파지트 / 2026년 08월

* 출판사로부터 도서를 제공받아 작성한 리뷰입니다 *



스타트업은 새로운 비즈니스 모델이나 기술을 기반으로 빠른 성장을 추구하는 기업을 의미한다.하지만 지속적으로 성장하는 기업을 만드는 것은 쉽지 않다.
기업의 성장이 일정 수준을 넘어서면 기존의 방식만으로는 성장을 이어가기 어렵기 때문이다.
기업의 규모가 커질수록 고객과 업무가 늘어나고, 의사결정도 복잡해진다. 따라서 창업자의 경험과 판단에 의존하는 방식으로는 늘어나는 업무를 더 이상 감당할 수 없게 된다.
한 마디로...조직의 역량이 기업의 성장 속도를 따라가지 못하면 성장률은 떨어지고 정체기에 빠지게 된다는 거다.


스타트업의 성장과정에 따른 조직 운영 전략에 대해 좀 더 자세히 설명하면...
창업 초기에는 창업자의 창의성과 역량을 중심으로 빠르게 의사결정을 내리고 성장하게 된다. 이때는 거의 모든 일을 창업자 개인이 직접 관여한다.
하지만 조직이 커지면 창업자 한 사람이 모든 업무와 직원을 관리하기 어려워지고, 관리의 한계가 나타나기 시작한다. 
이 시점에 도달하면, 창업자는 기업의 목표와 관리 방향성을 명확히 규정해야 한다.기업의 비전과 전략, 가치관 정립이 필요하며, 이를 실행할 강력한 리더십이 필요해진다.이를 통해 모든 조직 구성원들이 하나의 목표를 바라보며 협력하는 체계를 만들어야 한다.
이후 지속적으로 성장하면서, 커지는 조직 규모에 적합하도록 권한을 위임하고 업무를 효율적으로 통제할 수 있는 체계를 갖춰야 한다. 업무 매뉴얼, 조직도, 업무 분장, 결재/승인/전결 시스템, ERP, CRM 등을 단계적으로 구축해야 한다.여기에 더해 직원들에게 동기를 부여하고 참여를 이끌어내는 것도 중요해진다.
이와 같이, 기업 규모가 커지면서 발생하는 새로운 문제를 해결하고, 그에 맞춰 조직과 관리 방식을 업데이트 해야만 다음 단계로의 지속적인 성장이 가능하다.
사실 이러한 성장 정체기는 스타트업뿐만 아니라 중견기업이나 대기업에서도 발생한다.
다만 중견기업이나 대기업 등 규모가 큰 기업은 관리 체계의 문제보다시장 트렌드의 변화, 강력한 경쟁자의 등장, 주요 사업에서의 잘못된 의사결정 등 내외부 환경 요인이 원인인 경우가 많다.
개인적으로 안타까운 점은... 대부분의 스타트업이 이러한 성장 정체기에 도달했을 때 어떻게 대응해야 할지 모르는 경우가 많다는 것이다.
더 정확하게 말하면, 뭔가 잘못되어가고 있다는 것은 느끼고 있지만 지금까지 경험해보지 못한 문제이다 보니 원인을 파악하고 해결 방법을 찾는 것부터 쉽지 않다.
결국 이런 문제를 먼저 경험한 사람의 조언이 간절해진다.
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대기업 출신이 스타트업으로 이직한 뒤 시스템이 없어 일하기 힘들다고 불평하는 경우를 종종 듣는데,개인적으로 이런 이야기를 듣고 있으면 조금 안타까운 생각이 든다. 
사실 스타트업이 성장 정체기에서 대기업 출신을 영입하는 이유 중 하나는 자신들이 아직 갖추지 못한 시스템을 만들어주기를 기대하는 것도 있다.그런데 기껏 영업한 사람이 시스템이 없어서 일하기 어렵다고 말하는 것은 스타트업 입장에서는 배신감까지 느낄 수 있는 일이다.
대기업에 근무했다고 해서 모두 조직의 시스템을 만들 수 있는 역량을 갖춘 것은 아니다. 대기업에서 이미 만들어진 시스템 안에서 일하는 것과, 아무것도 없는 상태에서 시스템을 직접 만드는 것은 전혀 다른 일이기 때문이다. 
물론 변화된 환경에서 대기업에서 배운 경험을 살려 해결책을 찾아내지 못한 것이 문제라고 할 수 있지만...대기업 출신이라는 이유만으로 스타트업이 필요로 하는 역량을 모두 갖추고 있을 것이라고 오해한 것도 문제다.
어쨌든 스타트업 대표는 성장 정체기에서 겪는 고민을 누구에게라도 털어놓고 도움을 받을 수 있어야 하는데,한창 성장하고 있는 스타트업의 대표는 늘 시간이 부족하다 보니 외부의 도움을 받는 것도 쉽지 않은 것이 현실이다.
나는 이와 같은 성장 정체기에 왔을 때, 책을 통해 다른 이의 경험을 학습하는 것도 좋은 방법이라고 생각한다.
당장 배운 내용을 직접 실행하기는 어렵더라도... 외부 도움을 요청할 때, 책에서 얻은 지식을 바탕으로 문제를 명확히 설명하고, 해결 방법을 요구한다면 성공 확률이 높아질 것이기 때문이다.
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내가 이 책에 관심을 가지게 된 이유도 성장 정체기에 있는 스타트업 창업자에게 도움이 될 것 같아서다.더 정확히는 "스케일업 인사이트"라는 직관적인 제목이 내 관심을 끌었다.
이 책이 재미있었던 점은 일반적인 경영서와는 달리, 각 주제에 적합한 스토리텔링을 소설 형식으로 풀어낸 점이다.
이와 같은 소설 형식의 경영서의 단점은 경영 이론과 노하우에 대한 설명이 부족한 경우가 많은데...이 책은 부족한 이론 부분을 "스케일업 홈페이지(www.scaleup.co.kr)"의 해당 칼럼을 각 주제 마지막 장 QR코드 링크로 제공함으로써 보완한다.(참고로 스케일업 홈페이지는 "무료 기업진단과 자신들의 컨설팅 상품을 연계하기 위한 영업용 페이지"인 것같다.)
목차를 살펴보면...1장은 성장하는 스타트업이 왜 정체기에 접어드는지, 그리고 이를 극복하기 위해 왜 조직의 변화가 필요한지를 설명하고...2장부터 5장에서는 성장 정체기에 기업이 해결해야 할 문제를 미션·비전, 시스템·평가·채용, 업무 프로세스, 사람·리더십·조직문화로 나누어 구체적으로 다루고 있다.책의 마지막 부록으로는 기업 진단시 참고할 수 있는 점검 사항 등 체크리스트를 제공한다.
즉, 소설 형식의 스토리텔링으로 독자들의 몰입을 유도하고, 온라인 칼럼으로 이해를 돕는 방식이다.


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책의 첫 번째 장은 성장하는 스타트업이 정체기에 들어가는 이유와 이를 극복하기 위한 조직 변화의 필요성을 설명한다.
저자는 스토리 주인공의 관점에서 스타트업에 합류하기 전 검토해야 할 사항을 소개한다.
스토리상 구원투수로 투입되는 주인공이지만, 안정된 직장에서 아직 성장이 불확실한 스타트업으로 무작성 이직하는 것은 현실적이지 않다.이 부분에 현실성을 접모하기 위해서 내가 합류하려는 스타트업과 나와의 적합도를 살펴보는 체크리스트를 제공한다.(저자는 책 부록으로 5개의 확인사항을 30개의 질문으로 확장시켜 제공한다.)
시장에서 지속해서 작동할 수 있는 사업 구조와 수익 모델을 갖추었는가조직의 성장과 위기를 극복할 수 있는 리더의 역량과, 건강한 조직 문화가 형성되어 있는가업무 프로세스·메뉴얼·전산 시스템 등 지속 가능한 체계가 구축되어 있는가회사와 직원이 함께 발전할 수 있는 환경을 제공하는가재무 상태와 나 자신의 목표와 회사의 방향성이 서로 부합하는가
이 5가지 질문에 긍정적인 답을 얻을 수 있을때 합류를 고민하라는 것이다.
이 내용은 꼭 스타트업 뿐만아니라, 취업활동시 기업을 선택하는 기준으로도 활용할 수 있다.


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그리고 책에서는 스타트업의 성장이 정체되는 원인을 소개한다.
창업 초기에는 창업자와 초기 창업팀의 역량과 의지가 기업 성장의 핵심 동력이 된다. 투자자 역시 초기 단계 기업의 투자 적격성을 검토할 때, 창업자가 가진 역량과 실행력을 중요한 판단 기준으로 삼는다.
그러나 이러한 창업자 역량에 기대는 성장 방식은 기업이 일정 규모로 성장하게 되면 오히려 제약 요인이 될 수 있다. 
초기에는 창업자의 판단과 실행력으로 해결할 수 있었던 문제들이 조직과 사업의 규모가 커지면서 더 이상 혼자 감당하기 어려워지기 때문이다. 결국 성장 정체기는 창업 초기의 성장 방식을 다음 단계에 맞게 전환하지 못했기 때문일 수도 있다.
저자는 이러한 관점에서 성장 단계로 넘어가는 과정에서 성장 정체기의 원인을 분석하고, 무엇을 바꾸어야 하는지를 설명한다.
체계적인 업무 시스템이 없어 핵심 인력이 이탈할 경우 조직 전체가 흔들릴 수 있다.불명확한 역할 분담과 평가, 과도한 희생을 요구하는 분위기는 업무 프로세스 정립과 객관적인 성과 관리를 방해한다.단기적이고 일관성 없는 의사결정은 구성원의 피로도를 높이고, 조직의 핵심 자원을 낭비하게 만든다.
사실 이러한 문제를 스스로 깨닫는 것은 쉽지 않은 일이다.
성장 정체기에 이르기 전까지는 명확한 성과가 있었고, 그 성과가 지금까지의 경영 방식이 만들어낸 결과라는 것도 사실이다. 이 성공 경험으로 인해 창업자는 과거의 성공 경험에 대한 믿음이 강해지고, 변화를 받아들이는 데 주저하게 된다.
하지만 과거의 방식이 앞으로의 성장을 보장하는 것은 아니다. 오히려 기업의 규모와 성장 단계가 달라지면 과거의 성공 방식이 새로운 성장의 제약 요인이 될 수도 있다.
따라서 기업 외부의 객관적인 시각에서 진단하고 평가받는 것이 중요하다.


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통상 기업의 조직 개선 컨설팅 프로세스는 "문제 정의"부터 "해결책 실행"까지 5단계로 진행된다.
1. 착수 및 진단 준비 :  기업이 해결하려는 핵심 과제와 컨설팅의 범위 설정2. 현황 분석 및 문제 진단 :  정량 데이터(재무, 운영 지표)와 정성 데이터(인터뷰, 설문)를 수집 및 분석3. 해결책 수립 및 전략 수립 :  진단 결과를 바탕으로 적용 가능한 해결 방안 설계4. 실행 및 적용 :  수립된 프로세스, 매뉴얼, 조직 구조 등을 실제 현장에 도입하고 변화를 관리5. 성과 평가 및 사후 관리 :  초기 설정한 KPI를 기준으로 정착도와 개선 효과 측정
이 책도 외부 인재를 영입하고 스케일업을 위한 조직 체계를 변화하는 스토리인 만큼 컨설팅 프로세스를 따라가고 있다.
저자는 현재 기업의 현재 상황을 판단하는 8가지 진단 항목을 소개 한다.그리고 2장에서 5장에 걸쳐 8가지 항목을 하나씩 개선하는 과정을 소개한다.


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두 번째 장에서는 조직 구성원이 공유하는 미션과 비전을 수립하고 관리하는 과정에 대해 설명한다.
그리고 여기에서 가장 인상깊었던 부분이 변화에 대한 조직 구성원들의 저항을 다룬 부분이다.
사실 변화에 대한 조직 구성원의 저항은 컨설팅 현장에서 자주 접하는 사례이기도 하다. 내가 만난 대표님들 역시 변화에 저항하거나 저항할 가능성이 있는 직원을 어떻게 관리해야 할지 고민하는 경우가 많았다.
그 이유는 이들이 그동안 조직에 성과를 만들어온 핵심 인력인 경우가 많기 때문이다. 오랜 기간 회사의 성장에 기여했고 조직 내에서 상당한 영향력을 가진 사람일수록 기존의 방식과 성공 경험에 대한 믿음도 강하다.
하지만 성장 단계가 달라지면 더 이상 과거의 성공 방식이 통하지 않을 수 있다. 변화에 대한 저항이 개인을 넘어 조직 전체에 악영향을 끼친다면, 대표자는 결단을 내려야 한다.
현재의 혼란을 감수하더라도 성장의 기반을 만들 것인지, 아니면 변화를 포기하고 성장의 한계를 받아들일 것인지...대표자에게 요구되는 것은 결국 이러한 불편한 선택을 회피하지 않는 결단력일 것이다.
이때 대표자에게 추천하는 책 중의 하나가 "짐 콜린스"의 "좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great)"다.
이 책에서 짐 콜린스는 "적합한 사람을 버스에 태워야 한다"고 조언했다.
버스에 태운다 → 회사에 필요한 역량과 가치관을 가진 사람을 채용·배치한다.버스에서 내리게 한다 → 회사가 추구하는 방향과 맞지 않거나 필요한 역할을 수행하지 못하는 사람은 교체한다.맞는 자리에 앉힌다 → 좋은 사람이라도 적합한 역할이 아니면 적절한 자리로 이동시킨다.
변화 과정에서 조직원의 저항에 부딛힌 대표자는 반드시 고려해볼 내용이다.



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다섯 번째 장에서는 성장 역량을 기업에 내재하기 위해 반드시 고려해야 하는 사람(조직 구성원)과 리더십, 조직문화에 대해 설명한다.
그리고 오랫동안 논쟁 대상이 되어온 관리자의 역량에 대한 저자의 견해를 소개한다.
내가 신입사원으로 근무하던 시절, 당시 부서장은 마이크로 매니징의 끝판왕이라고 할 만큼 세세한 부분까지 직접 관리하는 꼼꼼한 분이었다. 
덕분에 업무 지식은 빠르게 습득할 수 있었다. 부서의 성과도 분명했고 경영진의 신뢰도 두터웠기 때문에 부서원의 승진도 빠른 편이었다.
하지만 당시 분위기에서는 상사에게 불만을 직접 이야기하기 어려웠다. 밖으로는 우수한 성과를 내는 좋은 팀이었지만, 부서원들의 불만은 늘어만 갔다. 혼날까 봐 질문을 하지 않았고, 실수가 드러날까 봐 감추기에 급급했으며, 회의 스트레스는 엄청났었다.
나도 당시 상당한 스트레스를 받았고, 내가 팀장이 된다면 저런 방식으로 관리하지 않겠다고 다짐도 했었다.
하지만 이후 팀장, 사업부장이 되고, 컨설턴트로써 다양한 대표들을 만나면서 생각이 조금 달라졌다.
모든 관리 방식에는 장점과 단점이 있다. 중요한 것은 상황에 따라 적절한 관리 방식을 선택하고 필요에 따라 전환할 수 있는 유연성이다.



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스타트업은 빠른 성장을 추구한다.하지만 기업의 성장은 그 어떤 어려움 없이 순탄하게 이어지지는 않는다.
기업은 창업 단계 → 성장 단계 → 성숙 단계 → 재활성화 단계를 거치며 성장한다.그리고 성장 과정에서 여러 번의 정체와 위기를 경험하게 된다.
즉, 기업의 성장은 위기를 극복하고 변화하는 과정의 연속이라고 할 수 있다.
이 책은 이러한 성장 정체기에 도달한 초기 스타트업이 현재의 문제를 진단하고 새로운 성장동력을 확보하는 방법을 소개한다.특히 성장 정체기에 접어든 스타트업이 사업 전략, 조직, 인재, 시스템 등 무엇을 점검하고 어떻게 변화해야 하는지를 단계적으로 보여준다.
이 책은 스타트업 대표뿐만 아니라 스타트업을 지원하는 창업 멘토나 컨설턴트에게도 도움이 될 것 같다.
스타트업 대표에게는 성장 단계에 따라 어떤 조직 체계가 필요한지 사전에 학습할 수 있고,멘토나 컨설턴트에게는 기업의 역량을 진단하고 문제점을 발견하는 과정에서 참고할 수 있는 기준과 힌트를 제공하기 때문이다.
특히 컨설팅 현장에서는 기업 진단 도구나 가이드 없이 진단하다 보면, 확인해야 할 요소를 빠뜨리거나 특정 문제에만 집중하기 쉽다.그런 점에서 이 책에서 제시하는 균형잡힌 관점과 체크 포인트는 기업의 현재 상황을 체계적으로 점검하는 데 유용할 것같다.
우리 팀도 독자적인 스타트업 진단 도구를 만들어 적극적으로 활용하고 있는데...생각난김에 기업 성장 단계에 따른 진단 항목의 가중치를 어떻게 조정할 것인지 고민해봐야겠다는 생각이 든다.
쉽게 쓰인 책이라 부담 없이 읽기 시작했지만, 내가 하는 업무에까지 생각이 닿게 되었다.
이번 독서는 충분히 의미가 있었던 것 같다.






#스타트업 #일류기업 #스케일업실행서 #시스템으로의도약 #스케일업인사이트 #장효상 #변인학 #파지트 #경영경제 #성장전략 #리뷰어스클럽 #서평단

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편은지 지음 / 빌리버튼 / 2026년 08월


* 출판사로부터 도서를 제공받아 작성한 리뷰입니다 *


나는 첫 직장 신입사원 연수과정에서 '머천다이저(MD)'로 선택되었었다.
전혀 예상하지 않았던 업무였는데, 그래도 뭔가 핵심 부서에서 일하게 된 것 같아 사실 좋았었다.당시 TV나 영화에서 보던 기획자는 기발한 아이디어로 높은 성과를 내고, 빠른 승진과 높은 연봉을 얻는 인재라고 생각했었다.
하지만... 실제 현장에서 경험한 기획 업무는 기대와 완전히 달랐다. 
기획은 단순한 창의력이나 순발력의 영역이 아니라... 정답이 정해져 있지 않은 불확실한 상황에서 실행 가능한 최적의 답을 찾아내고 이를 논리적으로 증명해야 하는 '정신적 3D 업무'에 가까웠다.
무엇보다 짜증나는 것은 기획부서가 겪는 어려움을 유관부서에서는 모두 모른다는 것이었다.시장에 내놓을 상품을 결정하고 생산과 마케팅, 영업 전략 등 모든 것을 결정하는 '무소불위의 권력'을 가진자로만 알고 있는 것이었다.
이렇다보니, 기획자(부서)들은 모든 일을 무척 조심스럽게 해야 했다.
국내외 시장조사를 나가면 외부에서 보기에는 단순히 놀러가는 것으로 오해받는 경우도 많았다. 게다가 깊은 고민 끝에 제출한 기획안도 '기존에 있던 방식과 무엇이 다르냐', '어디선가 본 아이디어를 그대로 가져온 것 아니냐'라는 냉정한 평가를 받는 경우도 있었다.(진짜 획기적인 아이디어는 갖은 이유로 안된다고 극구 거부하면서...)
이럴수록 기획자는 스스로 명확한 기준과 중심을 잡고 주도적으로 일해야한다.
내가 생각하는 기획은 '원하는 목적을 달성하기 위해 실행 가능한 구체적 방법을 설계하는 과정'이다.기획 과정이라고 알려져 있는 문제 발굴, 시장 조사, 타당성 검토 등은 모두 이 방법을 설계하기 위한 필수 조건일 뿐이다.
기획자의 가장 중요한 업무로 알고 있는 '기획서'는 의사결정자를 설득하는 도구일 뿐이다.
실제 기획의 실행 여부를 결정하는 것은 기획서가 아니라... 기획을 수립하는 과정에서 '유관부서와의 사전 협의 과정'과 '의사결정권자와의 중간 보고'에 달려있다.
기획서는 완전히 합의가 된 기획안을 문서로 남기고, 보고하는 퍼포먼스용일 뿐이다.
따라서 기획자의 진짜 업무는 정해진 시간 내, 정답이 없는 문제에서 최대한 근사치의 답을 찾아내는 것이다.게다가 리스크를 감수하는 것은 덤이다.
만약 내가 찾은 답에 오류가 있다면, 기업은 막대한 돈과 시간을 낭비고, 사업 자체를 접어야 할 수도 있기 때문이다.
그래서... 나는 신입 MD를 교육할 때, 기획자의 업무를 이렇게 정해줬다.
① 무엇이 문제(원인)인지 찾아내야 한다.② 발견한 문제(원인)을 분석하고, 해석해야 한다.③ 문제(원인)을 해결하기 위해, 무엇(목표)을 할 것인지 선택한다.④ 우리의 현장에서 실행가능한 방법을 찾는다.⑤ 우리 만의 방법으로 의사결정자와 이해관계자를 설득한다.+α 직접 실행하고, 증명한다. (나는 여기까지 해야하는 경우가 대부분이었다.)
어떤 업무든지, 이 기획 프로세스를 기준으로 실행하라는 의미였다.
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기획자로 살아가다 보니, 기획이란 제목을 가진 책은 그냥 지나치치 못하는 습관이 생겼다.아무래도 내가 생각하는 기획과 다른 전문가가 생각하는 기획은 어떤 차이가 있을까?하는 궁금증 때문일 것이다.
내가 이 책 서평단 모집 포스팅을 보고 즉시 반응한 것도 '기획자의 언어'라는 제목 때문이었다.
'평범한 생각을 비범한 기획으로 바꾸는 기획의 힘'이라는 부제가 뭔가 있어 보였다.다들 AI로 딸깍하는 세상에 저자는 어떤 인사이트를 가지고 책을 썼는지 궁금했다.
그런데... 이 책은 내가 생각했던 자기계발서나 경영서와는 좀 달랐다.
본문은 저자 에피소드 중심의 에세이처럼 보이는데... 각 챕터의 마지막 부분(요약?)에는 기획자로써 가져야할 마인드셋(?)을 정리해 두었다.
본문의 저자 에피소드는 읽기 쉽고 간결하게 씌여졌는데, 챕터 마지막 부분(요약?)은 은유적 표현과 수식어가 많아서 그 의미를 잠깐 생각해야 했다.
흠...... 뭐 그랬다.
목차를 살펴보면, 이 책은 크게 4개의 챕터로 구분되어 있다.
첫 번째 챕터는 기획자 자신 만의 명확한 관점을 담은 '자기 말'의 중요성에 대해 설명한다.두 번째 챕터는 설득의 대상이 가지고 있는 숨겨진 니즈(욕망)를 발견하는 방법을 설명한다.세 번째 챕터는 대상을 설득하기 위해서는 먼저 깊은 이해가 필요하다고 설명한다.네 번째 챕터는 앞선 3개 챕터의 종합편으로 성공하는 기획이 어떤 것인지에 대해 설명한다.


이 책은 저자의 실제 경험을 바탕으로 한 에피소드 중심으로 쉽게 읽히는 책이다.그리고 각 에피소드 안에는 기획의 본질과 실전 노하우가 담겨 있다.
겉으로는 저자의 직업인 PD의 관점에서 정리한 기획 방식으로 보이지만, 이 책에서 소개한 기획 노하우는 어떤 분야나 산업에서도 통할 수 있는 진리하고 보면 될 것 같다.
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첫 번째 챕터에서는 성공하는 기획자가 가져야 할 '자기 말'에 대해 설명한다.여기에서 설명하는 '자기 말'은 기획자 자신의 경험을 바탕으로 자신 만이 할 수 있는 말'을 의미한다.
저자는 '자기 말'이라고 표현했는데, 나는 이것을 '콘셉트'이라고 생각한다.
콘셉트은 ‘무엇을 어떤 관점으로 바라보고, 어떤 의미로 전달할 것인가’를 결정하는 관점이라고 할 수 있다.그리고 이 콘셉트은 업종에 따라 다양한 형태로 표현될 수 있다.
패션 :  콘셉트 맵영상/영화 :  시놉시스캐릭터 :  캐릭터 가이드브랜드 :  브랜드 가이드광고 :  크리에이티브 브리프 등이 있다.
추상적인 콘셉트를 다양한 이해관계자들 이해하고 실행할 수 있는 형태로 만드는 것으로 보면 된다.
이렇듯 기획자가 자기 말이 필요한 이유는 설득의 대상이 갈수록 까다로워지기 때문이다.AI시대가 되다 보니 설득의 대상은 이미 수많은 정보와 기존 경험에 노출되어 고정관념과 선입견이 강하게 자리 잡았기 때문이다.
우리의 고객(설득 대상)은 이미 충분한 정보를 가지고 있다는 것이다.즉, 이제 더 이상 어디선가 들어본 듯한 뻔한 기획으로는 설득 대상의 고정관념을 뛰어넘지 못한다는 것이다. 
이제 기획자 스스로 검증하고 해석한, 독자적인 시각이 필요하다는 것이다.


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두 번째 챕터에서는 설득 대상이 감추고 있는 진짜 욕망(니즈와 원츠)를 발견하는 방법을 소개한다.
저자는 결핍이야말로 '최고의 기획 소재'라고 주장한다.
우리 앞에 나타나는 기획의 대상들은 대부분 결핍을 감추고 행복한 것처럼 위장한다고 설명한다.그래서 기획자는 이들이 숨기고 있는 결핍을 찾아내야 한다고 주장한다.
단순히 결핍을 찾아 내는 것으로 그치면 안되고, 치유하는 과정을 설계하라는 것이다.
즉, 기획의 대상들이 행복해하는 모습을 담는 것은 차별점 없는 대중적이고 익숙해서 거부감은 낮지만,이런 콘텐츠가 반드시 오래 기억되는 것은 아니며 다른 콘텐츠로 쉽게 대체될 수 있다.
반면에 기획의 대상이 가지고 있는 결핍은 사람마다 다른 형태로 나타난다.차별화된 콘텐츠를 만들어 낼 수 있고, 숨겨진 이야기는 깊은 공감을 이끌어낼 수 있다.
따라서 저자는 기획자를 사람들이 말하지 못했던 욕망을 찾아내야 한다고 말한다.
재미있는 것은 여기서 말하는 결핍은 고객의 문제(Pain Point)이고 치유하는 과정은 솔루션(제품, 서비스)라고 할 수 있다.이 책에서 이야기하는 기획 노하우는 어디든 통한다는 예시라고 할 수 있다.


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세 번째 챕터에서는 설득 대상을 이해하는 노하우에 대해 소개한다.
여기에서 저자의 커뮤니케이션 노하우를 공개했는데...상대의 신뢰를 끌어내는 저자만의 노하우, 즉 속 터놓고 이야기하는 방법 정도로 이해하면 좋을 것 같다.
물론 이 책에서 소개한 5개의 질문 만으로 원하는 것을 즉각 얻을 수 는 없겠지만....상대의 경계심을 허물기 위한 방법, 칭찬을 통해 환심을 얻는 방법, 그리고 개인사에 대한 답변을 끌어내는 방법 등상대의 공감을 끌어내기 위한 빌드업으로 충분히 응용할 수는 있을 것 같다.
하지만 비즈니스 현장에서 사용하는 인터뷰 질문은 좀 다르다.
최근 이 문제를 언제 경험하셨나요?그 상황에서 가장 불편했던 점은 무엇이었나요?이런 문제는 얼마나 자주 발생하나요?현재는 어떻게 해결하고 계신가요?현재 사용하는 제품이나 서비스는 무엇인가요?현재 방법에서 가장 아쉬운 점은 무엇인가요?이 문제를 해결하기 위해 시간이나 비용을 사용해 본 적이 있나요?이 문제가 해결된다면 가장 기대하는 점은 무엇인가요?최근 이 문제 때문에 불편했던 사례를 말씀해 주실 수 있나요?비슷한 상황이 다시 생기면 어떻게 해결하실 것 같나요?
비즈니스 현장에서 사용하는 질문은 문제를 검증하기 위한 질문이다.
내가 추천하는 방법은...이 책에서 소개한 질문으로 고객의 마음을 발견하고, 인터뷰 질문으로 발견한 문제를 검증하는데 활용하면 좋을 것이다.


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그리고 저자는 '당신의 기획은 타인을 움직이는가?'라고 반문하라고 조언한다.
대부분의 경우, 기획자는 설계자이다.
직접 실무를 뛴다고 해도, 프로덕트 오너 또는 프로젝트 매니저 역할을 수행하면서...각 업무 영역별 실무자를 내가 설계한 기획을 제대로 수행할 수 있도록 관리하는 역할을 담당한다.
프로덕트 오너와 프로젝트 매니저의 역할을 약간 다르지만, 둘 다 목표를 실제 결과물로 만들어 내는 사람이라는 점은 동일하다.
프로덕트 오너(Product Owner) :  고객과 비즈니스에 가장 큰 가치를 제공하는 제품을 만들도록 제품의 방향과 우선순위를 결정하는 사람프로젝트 매니저(Project Manager) :  정해진 목표를 정해진 기간과 자원 안에서 달성하도록 프로젝트의 실행을 관리하는 사람
저자는 기획자를 위한 기획이 아니라, 상대를 위한 기획을 해야 한다고 설명한다.
설득 대상이 가진 숨겨진 욕망과 가능성을 파악하고,그들이 무엇을 해결하고, 어떤 성과를 원하는지를 분석하여 전체 판을 설계한 후,타인을 움직여 성과를 낼 수 있도록 과정을 지원하는 것이 기획자의 역할이라고 설명한다.
결국 '타인이 목표를 달성하고 성과를 내는 과정' 자체가 성공하는 기획의 기준이라는 것이다.


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네 번째 챕터는 이 책의 결론이라고 할 수 있는... 오래 사랑받는 기획에 대해 설명한다.
저자는 일관되게 좋은 기획자는 '자기 말'을 가져야한다고 주장한다.
그리고 기획자가 가진 '자기 말'은 명확한 경쟁력과 차별점이 된다.기획자 본인의 명확한 관점과 철학이 담긴 '자기 말'을 가질 수 있을때 좋은 기획을 설계할 수 있는 시작점이 된다.
다음 기획자는 애정과 관심을 가지고 설득의 대상을 이해해야 한다.그들이 가진 결핍을 이해하고 공감하며, 치유하는 방법을 발견해야 한다.
이와 같은 과정을 거친 진정성 있는 기획이 바로 성공하는 기획이 될 수 있다는 것이다.
결과적으로 사람을 움직이고 오랜 기간 생존하는 기획은 진정성과 명확한 철학이 담긴 자기 말이라는 것이다.


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성공하는 기획은 잘 만들어진 기획서가 결정하는 것이 아니라...기획자의 철학을 바탕으로 설득 대상의 결핍을 치유하는 실현가능한 방법을 담고 있는가로 결정된다.
이 원칙은 창업자나 실무자에게도 적용할 수 있다.
사업계획서나 IR Deck을 작성할 때, 시장 규모와 경쟁사, 제품의 기능을 아무리 많이 설명해도... 왜 이 사업을 해야 하는지 전달되지 않는다면 좋은 기획서라고 할 수 없다.
페르소나 고객을 오래 관찰하고, 직접 만나고, 경쟁 솔루션과 비교하면서 내가 무엇을 다르게 봐야 하는지 찾아야 한다.
그리고 그것을 계속 검증해야 한다.처음부터 좋은 솔루션이 나오지는 않겠지만, 지속적으로 검증하면서 비즈니스 모델은 점점 분명해진다.
개인적으로 이 책은 기획 업무에 관심있는 학생과 직장인에게 추천하고 싶다.기획서를 잘 작성하는 방법이나 업무 기술을 공부하기에 앞서, 기획자가 가져야 할 '마인드셋'을 배울 수 있기 때문이다.
그리고 오랫동안 기획 업무에 익숙해진 사람이라면, 이 책의 에피소드를 읽으며 기획의 본질을 다시 떠올릴 수 있을 것이다.
나 또한 책을 읽으면서... 그동안 스타트업 대표님들에게 어떤 방식으로 가이드를 했는지 뒤돌아 볼 수 있었다.
내가 스타트업 대표님들을 위해 작성한 강의 교안이나 템플릿 등이 내 기준으로만 작성했던 것은 아닌지...기획의 본질을 이해하기 쉽게 담고 있었는지...
업데이트를 고민해야겠다.





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