게스트하우스 창업 A to Z - 청춘여행자의 낭만적 밥벌이
김아람 지음 / 한빛라이프 / 2014년 10월
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'알라딘'에서 게스트하우스를 검색하면

20여종의 '게스트하우스'라는 책이 나오는데

그 중에서도 제일 내용이 풍부하고 안내서의 본질에

충실한 책이라면 저는 이 책을 꼽겠습니다.

 

저자인 김아람씨는 실제로 홍대 게스트하우스를 운영했었으며,

현재 부산에서 '잠'게스트하우스를 운영 중에 있습니다.

비록 정규직으로 사회생활 경험을 하시진 않았지만

이미 많은 국내외 여행경험을 가지고 있으며,

그 경험을 낭만으로 충족하여 꿈을 현실로 이뤄내신 분입니다.

 

결코 적당한 자본을 가질 때까지 기다리지 않고,

적극적으로 나서 주변의 도움으로

필요비용을 충당하여, 본인이 바라던

게스트하우스 주인장이 되었습니다.

 

 

 

 

 

 단순하게 게스트하우스를 운영하는 소회나 느낀 점을

풀어낸 것이 아니라, 처음 운영을 시작하게 된 동기부터

게스트를 받고 수익을 올리는 방법까지 친절하게 설명해주는

안내자 같은 역할을 하는 책입니다.

 

실제로 본인이 홍대에 열었던 게스트하우스를 예를 들어

주인장으로써 사업을 꾸리는 법을 친절하게 알려줍니다.

 

게스트하우스는 스토리가 있어야 한다??

스토리 텔링은 다른 경쟁업체와 차별이 되는 우위요인이 됩니다.

주인장이 살리고 싶은 것이나 잘하는 것을 컨셉으로 잡는 것입니다.

 

 게스트하우스는 숙박업이다? 아니다. 서비스 업이다.

여행자가 필요한 것을 갖춘 게스트 하우스가 되어야 합니다.

특히 세계 각국에서 다양한 성향의 손님을 맞을 것입니다.

이에 따라서 서비스도 달리 제공되어야 합니다.

 그리고 게스트하우스 주인장은 타국을 여행할 때도 타국의

게스트하우스를 직접 손님의 입장에서 묵어보는 것이 좋습니다.

 

 에어비앤비에서 문제가 되었던 사항인데, 상업용 오피스텔이나

원룸에서 손님을 받는 일이 불법으로 판명되었다고 합니다.

게스트하우스를 하기 위해서는 일단 관련법령을 숙지해야 합니다.

일정 규모의 게스트하우스 이하라면 도시민박업의 제도하에서

운영을 하게 되는데, 관리자가 상주해야하며,

외국인과 의사소통이 되어야합니다.

 주거용 건물이어야 하며, 신고제로써 비교적 장벽이 낮습니다.

책에는 도시민박업외에 다른 숙박서비스업에 대한 차이를

알기 쉽도록 설명해 놓았습니다.

 

또한 손익분기점을 체크하고 수익이 나도록 하는 노하우를

알려주고, 자본금의 규모에 따라 게스트하우스의

스타일을 조정해야 할 것을 염두하라고 조언합니다.

특히 임차를 할 것인지, 직접 집을 구입을 할 것인지에

따라 수익구조가 다릅니다.

 

 또한 현재 포화상태인 서울의 게스트하우스와 수요가 적은

지방의 게스트 하우스를 분석하고, 입지를 잡는 법을 알려줍니다.

 

 

 

 

 

 저자는 특히 게스트하우스의 인테리어에 좀 밝은 편인데,

아무래도 DIY에 익숙한 솜씨를 가지고 있어 내부 시설을 직접

관리하는데 비용을 절약할 수 있었습니다. 

하지만, 여행자를 받기 위해서는

간단한 공사에서부터 아예 리모델링을 해야할 수도 있으니,

컨셉을 잡기전 계획과 비용을 잘 계산해야만 합니다.

 

 그리고 구체적인 공사진행과 인테리어에 대해 설명을 하는데,

이는 게스트하우스 뿐만이 아니라 가게라던지 자가를 수리하는 것에도

적용할 만한 팁을 제공해줍니다.

 

 그리고 큰 인테리어를 마무리했다면 작은 소품과 살림살이를

배치해야하는 단계에 들어서는데 이것에 따라 집의 분위기가 죽을수도

살 수도 있습니다. 책 안에는 다양한 소품을 사용해서 꾸미는 법이

설명되어 있습니다.

 

 그러면 본격적으로 오픈전 필요한 작업이 남아있는데,

바로 게스트하우스의 홍보입니다.

아무래도 외국인 대상으로 영업을 하기때문에 온라인 홍보사이트를

능수능란하게 사용할 수 있어야합니다. 외국어가 능숙하진 않을지라도

웹사이트를 들어가는데 어려움을 없을 정도가 되어야 합니다.

그리고 관광 관련 정부기관에서도 이런 도시민박업자를 지원하는

온라인 홍보채널이 있어 이를 최대한 활용하는 것도 좋습니다.

 

D-30

 손님을 맞기 전에 필요한 것을 게스트아우스의 주인장이 직접 운영 방침을

세우는 것입니다.

 체크인과 체크아웃, 그리고 그 밖에 제공할 서비스 정하기입니다.

게스트에게 자유를 선사할 수도 있고, 게스트와 어울리기

좋아하는 주인장은 따로 야시장투어나 치맥하러 가기등의

프로그램도 만들 수 있습니다.

 

마지막으로 청소에 대한 정보를 제공합니다. 직접 해도 되지만,

요새는 게스트하우스를 전용으로 청소를 해주는

 업체도 등장하고 있습니다.

 

 그렇게 한번 방문한 여행자에게 좋은 인상을 남겨줌으로써

후기를 쓰게 합니다.

이는 다시 다른 여행자를 불러올 수 있게끔 하는 촉매제가 되어

추가적인 수익으로 이어지게 됩니다.

 

 

 

 

물론 낭만이 있는 밥벌이를 표방하고 있는 게스트하우스 사업이지만,

한국인 손님을 상대하는 것이 아닌 외국인을 대상으로

서비스를 제공하기 때문에 하다보면

스트레스도 받을일이 있을겁니다.

 하지만 이 책에서는 한 사이클을 돌리고 나면 하나의 주인장만의

시스템을 구축해서  지치지 않고 오랬동안 좋은 게스트하우스를

운영하기를 제안하고 있습니다.

 

금년 초까지만 해도 게스트하우스 운영에 적극적이었으나

이 시스템을 극복할 방법을 찾지 못해 일단 잠깐 접어두었습니다.

그러나 아예 버린 꿈은 아닙니다.

여행에서 선사받은 좋은 추억은 이 꿈을 꼭 이루게 유혹하고 있습니다.


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권도균의 스타트업 경영 수업 - 스타트업을 스타트업하는 최고의 실전 전략
권도균 지음 / 위즈덤하우스 / 2015년 8월
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"에이 더러워서 때려치고 사업이나 할까?" 하는 범인들에게 뿌려지는 한 바가지 냉수와도 같은 책이다. 너도나도 스타트업을 외치며 불나방처럼 뛰어들어 불에 타버리는 90%를 보지 못하고, 아이언맨 같은 10%만 우러러 본 채 나도 할 수 있다는 용기(?)와 남들보다 획기적인 아이디어(?)를 비전삼아서 섣불리 맨땅에 헤딩하려는 영혼들에게 현실의 냉정함을 직시할 수 있도록 저자가 일침하는 내용들로 이루어져있다.


 '스타트업', 그가 창업을 권하는 진정한 이유는 사업의 성공이 목적이 아니다. 직장생활을 하면서 배우지 못한 특별한 경험을 직접 창업자의 입장에서 터득할 수 있기 때문이다. 이는 다른 사업을 시작할 경우 뿐만 아니라, 다시 다른 직장에 들어가더라도 큰 자산이 될 수 있다. 또한 창업은 트렌드와 타이밍이 없다. 사업을 시작하기 위한 아이디어가 우선이 되어야 한다. 언제나 사업의 기회는 열려있는 것이다. 그리고 회사를 그만두지 않더라도, 스텔스 모드로 창업의 길을 모색할 수 있다. 이는 회피가 아닌 더욱 안전한 창업방안을 강구할 수 있다. 일단 먼저 회사를 박차고 나와, 법인을 설립하든 동업을 하든 시작을 하는데, 이는 바람직한 과정은 아니라고 본다.

 

 그렇다면 어떤 사람이 좋은 창업자가 될 수 있는가?  이타적인 사명을 통해서 가능하다. 우리 회사의 고객에게 어떤 가치를 제공할 수 있는가? 라는 물음에 대답할 수 있는 기업이야 말로 그 존재가치를 가지고 있다. 창업자는 위와 같은 사명을 가지고 강력한 실행력과 빠른 속도로 달려야 한다. 이는 보고만 받는 CEO가 아니라 직접 현장에서 실무자처럼 임해야한다는 것이다.

 

가치와 유사한 것을 제공하는 제품은 이미 많다. P102

 

 우리는 보통 하나의 고객이 사용하던 상품에서 다른 신제품으로 갈아타게끔 하는 노력이 얼마나 어려운지를 깨달아야 한다. 이것을 경영학 용어로 '전환 비용'이라고 말한다. 전환 비용을 지불하고서라도 그것보다 획기적인 제품을 제공하거나 전략이 있어야 한다. 우리는 분명 고객이 우리의 제품을 인지하게 된다면 전환할 것이라고 자부하지만 시장은 그렇게 호락호락하지 않다. 솔루션보다 문제가 핵심이다. 저자는 이 문제를 해결할 비즈니스 사업모델을 5단계로 규정한다.

 

1단계 - 재미와 흥미

2단계 - 있으면 좋은 것

3단계 - 필요한 것

4단계 - 없으면 안되는 것

5단계 - 고통스러운 것

 

 높은 단계의 문제를 발견해 그 것을 해결 할 수 있는 제품과 서비스를 제공한다면 분명 성공한다고 주장한다. 그리고 그 시장 내 고객은 서로 다른 욕구를 가지고 있다는 것을 알아야 한다. 동일한 옷도, 딸은 유행이란 가치를 어머니는 품질과 가격을 중요시 하는 것처럼 말이다.


 창업자는 사업을 시작했을 때 필요한 것이, '가설'과 '검증'을 가지고 비즈니스 모델을 측정한다. 우리는 가설을 가지고 직접 검증을 통해 행동해야 한다. 대부분의 창업자들은  제품에 집중한 나머지 어떤 가치를 고객들에게 제공하는지를 놓치는 우를 범했고 이는 실패로 귀결된다. 제품에 내포된 가치가 고객의 필요와 문제점과 맞아야 비즈니스 모델이 비로소 생명력을 가지게 되고 그렇지 못하면 미련없이 접어야 한다. 스타트업은 사업을 하는게 아니고 가설을 검증하는 과정이며 이를 투자자를 설득할 수 있도록 설명할 수 있어야 한다. 여기에는 고객과 시장의 필요와 문제, 그리고 해결책이 포함된다고 한다.


 대부분의 창업가는 사업에 집중하라고 하면 사업보다는 주변요소들에 집착한다. 문제를 해결하는 해결책이 아닌 그것을 측정할 방법론적인거나 고객이 아닌 주변 창업자모임, 협력사임원들, 회사의 조직을 구성하는 기능적인 업무에 신경을 쓰는 것에 열을 올린다. 정작 중요한 것은 고객으로 하여금 제품을 인지시키는 것과 적더라도 판매가 이루어지고 있는 핵심이 중요할진대 말이다. 혁신을 이루는 것이 거창한 것이 아니다. 고객을 기존보다 조금 더 만족시킬 수만 있다면, 그것이 혁신인 것이다. 또한 시작하는데 있어서 공동으로 창업할 때의 계약을 정확하게 문서화 시키는 것이 훗날 분쟁의 빌미를 없애는 것이 된다.


 스타트업이 시장 내 선배들이 이미 차지하고 있는 드넓은 시장 전체를 목표를 삼다가는 기력이 달려 쓰러지게 된다. 스타트업은 무엇보다 최대한 세분화된 시장에 차별화 된 서비스를 제공하는 것으로 생존하게 된다. 본인이 비빌 구석을 만드는 것이 일차적인 목표다. 작은 틈새를 파고들이 위한 창이 스타트업의 무기가 될 것이다. 시장을 확대하는 것도 이 시장을 최대한 점유한 이후의 일이다. 집중하라. 그리고 관찰하라. 인지-관심-반응을 넘어 행동을 유발할 수 있도록 해야한다. 과정이 끊어지면 다시 전략을 수정해서 관찰하라. 잠재적 사용자를 무리하게 확보하는 것보다는 그 첫번 째 한 사용자가 직접 구매를 하는지가 더 중요하다. 기회가 있으면 창업자가 직접 고객을 피드백하는 기회도 많이 가져야 한다. 데이터로 허상만 좆지 말고 실제  고객의 마음을 이해하도록 노력해야한다.(이해하는 것은 상당히 어렵다.) 뜬 구름 잡는 회사소개 보다는 이 회사가 어떤 가치를 판매하는 것을 알리는 것에 신경쓴다. 시스템이 고객을 만드는 것이 아니라, 고객에 대한 애정과 노력이 나머지 잠재적 고객을 실제 고객으로 전염시켜준다.

 

 사업의 중요한 요소중에 하나는 직원이다. 다만, 이 직원이 우리 회사에 지시를 받고 업무를 수행하는 역할로 한정지을 것인지, 사업을 구성하는 하나의 퍼즐과 같은 협력자로 인식할 것인지는 운영진에 달렸다. 그러니 일반 회사보다 더 시작이 중요한 스타트업은 인원을 늘리는 것에 대해 상당한 양의 과정을 통해 결정되어야만 한다. 사업에 필수적인 역량을 지닌 직원을 먼저 구할 것이 아니라, 창업자 스스로 그 역량을 지니고 있어야 진정한 사업이라고 할 수 있다.  다만 사업을 확장할 기로에 서 있는 창업자는 신중하게 협력자를 골라야 한다. 개인적으로도 역량 발휘보다는 우리 회사의 문화를 같이 받아들이고 공유를 할 수 있을 것인가에 대해 중점을 둬야 하고, 맞지 않는 지원자와는 애초에 다른 길을 가는 것이 중요하다. 직원의 숫자가 늘어날수록 일의 진전은 더욱 더뎌지는 이유가 여기서 나온다. 다른 길을 가려고 하는 구성원을 잡은 탓이다. 그리고 관리자는 필요하지만, 손발이 있어야 움직일 수 잇는 것은 거짓말이다. 관리자는 부하직원이 못하는 것을 할 줄 아는 사람이며, 조력자가 되어야 한다. 목표를 제시할 때는 사내에서 통용되는 단 하나의 북극성으로써 그 척도를 평가하게끔 하라. 여러 마리 토끼를 다 잡을 수 있다는 우를 범하지 말라.

 

 조직이 커질수록 '말하고 지시하는 것'이  CEO의 주된 역할이 아니라 '듣고 판단하고 결정하고 보조하는 것'이 주된 역할이어야 한다. 말보다는 행동이 더 효과적인 커뮤니케이션 도구다.

 

 스타트업 창업자가 위험한 순간은 시장에 진입하여 자리를 잡는 과정보다 이미 첫번째 작은 성공을 거두고 난 뒤다. 운의 성공을  스스로의 전지전능한 능력 때문이라고 간과해서 의사결정이 잘못된 선택으로 귀결될 수 있다. 이는 초보 창업자의 '미숙'과 '교만'에서 비롯된 것이다. 창업자는 위험을 감수하고 모험을 하는 사람이 아니라 진정한 위험을 회피하고자 한다. 창업자는 고객을 안다는 것과 말하고 지시하는 것들이 통제하에 잘 이루어 질것이라는 잘못된 믿음, 간단한 검토사항이 그들의 진정한 업무를 방해한다는 사실을 깨달아야 한다. 더욱이 평화로운 의사 결정을 거친다면 좋은 CEO가 될 수 있을 것과 복지만으로 기업문화를 만들 수 있다는 생각을 버려야 한다. 조직은 신뢰로 만들어지며 그 정점은 CEO다.  조직문화는 스스로 먼저 지켜야 의미가 있다.

 

형식적으로 따르는 규율과 실질적으로 믿는 규율이 다른 이중성이 깊어지면서 조직은 정렬되기보다 각자 살길을 알아서 찾으면서 무법천국이 된다.  p217

 

  사업을 함에 있어서 제일 중요한 것중 하나가 바로 회사의 핵심 지표를 가지는 것이다. 성공적인 스타트업은 각각 고유의 '지표'를 설정하여 측정하고 그에 대한 결과값을 통해 많은 분석을 할 수 있었다. 단순히 누적건수같은 '허무 지표'가 아닌 믿을 만한 수치를 측정하여하여 거시적으로 회사가 가야할 방향을 잡는 것이 중요한 과정이다.  하지말아야 할 사업을 깨닫고 하지말아야 하고, 꾸준히 학습을 계속해야한다. 고객이 무엇을 원하는지 알아내는 과정이 일종의 배움이며 그것을 해결하는 것이 스타트업의 목표이다.

 

 또한 스타트업은 남의 돈으로 일어서려고 하지말고, 스스로의 힘으로 일어나야 한다. 돈만 있으면 금방 사업을 확장할 수 있을 것이라고 생각하지만, 시간의 위력도 필요하다. 오히려 빨리 투자를 받으면 금방 부실한 하체의 거인의 어깨에서 떨어지게 된다. 그럼 충격도 더하다. 단계별로 맞게 체력과 몸집을 키우면서 영양을 받도록 하자. 또한 대기업의 달콤한 유혹에 대항할 수 있는 마인드를 가져야 한다. 금방 어깨를 빌려주다가도 필요한 것을 얻는다면 자리를 툭 털고 일어나가 버릴 것이다. 항상 경계하라. 그리고 자금이 필요하다면 일단 생존을 위해 용역을 하면서 비전을 유지하라고 조언한다. 그러나 용역을 통해 돈을 벌면서 개미지옥에 빠져서는 안된다. 무엇보다 투자는 빚이라는 생각으로 접근하고 투자는 필수가 아니라 옵션이란 마인드를 지녀야 한다. 돈보다 고객이 우선이다. 또한 사업을 위해 자금을 마련할 때도, 무리한 투자와 대출없이 감당할 수 있는 여력까지만 자금을 일으키고 그 선을 넘으면 미련없이 중단을 하는 용단도 필요하다.

 

자신의 베이스캠프는 어디인가? 자신의 포지션은 어디인가? 작지만 거기에서 일등을 해도 코스닥에 상장할 수 있을 만큼 성공하기도 한다. 또 작은 것에 충실하면 큰 기회를 얻는다. 폴 그레이엄은 이런 원리와 그 장점을 '라면값 벌기'라는 글에서 다음과 같이 설명했다. 

 

 "라면값 벌기는 그 반대의 극단에 있습니다. 즉 벤처가 2개월 만에 적자를 벗어나는 겁니다. 왜냐하면 비록 한 달에 3000달러밖에 못 벌어도, 직원이라고 해봤자 거의 돈이 필요없는 25살짜리 몇 명의 창업자들이기 때문입니다. 한 달에 3000달러의 매출을 올리는게 회사가 성공했다는 것을 의미하지는 않습니다. 하지만 살아남기 위해서 자본을 투자 받을 필요가 없습니다. 라면값 벌기는 대부분의 사람들에게 아직도 낯선 개념인데, 왜냐하면 최근에야 가능해졌기 때문입니다. 유일한 비용은 창업자들의 생활비입니다. '라면값 벌기'같은 수익을 얻는 것의 가장 중요한 점은 투자자들의 변덕에 휘둘리지 않는다는 점입니다. 당신이 적자를 내고 있다면, 언젠가 투자를 더 받거나 문을 닫아야 합니다. 라면값을 벌기 시작하면 이런 고통스러운 선택이 사라집니다. 투자를 더 받을 수 있지만, 당장 할 필요는 없습니다. 투자가 당장 필요하지 않는다는 것의 가장 명백한 장점은 더 좋은 조건을 받을 수 있다는 것입니다. 투자자들은 당신이 돈을 필요로 한다는 것을 알게 되면, 가끔씩 약점으로 이용하려고 합니다. 일부는 시간을 끌 수 있는데, 왜냐하면 돈이 다 떨어지고 나면 엄청나게 고분고분해진다는 것을 알기 때문입니다. 하지만 '라면값 벌기'단계에 들어가면 세 가지 장점이 있습니다. 우선 투자자들에게 매력이 높아진다는 것입니다. 아무리 낮은 단계라도 해도 적자를 벗어났다면 누군가 당신 제품을 돈을 내고 살 용의가 있다는 것, 진짜 사람들이 원하는 것을 만들어가고 있다는 것, 당신은 비용을 낮게 유지할 만큼 절제력이 있다는 것을 증명하기 때문입니다. "

  P265

창업가는 스스로가 하는 사업을 어떻게 바라봐야 하는가? 제품 그 자체만을 보지 말고 바로 바깥으로 향하여 고객을 향하라. 그들이 바라는 것이 우리의 제품과 일치한가 항상 질문해야 한다. 그들이 막연히 생각한 가치를 우리가 구현해줄 수 있는가 고민해야 한다. 이는 '상상하지 말라' 송길영 씨가 말한 내용과 일맥상통한다. '공감'을 만들어내야 한다. 또한 스타트업은 표적시장이 작아야한다. 더욱 구체적인 문제에 집중하라. 그 문제를 해결할 수 있는 시장 내에서의 승자가 되면 된다.


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마인크래프트 이야기 - 블록, 픽셀, 페도라, 그리고 억만장자 되기
다니엘 골드버그 & 리누스 라르손 지음, 이진복 옮김 / 인간희극 / 2014년 2월
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절판


 올해도 3분의 2가 지나간다. 시간이 참 빠르다. 인디게임산업에 대한 배경지식을 빠르게 파기 위해 관련 웹사이트를 서핑했지만, 너무 소화할 수 없는 과다 정보가 넘쳐나는데다 오랬동안 게임을 등한 시 한 탓에 급변하는 시장과 유행컨텐츠거리를 따라잡기가 힘들었다. 그래서 결심한 것은 2000년대 후반부터 빠르게 성장한 대표게임들과 인디게임이 상업적으로 성공한 사례를 중심으로 굵은 줄기를 먼저 읽는 방법밖에는 없었다. 단점은 게임에 대한 전체적인 상황을 넓게 보지 못하고 일부만 보는 우를 범할 수밖에 없는 것이었다.

 

 인디게임의 대표적인 성공사례는 'Mojang'의 마인크래프트(Minecraft)를 꼽을 수 있다. 마인크래프트를 처음 들었을 때는 워크래프트나 스타크래프트의 아류작인가 할정도의 무지 티낼만큼 나는 엄청 게임계의 조류에 둔감했다. 그러나, 전자&컴퓨터 관련 온라인서비스에서 마인크래프트의 열기를 늦었지만 간접적으로나마 인식할 수 있었다. 고전 PRG 를 좋아하는 나조차도 마인크래프트의 그래픽 수준이 엄청 낮아(?) 보였다. 하지만, 그에 반해 게임에서 활용할 수 있는 방대한 컨텐츠로써 창작물을 만들어내는 것을 보고 엄청난 자유도에 압도당했다.

 

 이 책은 그 '마인크래프트'를 창작한 '노치'라는 예명을 가지고 백만장자가 된 스웨덴 사나이 '마르쿠스 페르손'의 전기같은 것이다. '마르쿠스'는 한국에서도 흔히 볼 수 있는 컴퓨터게임광이었다. 어렸을 때부터 원만한 대인관계를 구축하는 것 보다는 프로그래밍을 하고, 혼자서 노는 것을 즐기는 부모님 속을 적잖히 긁을 만한 '바람직하지 않은' 소년이었다. 공부보다는 '컴퓨터'하고 더 친했고, 미래에 대한 꿈과 진로에 대한 고민보다는 엄마와 같이 살면서 게임 개발을 하는 것을 더 좋아했던 존재감이 미미한 소년이었다. 그러나 한 가지 아련히 가지고 있던 꿈은 본인이 만들고 싶은 게임을 꼭 만들겠다는 다짐이었다. 당장은 그것이 어떤 것인지는 모르더라도 말이다.

 

그러면서 나름대로의 프로그래밍 실력을 닦아나가면서 한창 IT산업의 중심지로 손꼽히는 스웨덴 스톡홀름에 있는 '마이다스플레이어'에 입사하게 된다. 당시 게임업계는 중소규모의 스튜디오에서 개발되던 환경에서 대규모, 대기업 중심의 막대한 자본 투자를 통해 블록버스터 급의 게임을 흥행시키는 게임회사간의 경쟁구도로 바뀌어 나가게 되었다. 흥행에 성공하면 엄청난 수익이, 참패하면 천문한적인 손실과 함께 자칫 일어서기 힘든 타격을 입었다. 그러나 마르쿠스가 입사한 이 회사는 굵직한 프로젝트보다 작고 금방 만들고 수익을 올리며, 타산이 맞지 않는 경우 철수하기 쉬운 미니게임위주로 개발을 하며 수익우선주의를 추구하였다. 이는 기존의 거대한 게임회사와는 배치되는 수익모델이었다. 현재는 거의 주류적으로 꼽히는 것이다.

 

 그는 마이다스 플레이어에서 근무하면서 근무외적으로 동료들과 과욋 작업을 하였다. 이는 점차 회사의 반대에 부딪쳤고, 수익을 창출할 수 있는 모델을 우선시 하는 회사정책에 염증을 느낀 나머지 자유롭게 게임을 만들 수 있는 일과를 벌기 위해 게임과 상관없는 회사에 입사하면서 '마인크래프트' 창조의 밑그림을 그리는 시기를 맞이하였다. 그 또한 본인이 창조해낸 아이디어가 아닌 다른 개발자가 만든 인디게임을 참고하여 이 놀라운 세계를 만들어내었다. 게임업계에서 무에서 유를 창조해 내기는 하늘에 별따기와 같았고, 소스 오픈을 통해 마르쿠스는 합법적으로 모티브를 가져올 수 있었다.

 

 결국 아무런 광고없이 알파버전은 입소문을 타고 온라인에 전파되었고,  베타버전과 잇달아 발매된 정식버전은 과금방식과는 전혀 반대로 가는 구시대의 가격 정책인 온라인 정가 패키지 판매를 통해 놀라운 수익을 창출하였고 백만장자가 되었다. 이는 그를 더 이상 직장에서 일할 필요가 없는 새로운 게임회사인 'Mojang'을 창업하는 계기가 되었고, 그가 꿈꾸는 이상의 게임을 만들기 위해 여타 투자자본의 유입없이 독자적으로 투자 수익모델을 구축하여 내외부환경의 어려움없이 인디게임을 만들 수 있는 회사가 되었다. 회사를 만들면서 이전 회사의 사장을 CEO로 데려오고, 마이더스 플레이어에서 게임을 통해 친해진 '야콥 포서'를 공동창업자로 삼아 후속 컨텐츠인 '스크롤즈(Scrolls)를 개발할 수 있도록 하였다.

 

 외부 자본의 유입없이 독자적으로 설 수 있었고, 마인크래프트는 게임업계 내외적으로 완구업계과 교육업 온라인방송업에서 다양하게 확장할 수 있는 놀라운 개념의 컨텐츠 였다. 그러나 이는 남이 뛰어넘기 힘든 엄청난 성과였기에, 마르쿠스 본인은 그 이상 뛰어넘는 역작을 만들 수 있기는 거의 어렵다는 결론을 내렸고, 그는 커져가는 회사를 그가 평소에 환멸을 느꼈던 기존 게임산업에 편승하는 것을 막고, 여전히 회사의 구성원들이 독립게임을 만들어 나갈 수 있도록 조정을 하며, 마인크래프트에서 자진해 내려왔다. 이대로 진행되었더라면 '마인크래프트2'가 나오고, 수익과 성장만을 향해 달려가는 폭주기관차가 되었을 수도 있을 것이다.

 

 그는 다시 초심으로 돌아와 인디게임을 프로그래밍하고 있다고한다. 과연 그가 마인크래프트를 뛰어넘는 역작을 만들어 낼 것인지 아니면 그가 창업한 '모장'이나 어두운 골방에서 게임을 만드는 배고픈 개발자가 만들 것인지 기대가 된다.

 

 

 

 나와 친구가 만들어갈 이상도 이와 다르지 않다. 언젠가 친한 친구들이 모여 다시 D&D를 할 수 있는 그 날을 기대해 보며, 그 놀라움과 흥분을 느끼기 위해 게이머와 개발사와 그로 인해 수익을 얻는 기업계가 다 같이 공생하고 많은 개발자들이 자본의 압력을 받지 않고 진정 원하는 컨텐츠를 창조해 내는 스튜디오를 꾸리고 싶다.


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한국의 스타트업 부자들
장소현.윤지영.장소현 / 이콘 / 2015년 3월
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 외국의 스타트업에 관련된 사례들은 많이 소개되고 있지만, 아직은 아기걸음마 단계인 한국의 스타트업은 비교적 소개되기에는 성과가 미미하다고 한다. 미국의 실리콘밸리 같은 스타트업의 요람을 한국에서 성공적으로 정착시키기에 대기업의 횡포와 당국의 보이지 않는 규제, 투자금을 마련하는 시스템이 부족한 것이 사실이기 때문이다. 하지만 그런 열악한 환경에서도 나름대로의 사업철학과 시스템을 가지고 인큐베이터를 벗어나 자체적인 아이템으로 시장에서 승부를 겨룰만한 실력을 키우는 스타트업 성공사례들이 조금씩 소개되고 있다. 개인적으로 스타트업을 운영할 막연한 계획은 있지만, 구체적인 아이템없이 시간만 보내왔다. 하지만 드디어 같이 해나갈 사업파트너를 만나면서 좀더 세밀하게 관찰하여 우리 것만의 기틀을 세워야겠다고 마음먹었다. 그 일환중 하나로 관련 독서를 들었는데 이 책은 시장에 비교적 연착률을 한 스타트업을 소개하고 있다. '한국의 스타트업 부자들'이란 제목은 내용과 다소 거리가 있음을 알려둔다.


 저자들이 스타트업의 성공적인 시장 안착에 꼽는 요인은 크게 4가지로 나뉜다.

원래 거래되고 있는 상품이었지만 강자들이 가진 영역을 살짝 피함으로써 나름대로의 유통 구조를 가지고 좀더 생산자와 소비자의 거리를 가깝게 함으로써 수익을 창출하는 혁신으로 성공하는 스타트업, 기존 시장에서 불특정 대다수가 아닌 뚜렷하게 보이는 소수시장을 타켓으로 니치 마케팅을 통해 고유의 시장을 확보하는 스타트업, 판매할 혁신적인 컨텐츠를 개발함으로써 기존 강자가 보유하지 못한 무기를 사용함으로써 발전하는 기술지향적인 스타트업, 기업이 경쟁해야할 무기로써 상품 그 자체가 주가 아닌 고유하고 혁신적인 기업문화를 최우선으로 구축하고 그에 대한 부속물로서의 제품및 서비스를 따라오게하는 스타트업을 든다.

 위와 같은 스타트업의 구분사례는 편의에 의해서 구분하였지만, 소개된 사례들은 두개 이상의 복수의 요인을 동시에 겸하는 경우도 있는 것이다. 우리가 생각하는 스타트업은 시장을 뒤흔들만한 '아이폰'같은 제품 제작기술을 가져야 제대로된 스타트업이라고 오인했다. 하지만 이 책에서 소개하는 대다수는 일반적으로 우리가 쉽게 접할 수 있는 제품이나 서비스를 더욱 개선된 방식으로 더욱 특정한 타켓층을 대상으로 어떠한 구성원들이 의사결정과 아이디어를 더해서 만들어내는 결과로 스타트업을 성공적으로 시장에서 운영한다는 것을 보여준다.

 

 특히 내가 집중한 부분은 기업문화를 경쟁력으로 꼽은 스타트업의 사례들이다. 단순히 직원의 복지에 관련된 사람들이 겉모습만 보고 꼬일만한 자극적인 이슈를 나열한 것이 아닌, 내부 구성원들의 만족도와 행복을 우선으로 회사문화를 만들어나가는 부분이 인상적이었다. 구성원의 행복을 위해 소위 '일반적인 회사' 보다 직원의 물질적인 복지에 투자하는 것뿐만이 아닌 개방적인 구성원간의 의사소통과 누구에게나 오픈되어 있는 회사의 정보공개, 훌륭한 인재들이 모여 파괴적인 혁신을 비전으로 삼는 것이 아니라, 긍정적이고 개방적 마인드로 무장된 평범한 구성원들이 모여 시너지를 창출하는 결과를 우선시 하는 기업문화를 가장 큰 핵심무기로 삼는 것이 인상깊었다. 아이템도 중요하지만 이러한 기업문화는 주력사업을 변경하더라도 그에 맞는 새로운 아이템을 즉각 만들어 지속가능한 사업체를 유지해나갈 수 있다는 것이 큰 장점이다.


 특히 이 전에 본 '상상하지 말라-송길영' 에서 와 같은 내용을 찾을 수가 있었다.


 '립 모션, 마이오 등 유사한 NUI 컨트롤러들 사이에서 브이터치가 경쟁력을 가질 수 있었던 것은 고민의 출발점이 '사람'이었기 때문이다. 스마트 TV 사용자에게 가장 편리한 인터페이스를 만들려다 보니 손짓 방향을 추측하는 새로운 방법도 찾았고, 이전의  NUI 기술들이 보여줬던 인위적인 클릭 방법도 개선할 수 있었던 것이다." p134


⁠ 또한 위에서 언급하였다시피 구성원간의 효율적인 의사소통의 개선을 위해 한 기업에서 사용했던 '오버커뮤니케이션 over communication' 이란 시스템도 유용해보였다. 구글에서 벤치마킹된 제도로 전혀 일면식이 없는 부서끼리 미팅, 대표와 직원간의 1:1 미팅, 잡담과 티타임 장려, 업무관련자끼리 1:1 대화, 한번씩 전체회의 등을 적극적으로 장려하는 것으로 일정한 규칙을 가진 것이 아니라 일단 자주 만나서 의견을 교류하고 각자가 생각하는 바를 교환하는 시스템이다. 업무에 한정되는 대화뿐만이 아니라 평소 업무와 무관한 이야기들을 나누고 나니 업무의 의견 충돌이 확연히 줄어들었고, 업무때문에 발생되었던 감정소모도 줄어들었다. 그리고 정보의 동기화가 발생하여 생각하는 바를 받아들이기가 쉬워졌다고 한다. 일반 회사에서 하고 있는 수시회의는 정보가 한방향으로 가거나 제한된 정보로써 공유가 한정되어 있고 일방적 지시로 끝나는 경우가 다반사인데 오버커뮤니케이션과는 확연히 다른 모습이다. 오히려 악영향을 끼치는 경우가 많다.

 높은 수익을 창출하는 회사를 만들기 보다는 행복한 직원들이 다니는 회사를 만들고 싶다는 창업자의 결심도 상당히 중요한 요소로 들 수 있다. 매출 목표와 수익목표의 달성을 중요시 하는 것보다 어떠한 성과를 내는 데 있어서 직원이 우선이라는 것은 왠만한 스타트업 창업자가 마음먹기에는 어려울 수 있겠다는 생각이 든다. 그러나 돈을 버는 것보다 더욱 중요한 것은 즐기는 것이다. 어떻게 회사를 즐기러 다니냐는 말도 있고, 업무상 스트레스가 발생하는 것은 당연하다고 단정짓는 사람도 있을 것이다. 그러나 그러한 스트레스는 순수하게 자아실현는 과정에서 발생하는 문제를 해결하기 위한 순수한 스트레스일뿐 그 외적인 사람과의 관계나 생계의 어려움에서 비롯된다면 사업가로써의 자질이 있는지를 의심해봐야 한다고 생각한다.

 내가 만드는 회사는 성공하기 위한 회사를 만들기 위해 구성원을 만족시키는 것이 아니라 나를 비롯한 구성원이 행복하기 하기 위한 회사를 만들고 그것을 바탕으로 수익까지 창출해내는 회사를 만들고 싶은 것이 진정한 바램이다.  

 


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상상하지 말라 - 그들이 말하지 않는 진짜 욕망을 보는 법
송길영 지음 / 북스톤 / 2015년 3월
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 왓 위민 원트(2000)라는 영화가 있다.

 

 주인공인 멜 깁슨이 우연한 사고로 여자들의 마음을 읽게 됨으로써 여자들의 욕망을 충족시키는 행동과 아이디어로 결국 사랑과 성공을 둘 다 잡고 끝나는 전형적인 해피엔딩 헐리우드 영화다.

 

 멜 깁슨 만큼은 아니더라도 사람의 마음을 금세 파악할 수 있는 능력을 키운다면, 험난한 비즈니스 시장에서 선점을 할 수 있는 기회를 얻지 않을까? 사람들의 니즈를 속속들이 파악하는 것은 거의 불가능한 일이고 엄청난 비용을 소모해야 확률을 높일 수가 있으니 말이다.

 

이 책은 2년 전 <여기에 당신의 욕망이 보인다> 라는 소셜미디어를 활용해 얻은  빅테이터를 분석하는 방법을 소개했던, 송길영 박사가 빅데이터에서 벗어나 사람들의 욕망을 보는 법을 제시해주고 있다. 

 

 그는 이제껏 우리가 시장을 바라보고 고정관념과 편견에 갇힌 상태로 쉽게 상상 하는 것에 대해 경계한다. 온갖 자원을 투입해서 값비싼 데이터를 얻었으나 그것을 어떻게 해석하느냐에 따라 금이 될 수 있고 똥이 될 수 있는 것이다. 

 

 문제는 그 해석을 하는 방법에 있어서 애초에 관찰이 부족한 나머지 내 생각대로 예단하고 그 결과를 바탕으로 내놓은 결정체가 상대방의 욕망을 해소할 것이라고 단정지어 버리는 사태를 초래할 수 있다는 것을 꼬집는다.

 

 우리가 상상하고 타켓을 삼았던 고객이 과연 우리의 고객일까? 그들은 우리가 생각하는 욕망을 그대로 가지고 있을까?  결론은 그렇지 않다는 것이다.

 

 많은 시간을 우리 사회가 제시한 틀안에서 사고하며 살아왔다. 그렇기 때문에 우리가 어떤 데이터를 해석해 나온 결과는 그 사회가 강요한 틀 이상을 넘기 어렵다. 이래서야 사람들이 원하는 것 을 앞서서 볼래야 볼 수 없다.  

 

 저자는 이러한 멋대로 하는 상상을 지양하고, 이를 극복하기 위한 해법은 '관찰'이라고 제시한다. 그 관찰 중에서도 '사람'을 맥락을 통해 관찰해야 한다. 우리가 팔 서비스나 상품이 누구에게 필요한지 보다는 '사람'을 길게 그리고 깊히 봐야 답이 보인다고 한다. 그 '사람'의 삶을 원초적으로 거슬러 올라가는 스캔 능력을 키워 '욕망'을 엿본다면 그 것을 해소시켜줄 것을 '제공'라는 이름으로 선물해주는 것이 우리가 지향해야 할 목표이다.

 

 이 욕망을 파악하는 것에는 제일 먼저 중요한 요소가 있다. 바로 '배려'에서 시작해야한다는 것이다. 우리의 성장 목표를 위한 마음을 담아 상품을 판매하고자 하는 의지는 일방적인 것으로 '배려'가 배제된 행위가 될 수 있어 메세지 전달이 어렵다. 하지만, '배려'를 기반으로 한 커뮤니케이션은 실패할래야 할 수 없다. 누가 나의 고민을 들어주고 이해하는데 적대감을 갖을 수 있겠는가. 배려를 받았다는 생각은 고마움과 부채감을 형성하게 되고 더 좋은 관계로 발전하게 된다.

 

 따라서 제목에 언급한 '상상하지 말라'는 우리들의 어설픈 상식에 기대어 섣부른 관찰과 섣부른 배려로 하는 '상상'을 하지말라는 의미였다.   

 

저자의 말을 빌려 한 마디로 요약하면, 바로 이것이다.

 

관찰하라, 관찰하라, 관찰하라. 그리고 상상하라.

 

 앞으로 나도 사업가가 될 것이지만, 내가 제공하는 가치는 꼭 상대방이 배려라고 여겨져야 하는 것이여야만 한다고 다짐해본다.

파괴적 혁신에는 관찰이 필수적이다. 자신이 아는 기존의 틀을 부정하고 새로운 대안을 찾아야하기 때문이다. 보통 수준의 혁신은 자신이 알고 싶은 것에 대한 가설에서 출발한다. p89

이 좋은 물건을 왜 안살까`를 궁금해할 것이 아니라, 이 물건이 사람들의 일상에 어떤 의미가 있을까`를 고민하라. 시선을 제품이 아니라 인간의 수준으로 끌어올리면 점차 내 텃밭을 넓힐 수 있다. p106

제품은 기술의 결과물이지만, 이것을 어떻게 팔 것인지는 기술과 아무런 상관이 없다. 그러니 사고의 중심을 기술에 놓지 말고 그것을 쓰는 사람의 일상생활에 놓아야 한다. p107

이처럼 어떤 사물이 절댓값을 가진 게 아니다. `맥락`에 따라 그 의미는 얼마든지 달라진다. 아이들의 일탈이라 하면 뭐니뭐니해도 방학이다. 생각만 해도 즐겁다. 하지만 엄마에게는 방학이 지옥이다. 널럴한 회사에 다니는 직무교육이 사육처럼 지루하고 짜증나지만, 밤낮없이 딱달하는 회사의 직원들은 외부 교육이 해방구처럼 즐겁다. p139

과거의 삶이 아니라 현재의 삶을 보라. 나의 선입견과 프레임으로 타인을 상상하지 말라. 나를 버리고, 사람들의 감성을 가져오라. p168

같은 현상을 보더라도 어떤 힌트를 얻는지는 관찰하는 사람에 따라 다르다. 더욱이 인간의 내면에는 하나의 자아가 아니라, n개의 자아가 있다. 어느 남성은 남편이자 아이 아빠이고, 회사의 직원이며 누군가의 친구이기도 하다. 어떤 여성은 다이어트를 위해 끼니를 거르다가, 다음 날에는 친구들과 피맥 파티를 한다. 따라서 한 명을 한 가지로 분류할 것이 아니라, 각각의 상황마다 다르게 분류해야 한다. 그 n개의 자아를 건드릴 때 사람들의 욕망을 정확히 끌어낼 수 있다.

그렇다면 n개의 자아는 무엇으로 움직이는가? 맥락이다. 맥락은 주체와 객체와 환경의 합이다. 맥락을 알 수 있으면 현상에 대한 해석이 가능하고, 유의미한 통찰을 얻을 수 있다. 그러니 맥락을 이해해야 한다. P176

데이터는 힌트만 줄 뿐 답을 주는 게 아니다. 데이터를 기반으로 통찰은 인간이 만드는 것이다. 선택의 사람의 몫이다. p181

자기만의 프레임에 갇힌 생각이나 한물간 통념을 `상식`이라 부르는 것은 일종의 형용모순이다. 상식 수준의 판단을 할 수 있으려면 변화하는 상식을 계속 찾아내는 능력이 있어야 한다. p192

누군가의 어려움을 알고 그들이 원하는 것을 배려하라는 말은 언뜻 한가한 소리처럼 들리지만, 사실 기업이 하는 모든 활동이자 그들이 지향해야 할 바다. 나아가 소비자를 어떻게 하면 잘 배려할 수 있는지는 기업의 핵심과제다. p229

상대방을 위해 `no`라고 말할 때 신뢰가 쌓이고 롱런할 수 있다. 고객의 사정이 좋아지면 자연스럽게 나의 매출도 오르는 것이지, 고객의 주머니를 털어 나만 돈 벌 수는 없다. 기업에 두 번 당하는 고객은 없다. p249

결국 관건은 무엇인가? 배려하라는 것이다. 사람들의 마인드를 읽고 배려해야 한다. 데이터를 볼 때도 단순히 그 안에 나타난 패턴을 해석할 것이 아니라 사람들의 마음을 봐야한다 상대의 마음을 알아야 그를 도와줄 수 있으니까. p251

배려 없는 비즈니스는 한 번 팔 수 있을 뿐이다. 반면 배려하는 비즈니스는 수백 번, 수만 번 팔 수 있다. 아무리 큰 기업이라도 동네에서 우동집 하는 것처럼 단골이 매일 오는 구조를 만들어야 한다. 사람에게는 평생 이어지는 라이프스타일이 있기에, 한 번 마음을 얻으면 그 관계는 평생 갈 수 있다. p262

데이터는 마음이 없다. 마음을 읽는 것은 사람, 바로 나와 당신이 할 일이다. 마음을 읽을 수 있으면 이해할 수 있고, 이해할 수 있으면 배려할 수 있다. 어떻게 상대방이 원하는 것을 줄지 고민하고 상상할 수 있게 된다. 그럼으로써 나의 팬이 생기고, 내 인생이 일로써 의미를 찾게 된다. p272


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