증권 분석가는 여러 CEO를 분석한 다음 그들이 "우월감, 특권의식, 관심과 존경 갈구, 관심의 중심에 서려는 욕구, 존경받고 있는 것처럼 보이고자 하는 열망, 과시 행위, 오만함 등 자아에 대한 부풀린 관념"을 얼마나 지니고 있는지 말해주었다. - P72
지금까지 테이커를 가려내는 두 가지 방법을 살펴보았다. 하나는평판에 관한 정보를 수집해 그 사람이 주변 사람을 어떻게 대하는지확인하는 일이다. 다른 하나는 그 사람의 행동을 관찰해 이기적인흔적을 발견할 경우 구애 행동 징후가 있는지 찾아보는 것이다. 자만심이 드러나는 사진, 자기 얘기에만 신경 쓰는 대화 그리고 엄청난 연봉 차이는 그 사람이 테이커라는 믿을 만한 신호다. 2001년 이후 세상이 대폭 변화하면서 이러한 신호를 예전보다 더 쉽게 포착할수 있게 되었다. 인적 정보망이 투명해지면서 다른 사람의 평판과구애 행동을 들여다볼 새로운 창문이 열렸다는 말이다. - P73
테이커가 올린 정보는 자화자찬에 자기중심적이고 자만심을 강하게 드러낸다는 평가를 받았다. 그들이 인용한 문구에서도 허세와 거만함이 드러난다. 또한 테이커에게는 페이스북 친구가 유난히 많다.
그들이 피상적인 관계를 구축해 자신의 성취를 과시하고 관심 속에머물려 애쓰기 때문이다. 허영심에 가득 찬 그들은 사진도 자신을더욱 돋보이게 하는 것으로 골라서 올린다. - P75
호의에 무언가 다른 의미가 함축돼 있으면 의미 있는 인간관계라기보다 일종의 거래처럼 느껴져 뒷맛이 쓰다. 진정으로 나를 돕고싶어 하는 것인가, 아니면 그 대가로 나중에 무언가를 부탁하려고이러는 것인가? - P84
호혜 원칙을 이용할 때 발생하는 두 번째 위험은 특히 매처에게 치명적이다. 기버는 가급적 더 많은 사람을 도우려 하고 테이커는이전에 깨진 관계를 보충하면서 인맥을 더 넓히려 애쓰는 반면, 매처는 그들보다 인맥을 더 좁게 구축하는 경향이 있기 때문이다. 링크드인 창업자 리드 호프먼은 매처가 ‘만일 당신이 나에게 무언가를해주면 나도 당신에게 무언가를 해주겠다‘는 원칙을 바탕으로 행동한다고 말한다. - P84
"그들은 자신에게 돌아오는 이익이 상대에게 돌아가는 이익보다클 때만 행동한다. 당신이 누군가를 도와줄 때마다 준 만큼 받는다는 원칙을 고집하면 인맥은 훨씬 더 좁아질 수밖에 없다."
보답을 기대하며 베푸는 매처는 자신을 도와줄 만한 사람만 도와준다. 그러나 베푼 만큼 정확히 돌려받는 것은 이익이라고 할 수 없다. - P85
호혜 원칙이 안고 있는 불리한 점이 누적되면 매처와 테이커의 인맥은 질적, 양적으로 제한적일 수밖에 없다. 호혜 원칙의 두 가지 위험은 모두 인맥을 근시안적으로 바라보는 데서 발생하지만, 테이커와 매처는 ‘어떤 사람과 주고받는 것이 가장 이익이 되는가‘라는 전제를 엄격히 지키려 한다.
핵심은 기버의 접근 방식이 인맥을 더 넓고 풍부하게 하며, 잠재적인 대가의 범위도 넓다는 점이다. 대가를 얻는 것이 기버가 인맥을 쌓는 동기가 아님에도 말이다. 한때 애플의 전도사이자 실리콘밸리의 전설이던 가이 가와사키 (Guy Kawasaki)는 상대가 어떤 사람이든 "일단 누군가를 만나면 ‘내가 이 사람을 어떻게 도울 수 있을지‘ 자문해보라"고 권한다." - P85
강한 유대관계는 결속감을 주고, 약한 유대관계는 새로운 정보에보다 효과적으로 접근하도록 다리가 되어준다. 강한 유대관계는 같은 사회적 테두리 속에서 맺어지는 경향이 있기 때문에 한 사람이 아는 기회는 이미 다른 사람도 알고 있을 확률이 높다. 반면 약한 유대관계는 그 범위가 넓어 다른 인적 정보와 접할 기회를 주거나 어떤 실마리를 발견하게 해준다. - P89
"리프킨은 자신이 누군가를 도와주면 그들도 다른 사람을 돕기를바랍니다. 누군가가 그의 조언으로 이익을 봤을 경우 그들도 남을돕기를 바라는 겁니다. 그것이 하나의 인맥을 만들어냅니다. 모두가그 안에서 서로 돕고, 또 다른 사람을 돕는 인맥 말입니다." - P102
천재는 이기적인 성향을 보이며 자신의 이익을 추구하고 다른 사람의 ‘두뇌와 에너지, 능력‘을 빨아들인다. 반면 천재를 만드는 사람은 대체로 기버다. 그들은 ‘다른 사람의 두뇌와 능력을 강화해 사람들 머리 위에서 백열전구가 반짝이고 아이디어가 흐르며 문제가 해결되도록 노력한다. - P114
‘책임 편향‘에는 보다 강력하고 설득력 있는 요인이 또 있다. 그것은 바로 정보의 불일치다. 우리는 남들의 공헌보다 자신의 공헌을 더 잘 알고 있다. 우리는 우리가 얼마나 노력했는지 확실히 알지만 배우자의 노력은 일부만 목격할 뿐이다. 누구에게 공로를 인정받을자격이 있는지 생각할 때 우리는 자신에 대한 정보를 더 많이 갖고있다. 실제로 자신과 배우자가 무엇을 했는지 목록을 작성하라고 하면, 자신이 한 일은 평균 열한 개를 쓰지만 배우자가 한 일은 여덟 개밖에 쓰지 못한다. - P141
기버는 큰 잠재력의 징후가 보일 때까지 기다리지 않는다. 그들은 타인의 의도를 신뢰하고 낙관적인 성향이 강하기 때문에 지도자,
경영자, 스승의 역할을 맡으면 모든 사람에게서 잠재력을 찾으려 한다. 기버는 기본적으로 모든 사람에게 잠재력이 있다고 본다. - P172
자기 자신에게만 집중한 상태에서 결정을 내리면 자아 위협감을 느껴 흔들릴 가능성이 크고, 또한 가급적 이상적인 선택을 찾으려고 끊임없이 고뇌하기 십상이다. 그러나 기버처럼 다른 사람에게 초점을 맞추고 결정을 내리면 자아 위협감이나 다른 사소한 것을 염려하는 일이 줄어든다. 더불어 전체를 바라보고 다른 사람에게 중요한 일을 우선시한다. - P191
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